Возможный отклик практиков

Ключевой вопрос звучит так: «Что могут сделать практики для решения проблем, описанных теоретиками?» Рассмотрим ряд предложений.

Проблема 1. Готовность и способность линейных руководителей управлять результативностью

Это, пожалуй, самый сложный вопрос. Если его не решить, внедрение управления результативностью окончится провалом. В главе 1 описывались восемь приемов, помогающих убедить линейных руководителей в достоинствах новой системы и научить их ее применять. Перечислим их:

• Лидерство, начиная с верхнего уровня.

• Привлечение линейных руководителей к разработке и реализации процесса управления результативностью.

• Использование компетенций в управлении результативностью в качестве ключевого показателя при оценке результатов труда менеджеров.

• Обратная связь по методу «360 градусов» или аттестация вышестоящих нижестоящими для оценки управленческих способностей линейных руководителей с целью выявления и устранения недостатков.

• Регулярное изучение отклика сотрудников на управление результативностью и устранение недостатков.

• Систематическое обучение навыкам управления результативностью, которыми должны владеть менеджеры.

• Постоянное наставничество и поддержка каждого менеджера, в качестве дополнения к формальному обучению.

Проблема 2. Сложность управления результативностью

Управлять результативностью сложно. Об этом нужно помнить, создавая эту систему и принимая вышеперечисленные меры для развития требуемых способностей у линейных руководителей. Этот аспект требует постоянного внимания. Недостаточно организовать для менеджеров однодневный семинар по постановке целей и проведению аттестации. Управление результативностью и необходимые для этого навыки должны являться неотъемлемой частью первоначального и продолжающегося обучения и повышения квалификации менеджеров. Наставничество, коучинг и поддержка обязательны. Недостаточно и просто преподать менеджерам навыки управления результативностью. Они должны понимать, для чего нужны эти навыки – в особенности, какая от них польза лично им в их управленческой деятельности и достижении собственных целей. Именно поэтому многие из организаций, участвовавших в нашем исследовании, связали управление результативностью с желаемым поведением менеджеров. По сути, это означает, что задача менеджеров в системе управления результативностью заключается в их умении эффективно руководить собственными командами.

Проблема 3. Ошибки в процессах управления результативностью

При разработке программ управления результативностью необходимо выполнить следующие требования:

• Четко определить цели и назначение управления результативностью.

• Описать способы достижения этих целей.

• Обеспечить участие линейных руководителей и рядовых сотрудников в разработке системы.

• Проработать постановку и решение задач: в какой форме они будут ставиться, как измеряться, как индивидуальные задачи будут увязываться с корпоративными, как задачи будут согласовываться.

• Определить основу для планирования результативности.

• Обучить сотрудников работе с индивидуальными планами развития и встроить те в систему.

• Добиться, чтобы менеджеры и их подчиненные считали управление результативностью естественным процессом управления, осуществляющимся на постоянной основе.

• Выбрать методы аттестации сотрудников по результативности, сосредоточившись на том, чтобы избежать оценки «сверху вниз» и обеспечить открытый диалог.

• Сформулировать обязательства обеих сторон по подготовке к аттестациям и участию в них.

• Постараться добиться, чтобы управление результативностью воспринималось всеми как необходимый и полезный процесс управления и развития.

• Разработать простую и удобную документацию – бюрократия должна быть сведена к минимуму.

• Ответить на вопрос, будет ли размер оплаты труда зависеть от рейтинга, который в свою очередь будет присваиваться в соответствии с результативностью. Если да, то необходимо далее решить, какие рейтинги использовать и как. При этом процесс присвоения рейтингов не должен оттеснять на второй план задачу развития сотрудников.

• Если будут использоваться рейтинги, необходимо обеспечить их справедливость и единообразие.

• Изучить перспективность организации с помощью метода «360 градусов» или оценки руководителей подчиненными.

• Установить, какие навыки понадобятся менеджерам, и найти способы их наработки.

• Разработать план мер по обеспечению приверженности линейных руководителей и рядовых сотрудников идее управления результативностью.

• Выбрать способы разработки системы, включая применение пилотного тестирования.

Проблема 4. Унитаристский и плюралистский подходы

Не следует ожидать, что линейные руководители и рядовые сотрудники будут разделять представления высшего руководства о том, что для них лучше. Они захотят узнать, чем новая система хороша для них лично. Их точку зрения нужно учесть при разработке системы. Обдумайте, как соблюдать интересы сотрудников, и объясните им, что вы предполагаете для этого сделать. Можно организовать специальные тренинги и программы по повышению лояльности и улучшению коммуникации. Эти программы имеют первоочередное значение для эффективного внедрения и использования системы управления результативностью. Недавнее исследование Николаса Кинни и Хуани Сварт[45] для CIPD показало, что организации должны яснее представлять, как у сотрудников формируется чувство своей индивидуальности, в особенности, что является его первичным источником. Что его формирует – организация, в которой трудится человек, его команда, профессия или клиенты? Ответ на этот вопрос укажет компании, какие факторы стимулируют его лучше работать, а главное, охотно делиться знаниями и опытом ради достижения целей и задач организации.

Проблема 5. Риторика и реальность

Оксфордский словарь определяет риторику как «искусство речи, призванной убеждать или впечатлять (но, возможно, неискренней или преувеличенной)». Циники утверждают, что именно этим и занимаются менеджеры, рассуждая об управлении результативностью. Они говорят одно, а подразумевают другое. Возможно, в каких-то компаниях так оно и есть, но для организаций, которые мы посетили в ходе исследований 1997 г. и 2003 г., это не было характерно.

Однако мы выяснили, что некоторые организации считали свои системы управления результативностью эффективными, тогда как в действительности это были совершенно механические системы аттестации или рейтинга с целью оплаты по результату. Оценка – та самая сфера, в которой управление результативностью часто терпит провал. Во многих случаях эта оценка опирается на измерения, проводимые по случаю, или на неформальную обратную связь. Организации должны убедиться в весомости избранных критериев оценки успеха своих сотрудников. Иначе неизбежен разрыв между риторикой и реальностью – между заявлениями о новой системе и тем, чего на самом деле удается достичь с ее помощью.

Решить эту проблему можно единственным способом. Практики должны осознать, что внедрить и наладить функционирование системы управления результативностью – пожалуй, одна из самых трудных задач, когда-либо стоявших перед ними. Сочинить какие-то бланки, описать процедуру в брошюре, провести однодневный тренинг – всего этого недостаточно, чтобы почивать на лаврах. Становление любой новой системы требует очень тщательного и всестороннего анализа подлинных потребностей организации и посильных для линейных руководителей и сотрудников мер удовлетворения этих нужд. Кроме того, нужно регулярно проверять, как функционирует система, чтобы убедиться в ее соответствии потребностям бизнеса, и делать это с помощью оценки сотрудников и обратной связи. Наконец, нельзя забывать об обеспечении лояльности новой системе: она должна восприниматься всеми – и менеджерами и подчиненными – как справедливая и единая для всех.

Проблема 6. Игнорирование системных факторов

Необходимо довести до сведения линейных руководителей, что при оценке результативности сотрудников они должны принимать в расчет не только результаты, полученные или не полученные каждым, но и условия, в которых эти результаты достигались, и влияние системы, в которой ведется работа, и других внешних факторов. К числу этих факторов относится и качество руководящей работы менеджеров, и их заинтересованность в развитии своих подчиненных.

Проблема 7. Рассогласованность процесса оценки

При использовании рейтингов рассогласованность неизбежна. Полностью ее исключить невозможно, но можно значительно уменьшить одним или несколькими из следующих способов:

• Принудительное распределение: менеджерам предлагается придерживаться определенной схемы ранжирования в процессе оценивания персонала. Однако это произвольный и непопулярный метод со многими недостатками, и только 8 % респондентов в исследовании CIPD пользуются им.

• Системы ранжирования: персонал ранжируется в зависимости от деловых качеств и достижений, а затем ранговый порядок разбивается на сегменты, отражающие рейтинг, – например, первые 10 % сотрудников получают рейтинг А.

• Обучение: для менеджеров организуются семинары по обеспечению согласованности и единообразия рейтинговых оценок. Это создает определенное единство взглядов менеджеров на рейтинговые уровни.

• Настройка: менеджеры в группах оценивают рейтинговые схемы друг друга и обсуждают нестандартные решения или распределения. Такие собрания требуют времени, но могут быть эффективными.

• Мониторинг: сотрудники HR-отдела проверяют рейтинги, обращая внимание на все нестандартные решения и случаи необъяснимых, на первый взгляд, расхождений между рейтингами разных подразделений. Этот подход нравится многим организациям, хотя есть достаточно соображений в пользу дополнения его обучением и взаимной аттестацией коллег.

• Патронат: рейтинги и аттестации каждого линейного руководителя проверяет его непосредственный руководитель. Любые неочевидные выводы или нестандартные схемы должны быть обоснованы.

Проблема 8. Ошибочное сосредоточение на финансовом вознаграждении

Чрезмерный акцент на зависимости между рейтингами оценки результативности и оплатой труда может ослабить положительное влияние управления результативностью на развитие сотрудников. Было бы ошибкой полагать, что управление результативностью – это синоним оплаты по результату. Они часто связаны, но эта связь не является обязательной. Наши исследования это подтверждают: в большинстве организаций, в которых мы побывали, первостепенное значение придается задачам развития персонала. Менее половины (42 %) респондентов согласились с утверждением, что оплата с привязкой к результату является принципиальной частью управления результативностью. 70 % полагали, что основное внимание должно уделяться вопросам обучения и развития персонала.

Однако любая форма сдельной оплаты требует оценки результативности, на основе которой и принимается решение о размере оплаты труда. Один из выходов из этого затруднения – развести оценку развития сотрудника и оценку с целью расчета оплаты. Второй путь – вообще не использовать рейтинги в ходе аттестации, посвященной обучению и развитию. Тем не менее, господствует мнение, что поскольку управление результативностью привязано к оплате, значит, всегда могут возникнуть новые проблемы. Важно учесть, что при этом довольно трудно будет вести открытое и честное обсуждение результатов труда сотрудников. Методы расчета сумм сдельной оплаты без применения рейтингов рассматриваются в главе 7.

Проблема 9. Управление результативностью как инструмент деспотичного или репрессивного контроля

Эту критику высказывали сразу несколько ученых-теоретиков. Судя по их почти навязчивой фиксации на вопросе правильного и неправильного использования власти, они не догадываются, что организации в состоянии поставить перед собой определенные цели и задачи, осведомлены о том, что лучше работать хорошо, чем плохо, и вполне отдают себе отчет в том, что считать высокой результативностью. Между тем, организации не только знают все это, но и стремятся функционировать в соответствие с этим знанием, иначе они просто не смогли бы существовать.

Но чтобы удовлетворить эти требования, незачем маскировать применение чистой власти риторическими рассуждениями о результативности. Справедливо подходить к решению этого вопроса с точки зрения заинтересованных сторон. Этот подход признает, что различие интересов возможно, и реализуется в соответствии с принципами нравственности и справедливости (см. главу 1). Руководству необходимо прислушаться к мнениям всех заинтересованных лиц и действовать соответственно. Но и руководство – заинтересованная сторона, и было бы неразумно требовать от менеджеров, чтобы они отказались от права иметь собственные ожидания и осуществлять ту или иную стратегию. Важно подкрепить управление результативностью комплексом ценностей и видением, которое объясняло бы сотрудникам, какого отношения к себе и руководства своей работой они могут ожидать. Практическая реализация метода и проведение аттестаций укрепят это видение. Оно также должно определять общую цель или назначение организации. Это позволило бы всем ее участникам объединить усилия и способствовало выработке общих задач. Многие сотрудники, с которыми мы беседовали, увязывали управление результативностью с организационными ценностями и видели отражение этого комплекса в поведении, которого ожидали от своих менеджеров.

Более того, критики говорят об устаревших схемах оценки результатов, в которых вышестоящие диктуют подчиненным, что им делать и чего от них ожидают. Бесспорно, это не характерно для систем управления результативностью, созданных организациями, с которыми мы контактировали в ходе своих исследовательских проектов. Гораздо вероятнее, что у них аттестации сотрудников по результативности будут представлять собой двусторонний процесс, и каждый будет его активным участником, лично отвечая за собственное развитие и карьерный рост.

Проблема 10. Линейные руководители и рядовые сотрудники разочарованы управлением результативностью

Критики весьма щедры на огульные и бездоказательные заявления на этот счет. Впрочем, в какой-то степени эта проблема действительно свойственна всем организациям и в значительной – некоторым. Но ни одно наше исследование не дало ни единого убедительного доказательства того, что это явление всеобщего характера, как полагают теоретики. Чтобы свести его проявления к минимуму, следует уделять особое внимание обеспечению вовлеченности сотрудников в программу, внутренней коммуникации и обучению при внедрении системы управления результативностью. В дальнейшем необходима постоянная поддержка, стимулирование и руководство.

Качественное управление результативностью можно определить как инструмент, помогающий линейным руководителям более эффективно осуществлять свою руководящую функцию. Но что делать, если линейные руководители не склонны пользоваться этим инструментом или сомневаются в его действенности? Это означает одно из двух: или система управления результативностью требует пересмотра, или линейным руководителям надо помочь разобраться, в чем она заключается, и какое это ценное подспорье для каждого из них.