Связь управления результативностью и оплаты труда

Как показало исследование CIPD, управление результативностью не обязательно ассоциируется с оплатой труда, хотя часто это именно так. Только 42 % респондентов работают сдельно. В некоммерческих организациях их доля еще меньше – 29 %.

Исследование, между тем, продемонстрировало, что сдельная оплата – как то: оплата в соответствии с результатом, компетенциями или вкладом – остается важной составляющей многих систем управления результативностью. Причины того, что многие организации предпочитают сдельную оплату труда, следующие:

• Это честно и справедливо, если вознаграждение сотрудников будет дифференцировано в соответствии с результатом, компетенциями или вкладом.

• Такой тип оплаты труда демонстрирует важность результатов и компетенций.

• Такой тип оплаты труда мотивирует людей более результативно трудиться или развивать свои навыки и компетенции.

Первая причина неоспорима. Многие, включая членов профсоюзов, согласны с тем, что чем лучше работник, тем больше он должен зарабатывать. Вторая причина тоже в некоторой степени верна. Но стоит учесть, что есть и другие, может даже более эффективные способы показать значимость результатов и компетенций – например, с помощью управления результативностью. Третья причина сомнительна. Никто еще не смог доказать, что ограниченная сумма денег, которую подразумевают многие схемы сдельных выплат, способна стать стимулом, мотивирующим людей. И действительно, исследовательские проекты, такие как, например, проведенное Марсденом и Френчем[61], показали, что хотя некоторых людей мотивирует крупная сумма, полученная ими при оплате по результату, большинство, которые столько не зарабатывают, становятся демотивированы. Таким образом, оплата по результату оказывает скорее негативное, чем позитивное влияние.

На самом деле, такая ситуация не обязательно всегда имеет место. Проблема со сдельной оплатой заключается не в том, что идея плоха, а в том, что ее реализация проваливается. Правильно использовать систему сдельной оплаты в управлении действительно очень трудно, и в первую очередь страдает управление результативностью. Это означает, что можно разработать объективные и приемлемые рейтинги в обоснование решений по сдельной оплате, но люди все равно будут считать, что линейные менеджеры пользуются этими рейтингами нечестно, несправедливо, непоследовательно, а также совершенно отсутствует прозрачность в принятии соответствующих решений. Оправдано или нет такое мнение – это неважно. Но так воспринимают схему сдельной оплаты большинство людей, и по этой причине данная схема часто терпит неудачу. Организации внедряют сдельную систему оплаты, не учитывая, что все зависит от эффективного управления результативностью, которому доверяют те, на кого оно оказывает влияние. Поэтому совершенно необходимо вначале научить менеджеров грамотно осуществлять руководство в системе управления результативностью. А это требует сил и времени. Чтобы внедрить систему сдельной оплаты или чтобы основательно пересмотреть существующую, потребуется три года и больше, если надо будет налаживать управление результативностью и развивать умение – и желание – линейных менеджеров осуществлять его.

Есть еще одна сложность с тем, чтобы через управление результативностью обосновывать решения по зарплате: наиболее распространенный подход состоит в использовании оценки результативности, которая вырабатывает рейтинги, а на их основе рассчитывается заработная плата – часто с помощью формулы (матрицы оплаты). Такой подход может вступать в конфликт с целями развития и мотивации сотрудников. На сессии оценки эффективности основное внимание будет уделяться рейтингам, составленным по результатам работы, и тому, сколько денег предстоит получить. Моменты, касающиеся развития и нефинансового вознаграждения отойдут на второй план, оттесненные вопросами о зарплате. Как сказал нам Нигель Тёрнер, директор по персоналу Royal Free Hampstead NHS Trust:

Я всегда был уверен, что привязка системы оценки к оплате труда вредит результатам. Вы многое теряете и в плане проведения открытой дискуссии, и в плане определения потребностей в развитии.

Многие организации стремятся преодолеть эту проблему практикой проведения оценочных сессий и принятия решений об оплате в разные дни, часто с промежутком в несколько месяцев. Некоторые стараются совсем обойтись без «формульных» подходов (рейтинги и матрицы оплаты), хотя невозможно полностью отказаться от связи сдельной оплаты труда с какой-либо формой оценки.