Культивируйте неформальное лидерство

Лидеров, которые появляются внутри команд, иногда называют лидами или ведущими специалистами. Например, они могут называться техлидами, ведущими разработчиками, ведущими программистами и ведущими архитекторами. Общее у таких людей то, что они не будут линейными менеджерами своих коллег по команде. Неформальными лидерами становятся благодаря своим заслугам или принятым на себя обязательствам. Это предполагает ответственность, не имеющую ничего общего с ответственностью линейных менеджеров [Testa 2009: 53]. Когда подобные лидеры возникают сразу в нескольких местах, такое неформальное лидерство называется распределенным. Его возникновение логически связано с наличием в командах специалистов со склонностью к генерализации и расширенной трактовкой названий должностей.

Вы можете активно культивировать неформальное лидерство в своих командах, поддерживая зарождающихся лидеров (но не пытайтесь назначить кого-то на эту позицию!). Разрешите командам самим решать, нужны ли им техлиды, ведущие разработчики или другие лидерские роли. (Обратите внимание, что многие команды при отсутствии в их составе сильных лидеров могут проявлять признаки дезорганизованности. Возможно, вам понадобится подталкивать свои команды и помогать им решать проблемы с лидерством.)

Ни одна из упомянутых здесь ролей не затрагивает управленческий уровень. Именно благодаря этому неформальное лидерство позитивно сказывается на адаптивности организации. Воздерживаясь от появления очередного иерархического уровня для разнообразных ведущих специалистов, организация сохраняет гибкость при создании, перемещении и ликвидации этих ролей. Когда возникает потребность в ведущем графическом дизайнере, эту роль можно создать немедленно, а если потребность в соответствующих услугах со временем исчезнет, исчезнет и сама эта роль. При этом сотрудник остается. Но если роль точно эквивалентна должности, то для занимающего эту должность сотрудника пришлось бы искусственно придумывать нагрузку либо просить его перейти на другую должность, а то и вовсе уволить в связи с отсутствием для него объема работ. Необходимость принимать такие неприятные меры плохо сказывается на продуктивности компании.

Специалисты со склонностью к генерализации, расширенные названия должностей и неформальное лидерство – разные, но тесно связанные понятия (рис. 13.2). Хотя они склонны усиливать друг друга, вы можете вводить их одно за другим, что особенно важно, если вы постепенно делаете из бюрократической организации более гибкую. Но не спрашивайте меня, в каком порядке их следует вводить. Мой опыт ограничивается компаниями, где сотрудники относились к работе с энтузиазмом и были готовы проявлять гибкость, так что все три идеи находили себе применение одновременно.