Доверие

В литературе по менеджменту и лидерству доверие – одна из наиболее часто упоминаемых тем. Доверие между двумя людьми работает в обоих направлениях. Я могу решить доверять вам, а вы – мне, но одно от другого не зависит. В ситуации с менеджером и несколькими сотрудниками можно определить четыре типа доверительных отношений (рис. 7.2): 1) доверие команде; 2) доверие со стороны команды; 3) доверие членов команды друг другу; 4) доверие самому себе. Все эти типы отношений описаны ниже.

Доверяйте своей команде

После того как вы наделили людей полномочиями, вам следует (время от времени) откидываться в кресле и наслаждаться покоем, который наступил у вас в делах, – а также чаем с печеньем. Работают другие. Не вы. Это великолепно. Вопрос в том, как долго вам удастся поддерживать это состояние.

Когда наделенные обширными правами сотрудники приходят к вам и просят решить какой-либо вопрос, найдите способ заставить их разобраться с проблемой самостоятельно. Я слышал об одном менеджере, который каждый раз подбрасывал монетку, когда сотрудники просили его принять какое-либо решение. Таким образом он быстро приучил команду находить решения самостоятельно, поскольку им не нравилось, что это зависит от того, выпадет орел или решка. Я знаю, что некоторые коучи в качестве метафоры используют зеркало. Будучи менеджером (или коучем), вы тоже можете воспользоваться этим приемом. Так вы поможете их мыслительным процессам. Когда сотрудники приходят к вам и просят разобраться за них с какой-нибудь проблемой, вы просто направляете на них зеркало. Они видят в нем себя и понимают, что решение им предстоит искать самостоятельно.

Если член команды приходит к вам и просит сделать нечто, что вы уже делегировали другому сотруднику, объясните ему, что теперь этими вопросами занимается другой человек. Поясните, что доверие должно быть транзитивным. Если сотрудник A доверяет менеджеру M, а менеджер M доверяет сотруднику B, то по общему принципу сотрудник A должен доверять сотруднику B. Никогда не подрывайте доверие к сотруднику B, принимая решения вместо него, а тем более за его спиной!

И наконец, если никто так и не зашел к вам, не критикуйте сотрудников за то, что они не консультируются с вами, даже если принятое ими решение имеет ужасные последствия. Если вы хотите, чтобы с вами проконсультировались перед принятием конкретного решения, необходимо заранее объявить о своих ожиданиях. Конечно, если вы делали это, а команда пренебрегла вашими словами, то они подорвали ваше доверие к себе, и теперь им придется его восстанавливать. По моему мнению, они могли бы, например, купить вам коробку печенья.

Заслужите доверие своих сотрудников

Вы заметили, что я не стал называть этот раздел «Сотрудники должны доверять своему менеджеру». Доверие необходимо заслужить. А заслужить его можно, всегда выполняя свои обещания [Anderson 2004: 41].

Когда я говорю, что мы обсудим проблему позже, я действительно возвращаюсь к обсуждению этой проблемы. Если я обещаю прислать документ по электронной почте, я присылаю этот документ. А если я кому-нибудь говорю, что он полностью отвечает за результат, то я воздерживаюсь от вмешательства и занимаюсь своими делами, если только этот сотрудник не попросит моей помощи прямым текстом.

Недавно мой партнер пригласил одну из своих коллег провести уик-энд в нашем доме в Брюсселе. С утра мы ждали звонка, чтобы узнать, когда ее встречать на вокзале. Но она не позвонила. Когда наконец мы сами позвонили ей, она сказала, что не приедет по каким-то не очень ясным и не очень убедительным для нас причинам. Все доверие, которое я испытывал к этому человеку, мгновенно испарилось. Почему человек сначала обещает приехать, а затем даже не звонит, чтобы предупредить, что все отменяется, выше моего понимания.

Вы создаете доверие, просто выполняя то, что обещали. Доверие означает, что на вас можно положиться. Доверие легко создать, но еще легче его утратить. Люди подрывают доверие к себе, если их поведение непредсказуемо неприятно. Доверие также страдает, когда поведение людей предсказуемо неприятно (то есть если они всегда делают именно то, чего вам бы не хотелось) или даже непредсказуемо приятно (если кто-то поступает так, как вы хотите, когда вы меньше всего этого ожидаете).

Убедитесь, что ваше поведение как менеджера предсказуемо приятно, и я уверен, что у вас не будет никаких проблем с завоеванием доверия окружающих.

Помогайте людям доверять друг другу

Даже если вы доверяете сотрудникам, а они доверяют вам, потребуются определенные усилия, если они не склонны доверять друг другу. Это особенно верно для только что сформированных и географически распределенных команд, а также членов команд с разными названиями должностей (например, программистов и тестировщиков).

Когда доверие между членами команды находится на низком уровне (по любой причине), вам следует заняться коммуникацией и обязательствами.

Во-первых, вы должны предпринять меры для улучшения коммуникации между членами команды, расширяя ее диапазон и повышая ее качество. Ежедневные совещания-пятиминутки, размещение сотрудников в одном офисе, парное программирование и совместные мозговые штурмы – это тот минимум, который вы и ваша команда можете предпринять, чтобы лучше узнать друг друга (и заложить основы доверия).

Во-вторых, необходимо позаботиться о том, чтобы принятые на себя обязательства были результатом переговоров и строго исполнялись. Люди, ранее не участвовавшие в проектах с использованием Agile-методологий, особенно нуждаются в помощи. Помогайте отдельным членам команды выполнить то, на что они подписались, чтобы остальные могли им доверять. Если выясняется, что они не в состоянии выполнить свои обязательства, помогите им заявить об этом своевременно и открыто.

Ваше участие может оказаться вовсе ненужным, если команда имеет большой опыт в совместной реализации проектов. Но если в составе команды возникли небольшие изменения, вам нужно тщательно следить за тем, чтобы новые участники были полностью вовлечены в коммуникацию и процесс принятия и выполнения обязательств, а также располагали возможностями заслужить доверие своей новой команды.

Доверяйте себе

Каждый раз, когда мне приходится летать самолетами, я становлюсь свидетелем демонстрации мер безопасности, которые напоминают мне, что я должен надеть кислородную маску прежде, чем начну помогать противно орущим детям. Вы можете спасти других, только если сначала спасете самого себя. По другой версии этого же принципа, вы сможете любить других, только если полюбите себя.

В результате у меня возникла мысль предложить следующую альтернативную формулировку:

Вы сможете доверять другим, только если сначала будете доверять самому себе.

В своей книге «Искусство управления IT-проектами»[38] Скотт Беркун объясняет, почему вера в себя так важна [Berkun 2008: 256]. Вы должны верить в себя и доверять своему разуму и здравому смыслу, даже если остальные с вами не согласны. Вы можете изменить свое мнение только в случае, если стали известны убедительные новые факты, а не под давлением других людей. Когда вы занимаетесь чем-то, во что не верите, вы подрываете свое доверие к самому себе. Человек, привыкший полагаться на себя, доверяет своему мнению, но позволяет новой информации изменить его.