Разработка системы управления результативностью

Ниже представлены девять стадий разработки и внедрения системы управления результативностью. На каждом этапе требуется узнавать мнение и получать санкцию высшего руководства, а также привлекать линейных руководителей, персонал и их представителей к участию. Необходимо также проинформировать персонал о целях программы, ее стратегии, особо отмечая, какие выгоды получат они сами и компания в целом.

Стадия 1. Диагностика

В результате этого анализа должно быть установлено, насколько следующие требования соответствуют существующему положению дел в организации:

• Процессы управления результативностью соответствуют культуре организации, среде, в которой она функционирует, а также характеристикам персонала и практикуемым методам выполнения работ.

• Высшее руководство компании оказывает полную поддержку программе.

• Все заинтересованные стороны рассматривают процессы управления результативностью как естественные составляющие эффективного руководства и методов выполнения работ.

• Линейные руководители привержены принципам управления результативностью.

• Линейные руководители обладают умениями и навыками для эффективного выполнения своих обязанностей по управлению результативностью.

• Персонал считает, что управление результативностью осуществляется менеджерами эффективно.

• Персонал полагает, что извлекает выгоду из управления результативностью в плане получения хорошей обратной связи, руководящих инструкций, поддержки в развитии своих талантов и карьерном росте.

• Процессы управления результативностью интегрированы в процессы стратегического и бизнес-планирования.

• Процессы управления результативностью интегрированы в другие процессы управления персоналом.

• Процессы управления результативностью помогают объединять в единое целое цели компании, командные и индивидуальные цели.

• Процессы управления результативностью помогают согласовывать организационные и индивидуальные цели, но это не иерархически организованный спуск целей сверху вниз. Отдельным сотрудникам и командам предоставляется возможность выдвигать свои идеи по поводу того, чего они могут достичь, и к их мнению прислушиваются.

• Процессы управления результативностью основаны на существовании общности интересов в организации и уважают индивидуальные потребности.

• Все группы заинтересованных лиц в организации вовлечены в создание, разработку, и внедрение управления результативностью. Сюда входит высшее руководство, линейные руководители, руководители групп, отельные сотрудники и представители профсоюзов или сотрудников.

• Процессы управления результативностью прозрачны, справедливы и беспристрастны.

• Менеджеры и лидеры групп предпринимают шаги, чтобы обеспечить единое понимание будущего, стратегии, целей и ценностей организации.

• Процессы управления результативностью используются менеджерами и лидерами групп, чтобы дать людям почувствовать, что их ценят.

• В управлении результативностью акцент делается на развитие сотрудников. Финансовое вознаграждение имеет второстепенное значение, если вообще ассоциируются с концепцией управления результативностью.

• Существуют структуры компетенций, которые были специально разработаны для данной организации с привлечением всех заинтересованных групп.

• Информация о целях и функционировании системы управления результативностью, а также о приносимых ей выгодах для всех заинтересованных групп доносится до их сведения полноценно и эффективно.

• Обучение управлению результативностью предоставляется менеджерам, руководителям групп и рядовым сотрудникам.

Стадия 2. Планирование

Для планирования и внедрения управления результативностью необходимо следующее:

• Обобщить результаты диагностического анализа, оценить ситуацию, определить причины изменений и общий подход, который будет применен для внедрения новых или усовершенствованных процессов управления результативностью.

• Определить цели, которых необходимо достичь при введении новых порядков. Сюда относится повышение результативности через создание профессиональной культуры, поддержка базовых ценностей, развитие навыков, компетенций и потенциала сотрудников, содействие управлению талантами, а также создание базы для системы оплаты труда.

• Оценить ресурсы, необходимые для развития и внедрения управления результативностью.

• Оценить издержки и выгоды от предлагаемой схемы развития и внедрения.

• Произвести всестороннюю оценку подхода к управлению результативностью, а также того, каким образом она должна быть внедрена и поддерживаться в дальнейшем.

Один директор по управлению персоналом сообщил нам, что при рассмотрении вопроса внедрения системы управления результативностью:

было принято решение отказаться от формализма в политике компании, т. к. мы стараемся не использовать формальные мероприятия и процедуры – только в тех случаях, когда без них не обойтись.

Стадия 3. Составление программы

Программа должна включать в себя график достижения целей, согласованных на стадии планирования, учитывающий разнообразные процессы управления результативностью (планирование, анализ и оценка). В ней детально должны быть проработаны следующие процессы:

• Получение санкции и поддержки со стороны высшего руководства.

• Вовлечение линейных руководителей и определение их требований к системе управления результативностью с учетом необходимости их полной погруженности в проект.

• Вовлечение персонала и их представителей в разработку дизайна проекта с целью возникновения у них чувства причастности.

• Обучение менеджеров и персонала умениям, связанным с управлением результативностью (как), и аспектам целесообразности управления результативностью (зачем).

• Формирование ресурсов, необходимых для внедрения проекта (человеческие ресурсы и финансовые средства).

• Пилотное тестирование предлагаемого проекта.

• Установка графика разработки и внедрения.

• Донесение информации о деталях плана и проекта до сведения сотрудников (очень важно, чтобы это было сделано тщательно и своевременно).

• Определение критериев успеха.

• Мониторинг и оценка внедрения, включая сроки.

Стадия 4. Разработка проекта

При разработке проекта управления результативностью и определении необходимых процессов следует учитывать следующие пункты:

• Цели и задачи управления результативностью, какие выгоды получат от их достижения все заинтересованные группы, и каким образом данные цели могут быть достигнуты.

• Различные потребности и мнения разных групп заинтересованных лиц.

• Назначение целей – в какой форме они будут представлены, как они будут измеряться.

• Каким образом индивидуальные цели будут соотноситься с корпоративными целями.

• Каким образом цели будут согласованы.

• Каким образом будет осуществляться планирование результативности.

• Использование программ саморазвития.

• Подходы к управлению результативностью на постоянной основе.

• Каким образом и когда должны проходить совещания по анализу управления результативностью, в условиях, при которых будет происходить искренний диалог, а также будут определены зоны ответственности обеих сторон как при подготовке к совещанию, так и при его проведении.

• Необходимая документация – обеспечение ее простоты в использовании.

• Способы применения данных результативности, включая оценку трудового капитала или управленческие информационные системы, такие как «информационные панели».

• Взаимосвязь с системой оплаты труда в соответствии с вкладом, каким образом аттестации повлияют на начисление заработной платы.

• Какой вид рейтинга, если он необходим, должен быть использован.

• При условии использовании рейтинга, каковы методы достижения справедливости и последовательности в действиях и решениях.

• Использование метода обратной связи «360 градусов».

• Применение самооценки, оценки со стороны коллег или команды.

• Определение умений, необходимых менеджерам и способов их развития (см. ниже).

• Каким образом управление результативностью соотносится с другими формами управления трудовыми ресурсами и инициативами, такими как управление карьерным ростом, управление талантами или планирование преемственности.

• План по достижению приверженности линейных руководителей и рядовых сотрудников концепции управления результативностью.

• План по поддержанию функционирования системы управления результативностью после ее внедрения.

Стадия 5. Пилотное тестирование

Желательно провести пилотное тестирование предложенных мер по управлению результативностью, возможно в одной из структур организации. В идеале тест должен продолжаться в течение года и включать в себя: составление трудовых договоров, постановку задач, оценки результативности, подготовку планов саморазвития и остальной документации. Требуется определить цели тестирования и разработать критерии оценки данных тестирования в каждой из областей.

Стадия 6. Информирование

Всем сотрудникам должно быть предоставлено сводное описание проекта управления результативностью, в котором описываются цели проекта, порядок работы и выгоды, получаемые при его реализации всеми заинтересованными лицами. В некоторых организациях были созданы громоздкие, излишне детальные информационные документы, но часто бывает достаточно сжатых документов, если они написаны простым языком и хорошо проработаны.

Желательно дополнить письменные указания информационными совещаниями с помощью системы инструктажа, если таковая имеется. В больших или рассредоточенных компаниях ответственность за проведение таких совещаний возлагается на линейных руководителей, которые прежде должны быть сами обучены, как это правильно сделать.

Стадия 7. Обучение

Управление результативностью дело непростое. Оно требует наличия высокого уровня навыков и умений от всех, вовлеченных в процесс. Между тем, необходимые навыки, скорее всего, будут еще достаточно слабы, или у сотрудников будет отсутствовать опыт применения их на практике. Пример – обратная связь, которая должна мотивировать персонал и содействовать его развитию. Организовать ее в первый раз (если вы не делали этого ранее) вовсе не легко. Для многих людей получить отзыв на свои действия, отреагировать на него и предпринять соответствующие действия – это совершенно непривычное умение. Также незнакомыми процессами могут оказаться: согласование целей и требований к компетентности, применение процедур измерения результативности и методов анализа, а также использование оценок эффективности. Многие могут быть незнакомы с концепциями планирования саморазвития и самоуправляемого обучения.

Основными умениями управления результативностью, которыми сотрудникам надо овладеть, являются:

• Определение ответственности и основных показателей деятельности.

• Постановка целей.

• Идентификация и применение критериев эффективности труда.

• Идентификация и оценка компетенций и требований к поведению.

• Предоставление и получение обратной связи.

• Постановка вопросов и умение слушать и слышать.

• Определение потребностей развития, подготовка и реализация планов самосовершенствования.

• Диагностика и решение проблем эффективности труда.

• Наставничество.

Обучение может быть организовано в виде официальных курсов, но существует лимит времени, которое может быть потрачено на обучение. Также необходимо постоянное стимулирование, коучинг, методологическая основа и поддержка. Они могут быть предоставлены отделом управления персоналом, а также выгодно дополнены работой опытных линейных руководителей в качестве наставников.

Один из опрошенных нами сотрудников особенно подчеркнул важность обучения:

Людям необходимо увидеть преимущества управления результативностью, и я полагаю, что обучение является здесь ключевым моментом – люди практически оценивают себя по тому, сколько курсов они прошли. Вот, что играет для нас важнейшую роль.

Джейн Хэнсон из компании First Direct рассказала нам о принятом в ее компании подходе к обучению:

Мы только что разработали три модуля обучения управлению результативностью. Первые два предназначены для руководителей групп или линейных руководителей, которые только что вступили в должность. Эти модули раскрывают основы управления результативностью. Первый посвящен циклу эффективности – циклу планирования, поддержки, мониторинга и анализа. Мы обсуждаем вопросы работы с отстающими сотрудниками, каким образом награждать и поощрять успешных сотрудников, и каким образом необходимо планировать свое время, чтобы не тратить 40 % своего времени на 20 % отстающих. Мы предоставляем различные инструменты и методики для успешного руководства персоналом.

Второй модуль более сложный, т. к. охватывает потенциальные проблемы при работе с людьми: как следует решать подобные проблемы, что необходимо сделать – например, провести расследование для установления истинного положения дел. Также мы работаем с системой дисциплинарных мер.

Третий модуль разработан для наших более опытных менеджеров – людей, которые вовлечены в интенсивный коучинг и оказание поддержки персоналу. В данном модуле рассматривается, что произойдет в результате ошибок руководства – каковы их последствия для бизнеса, как применять дисциплинарные меры, если все остальные методы воздействия не привели к желаемому результату?

Задача этой трехсоставной системы обучения заключается в оказании поддержки менеджерам по мере их развития и вовлечения в более сложные проблемы, сопутствующие развитию сотрудников, и по мере полного овладения управлением результативностью. Мы также рассматриваем вопросы их собственного развития, размышляя об их будущей роли в компании.

Мы не организуем специального курса, например, на тему проведения аттестации. Но мы учим руководителей групп и менеджеров, что если человек не знаком с данным процессом, и это его первая аттестация, необходимо выделить время для встречи с данным сотрудником, вместе просмотреть документацию и объяснить, что вы ожидаете от него на сессии оценки результативности. Мы придаем особое значение тому, что это двусторонний процесс, обращая внимание на необходимость вклада в обсуждение отдельных сотрудников, т. к. не только мнение менеджера играет роль – мнение всех работников компании также значимо.

Стадия 8. Поддержание в рабочем состоянии

Процессы управления результативностью необходимо культивировать. Основная ошибка многих компаний – думать, что нужно лишь разработать простую систему управления результативностью, под звуки фанфар представить ее с помощью глянцевой брошюры, провести один-два тренинга по полдня, и все будет идти по плану. Но так не бывает. Необходимо разработать и внедрить планы, стимулирующие линейных руководителей выполнять свои обязанности по управлению результативностью надлежащим образом на постоянной основе, а также в случае необходимости оказать им требуемую помощь и предоставить методические материалы. Сотрудников также необходимо стимулировать участвовать в процессе и оказывать им поддержку. Систематический мониторинг и оценка управления результативностью являются основополагающими моментами для получения информации, необходимой для эффективного функционирования системы.

Один из опрошенных нами сотрудников рассказал о подходе к поддержанию в активном состоянии системы управления результативностью:

У нас имеется определенный процесс, и мы призываем людей придерживаться его. Мы говорим менеджерам: «Если к концу года вы этот процесс не завершили, то все равно придется принимать решение по пересмотру заработной платы». Это является огромным стимулом. Мы делаем все возможное для того, чтобы напомнить людям о необходимости завершения процесса. Мы используем экранные заставки с фразой «Вы завершили процесс?». Мы постоянно напоминаем сотрудникам: «Если вы к концу года не достигните с вашим менеджером соглашения по результативности своей работы, то вы не получите повышения заработной платы». На внутреннем сайте компании имеется кнопка помощи, а также номер телефона и электронный адрес, по которым можно обратиться за поддержкой.

Мы предоставляем информационные материалы для линейных руководителей. У нас имеется обучающая программа по управлению результативностью, посвященная его основным принципам. Ее прошли большинство наших менеджеров. На корпоративном сайте компании есть ссылка на ресурсы поддержки HR-отдела, где, используя подсказки и разнообразные средства, сотрудники смогут пройти курс до конца. В текущем году мы работаем с командой топ-менеджеров, чтобы посмотреть, «как пойдет». Получается довольно познавательно. Также у нас проводится мастер-класс для пожилых людей. В настоящий момент мы исследуем возможности применения онлайн-обучения.

Стадия 9. Оценка

Очень важно следить, насколько эффективно работает система управления результативностью. В идеале стоит оценивать ее раз в год. Энгельманн и Рёш[77] предположили, что следующие вопросы должны быть изучены при оценке системы результативности:

• Насколько хорошо она поддерживает цели организации.

• Как она взаимосвязана с ключевыми факторами успеха компании.

• Насколько хорошо она идентифицирует и формулирует личные цели.

• Насколько хорошо она устанавливает связь между служебными обязанностями и расчетными показателями.

• Насколько эффективно она стимулирует саморазвитие.

• Насколько она легка (или сложна) в использовании.

• Насколько объективными или субъективными, ясными или двусмысленными являются критерии оценки.

• Соответствует ли она политике и процедурам компании.

• Применяют ли ее справедливо и регулярно.

• Насколько хорошо обучены руководители и сотрудники применению данной системы и работе в ее рамках.

• Каким образом она соотносится с системой начисления заработной платы.

В парламенте Шотландии определение «хорошей» системы управления результативностью является основой для ее оценки:

• Новые сотрудники изначально знают, что от них ожидается.

• Всем понятны корпоративные цели, и все пытаются их достичь.

• Цели являются конкретными, измеряемыми, достижимыми, релевантными, привязанными ко времени (SMART).

• Существует система регулярного получения обратной связи по результативности.

• В наличии имеются документально оформленные свидетельства для проведения оценок.

• Существует формализованный план личного развития, который призван содействовать самосовершенствованию и/или повышению производительности труда.

• Линейные руководители предоставляют, а персонал проходит обучение, необходимое для поддержки как отдельно взятых сотрудников, так и организации в целом.

• Всегда наготове система поддержки для исключения низкой результативности.

Оценка процессов управления результативностью может быть осуществлена с помощью опроса или через заполнение сотрудниками анкеты сразу же после прохождения оценочной сессии. В ходе опроса или анкетирования их попросят высказать свое мнение (например, полностью согласен, частично согласен, частично несогласен, полностью несогласен) по отношению к следующим утверждениям:

• Мне в достаточной мере была предоставлена возможность участвовать в формулировке моих целей.

• Я полностью уверен, что поставленные задачи были адекватными.

• Я полагаю, что совещание по согласованию целей помогло мне сконцентрироваться на том, чего именно я стремлюсь достичь.

• В течение года я получал от своего руководителя обратную связь по вопросу качества моей трудовой деятельности.

• Мой руководитель всегда был готов помочь мне советом, когда я сталкивался с проблемами в работе.

• Оценка результативности работы была проведена моим руководителем корректно и с пользой

• Мой руководитель полностью признал все мои достижения за текущий год.

• Если во время оценочной сессии звучала критика, то она была основана на фактах, а не на мнениях.

• Мой руководитель предоставил мне достаточно возможностей обсудить причины любых проблем с моей работой.

• Я считаю, что в общем замечания, сделанные менеджером во время интервью, были справедливы.

• Результатом сессии оценки результативности стал четкий план дальнейших действий, с которым я согласился.

• После совещания я ощущаю себя высокомотивированным человеком.