Чек-лист для Agile-целей

Следует ли ставить только одну цель или их может быть несколько? Скотт Беркун рекомендует записывать цели в виде упорядоченного списка [Berkun 2008: 262]. Кен Бланшар также считает, что целей может быть много, при этом каждая из них должна быть описана на отдельном листе бумаги, но не более чем в 250 словах [Blanchard, Johnson 1982: 34]. Мое же мнение состоит в том, что лучше ограничиваться одной целью, по крайней мере в теории. Поскольку практика часто вносит свои коррективы, в итоге у вас могут появиться еще одна-две дополнительные цели.

Когда вы определитесь со своими целями, получившийся перечень можно сопоставить с чек-листом качественных критериев (например, с приведенным ниже смехотворно длинным списком). Он составлен на основе нескольких источников, включая знаменитые критерии SMART (я с ними не согласен) и керамические плитки с мудрыми изречениями, которыми у моей бабушки выложены стены в ванной комнате.

• Достаточно ли конкретна и понятна цель для того, чтобы люди понимали, что вы имеете в виду?

• Сформулирована ли цель достаточно просто и кратко, чтобы поместиться на небольшой карточке или стикере?

• Является ли цель конечной и измеримой, чтобы можно было точно определить, достигнута ли она?

• Легко ли ее запомнить и воспроизвести по памяти, чтобы люди могли сообщить ее другим?

• Является ли цель достижимой и реалистичной, так что у людей есть шанс ее достичь?

• Достаточно ли цель амбициозна и стимулирующа, не слишком ли она легка в достижении?

• Предполагает ли цель осуществление конкретных действий и может ли она быть поручена конкретным сотрудникам или командам?

• Достигнуто ли согласие относительно важности данной цели, чтобы люди испытывали к ней приверженность?

• Достаточно ли цель актуальна и полезна, чтобы люди не относились к ней безразлично?

• Привязана ли данная цель к конкретному моменту времени, понимают ли сотрудники, когда она должна быть достигнута?

• Является ли цель осязаемой и реальной, так что люди смогут увидеть конкретные последствия ее достижения?

• Способна ли данная цель мотивировать людей прилагать максимум усилий для ее достижения?

• Достаточно ли цель вдохновляющая и визионерская, помогает ли она людям увидеть общую картину?

• Базируется ли данная цель на ценностях и достаточно ли она фундаментальна, то есть привязана ли к ценностям компании, команды или личным ценностям сотрудников?

• Можно ли вернуться к данной цели в случае необходимости пересмотреть ее или внести в нее изменения?

Выбор целей в гибких методологиях сильно зависит от контекста, и в этом состоит решающее отличие от традиционной модели «управления по целям». Например: слишком банально предполагать, что все цели должны быть SMART-целями, то есть быть specific (конкретными), measurable (измеримыми), attainable (достижимыми), relevant (актуальными) и time-bound (ограниченными во времени). Если ваша цель – хорошо провести отпуск в Норвегии, то как вы собираетесь измерять ее достижение? Вы будете вести учет пережитых вами захватывающих приключений или подсчитывать, сколько раз за день вы рассмеялись? Имеет ли это значение для решений, которые вам необходимо принять в данный момент? А если ваша цель состоит в том, чтобы в следующем году победить конкурентов, то как вы собираетесь судить о том, достигнута ли она, – по размеру доходов, сумме прибыли, доле рынка, удовлетворенности сотрудников или клиентов? И какое это вообще имеет значение, если вам надо вдохновить людей сейчас?

Невозможно сформулировать цель, которая удовлетворяла бы сразу всем вышеперечисленным критериям. Вы просто должны выбрать несколько из них, которые важны для вас в текущей ситуации. Для одних целей важнее простота формулировки, а для других – конкретность действий, необходимых для ее достижения. Для одних целей важна измеримость, а другие должны вдохновлять. Главное, чтобы цели помогали людям принимать решения здесь и сейчас.

Есть несколько моментов, которых при постановке целей следует избегать. Сьюзан Хитфилд описывает пять возможных опасностей [Heathfield 2010a]:

• Цели не должны создаваться для того, чтобы запугивать людей или создавать для них угрозу увольнения в случае, если не будут достигнуты.

• Не следует устанавливать цели с намерением произвести впечатление на акционеров или сторонних наблюдателей.

• Цели не должны отдавать предпочтение краткосрочным интересам в ущерб долгосрочным.

• Цели не должны требовать слишком много внимания на составление планов действий, тем самым отвлекая от непосредственной работы над их достижением.

• Целей не должно быть слишком много. Звучит как прекрасная цель сама по себе.

Но самой опасной будет ситуация, когда менеджеры увязывают достижений целей с вознаграждением. В главе 5 мы обсуждали последствия внешней мотивации, которые чаще оказываются негативными, чем позитивными. Всегда старайтесь соединять поставленные цели с внутренней мотивацией сотрудников. Наслаждение отпуском – вознаграждение. А вот какой-то финансовый бонус, связанный с определенным количеством смеха в день, вознаграждением не является.

Резюмируем, чем постановка целей в Agile-менеджменте отличается от традиционной:

• Agile-цель – это цель более высокого уровня, она выше отдельных целей любых заинтересованных лиц. Это цель для всей живой системы, а не только для генерального директора или акционеров.

• От Agile-целей не требуется соответствия всем до единого критериям вроде конкретности, измеримости и так далее. Цель зависит от контекста. Иногда она должна быть вдохновляющей, а иногда – измеримой.

• Agile-цели не должны увязываться с вознаграждением или другими подобными стимулами. Внешняя мотивация извращает систему и имеет нелинейные последствия, которые часто начинают идти вразрез с достижением самой цели. Вместо этого цель должна быть обращена к внутренним потребностям людей.

• Разрешается менять цели чаще, чем раз в год. Цели создаются не для того, чтобы понравиться акционерам, а для того, чтобы дать сотрудникам ощущение направления.