Линейный и проектный менеджмент

Мое имя в Голландии не самое распространенное. Поэтому на разных этапах моей карьеры мне приходилось мириться с тем, что его часто коверкали. Временами из-за этого возникали недоразумения. Когда имена людей или названия предметов похожи, многие склонны почти не замечать остальных различий между ними. Если бы имя Эллы Фицджералд было не Элла, а Юрген, то, уверен, коллеги попросили бы меня спеть.

Мне кажется, что с термином «менеджер» есть точно такая же проблема.

В 2005 году группа людей, специализирующихся в области управления (проектные менеджеры, линейные менеджеры и др.) собрались вместе и опубликовали Декларацию взаимозависимости (рис. 2.4).

В первом воплощении декларация в первую очередь предназначалась проектным менеджерам. Позднее стало ясно, что ее принципы могут быть интерпретированы более широко и применены к «менеджменту в целом». И все же в первую очередь декларация ориентирована на управление проектами по разработке ПО, а не на управление группами людей. Это необходимо подчеркнуть, поскольку именно авторы декларации впоследствии основали организацию Agile Project Leadership Network.

К сожалению, проектный менеджмент и функциональный (линейный) менеджмент часто путают. В ряде отличных книг, написанных ведущими экспертами, включая «Гибкий менеджмент» (Agile Management) [Anderson 2004], «Управление Agile-проектами» (Managing Agile Projects) [Augustine 2005] и «Гибкое управление проектами» (Agile Project Management) [Highsmith 2009], вопросы проектного и функционального менеджмента обсуждаются параллельно. Та же ситуация наблюдается и на многих форумах, в блогах и журналах. Мне бы хотелось, чтобы это было не так, поскольку проектный и линейный менеджмент – не одно и то же. Это все равно что путать разработчиков ПО с системными администраторами. Возможно, они разделяют одни и те же идеи, смеются над одними и теми же шутками и (фигурально выражаясь) стригутся и одеваются одинаково, но все же это разные люди. (Я серьезно. Попробуйте попросить разработчика софта починить вам компьютер. Но лучше даже не пробуйте.)

Не делая четкого разграничения между линейными менеджерами и менеджерами проектов, мы затрудняем понимание и теми и другими своей роли в компаниях, практикующих гибкие методологии разработки. К счастью, я далеко не единственный, кто это понимает. В нескольких книгах, вышедших задолго до моей, включая «За закрытыми дверями» (Behind Closed Doors) [Rothman, Derby 2005] и «Управление разработкой ПО на основе Lean-методологий» (Leading Lean Software Development) [Poppendieck 2009], функции линейных менеджеров в компаниях, специализирующихся на разработке ПО, изложены более четко.

В своей книге я последовательно провожу различие между линейным и проектным менеджментом. Моя основная цель – помочь линейным менеджерам (включая тех, кто руководит командами разработчиков, и лидеров команд) понять, в чем состоит их роль в компании. Но я уверен, что и проектные менеджеры, системные менеджеры, сервис-менеджеры, офис-менеджеры и кофе-менеджеры тоже найдут для себя в этой книге некоторые интересные моменты.

А что касается тех, кто думал, открывая эту книгу, что я DJ Юрген, то им не повезло.