Глава 5. Управление результативностью и человеческий капитал

В последние годы в центре внимания менеджеров оказалась концепция человеческого капитала. Сейчас общепризнанно, что материальные ценности и различные формы капитала составляют лишь малую часть реальной стоимости организации. Остальное заключено в так называемых «нематериальных активах», а это в значительной мере люди – интеллектуальный капитал. Сотрудники и их навыки, способности, знания и опыт, плюс готовность применять все это в интересах своей компании вносят огромный вклад в успех организации и являются важным источником конкурентного преимущества. В отличие от других форм капитала, человеческий капитал крайне сложно скопировать, он зависит от целого комплекса управленческих и мотивационных факторов и окружения компании.

На сегодняшний день предложено немало моделей оценки человеческого капитала. Однако действенных параметров измерения этой ценности и информирования о ней по-прежнему не хватает. Да и те, что существуют, оценивают результативность скорее ретроспективно, по данным за прошлые периоды, а не прогнозируют наиболее вероятную будущую результативность. Исследование, проведенное для CIPD в 2002 г. профессором Гарри Скарборо и Хуанитой Элиас[46], обнаружило очень мало общего между организациями в отношении оценки человеческого капитала. Тем не менее, оно установило, что ряд компаний подчеркивают ценность человеческого капитала с помощью той или иной формы оценки компетенций. Исследователи также сделали вывод о невозможности подобрать один-единственный показатель для измерения вклада человеческого капитала. Любые оценочные системы должны сочетать ряд количественных и качественных показателей.

Многое свидетельствует о необходимости адекватного измерения человеческого капитала. Как показало исследование Джона Парселла и его коллег, проведенное для CIPD[47], внутренние параметры результативности имеют решающее значение для выявления проблем, мониторинга выполнения плана и взаимной интеграции всех составляющих бизнес-деятельности. Повышению результативности служит механизм обратной связи. На уровне организационной политики адекватные показатели человеческого капитала также были признаны необходимыми для обоснованного принятия решений относительно потенциальной результативности организации в долгосрочной перспективе. Доклад рабочей группы при государственном секретаре торговли и промышленности «Отчетность для людей» (Accounting for People), подготовленный DTI (Департамент торговли и промышленности. – Прим. ред.) в 2002 г. под руководством Дениз Кингсмилл[48], свидетельствует: необходимость более эффективной административной отчетности о человеческом капитале стала общепризнанной. В документе содержится следующая рекомендация:

…директорам компаний, публикующим операционную и финансовую отчетность, а также главам всех правительственных и прочих учреждений, публикующих отчетность аналогичного назначения, следует включать в них информацию об управлении человеческим капиталом в данной организации или разъяснять, почему эти данные отсутствуют.

Эта рекомендация основывается на убеждении, согласно которому:

…в большинстве организаций связь между политикой и практикой управления человеческим капиталом и результативностью важна и является весомым фактором. Есть все основания полагать, что распространение информации о том, как они взаимосвязаны, положительно скажется на оценке стоимости организации и на эффективности работы менеджеров. В этих случаях обнародование информации повышает ценность финансовых отчетов и приобретает большое значение для эффективного функционирования рынков ценных бумаг.

С учетом мнения Кингсмилл были разработаны рекомендации по составлению операционных и финансовых отчетов. Однако теперь в нем вместо требования «организациям следует обнародовать данные по результативности» используется формулировка «следует сообщать информацию, относящуюся к делу, по мнению их менеджеров». Очевидно, есть разница между «данными по…» и «относящейся к делу информацией». Но каким бы ни был результат этого процесса консультаций, нельзя спорить с тем, что данные по результативности – важный источник сведений о человеческом капитале и его вкладе в бизнес. Эд Лоулер[49] утверждает:

Очень трудно эффективно управлять человеческим капиталом, не имея системы измерения результативности и резервов ее увеличения. … Эффективная система управления результативностью должна стать ключевым элементом при создании системы управления человеческим капиталом в любой организации.

На самом базовом уровне процесс управления результативностью дает понять организации, насколько успешно ее сотрудники выполняют поставленные перед каждым из них задачи. 62 % респондентов нашего исследования сделали постановку целей частью своего процесса управления результативностью, и для большинства это означало привязку задач к деловой стратегии. В ходе изучения кейсов мы также установили, что многие системы управления результативностью разработаны с тем расчетом, чтобы оценивать как данные «на входе» процесса производства (навыки и опыт исполнителей работ), так и «на выходе» – достижение целевых показателей. Далее мы обнаружили, что все больше организаций при управлении результативностью придают значение не только тому, что делают сотрудники, но и тому, как они это делают. Соответственно, все шире распространяются поведенческие схемы. В некоторых системах уже сложились процедуры и определения, и донесения целевых поведенческих показателей.

Таким образом, на более высоком уровне данные, полученные с помощью системы управления результативностью, могут свидетельствовать о способностях и компетенциях сотрудника, готовности к должностному росту или расширению полномочий, соответствии реального поведения требуемому. Несмотря на аргумент, что управление результативностью обеспечивает большой объем ценного материала о вкладе человеческого капитала в успех фирмы, мы почти не встретили свидетельств того, что организации проводят эту связь. Этот вопрос мы намерены исследовать в оставшейся части данной главы.