Методики измерений и результативность организации

Джек Уэлч, бывший генеральный директор General Electric Company, говорил, что тремя самыми важными аспектами в бизнесе являются удовлетворение запросов потребителей, удовлетворение запросов сотрудников и поток финансовых средств. Эти три основных аспекта определяют различные способы измерения результативности, которыми в частности являются: сбалансированная система показателей, модель Европейского фонда управления качеством (EFQM), экономическая добавленная стоимость (EVA) и другие традиционные экономические методологии, описанные далее.

Сбалансированная система показателей

Концепция сбалансированной системы показателей, изначально разработанная Капланом и Нортоном[69], решает комплексную задачу. Их идея: «То, что ты замерил, то и получил». Особо они акцентируют тот факт, что:

Ни один отдельно взятый показатель не поможет выработать четкую задачу или сфокусировать внимание на ключевых аспектах бизнеса. Менеджерам необходимо располагать информацией в равной мере о финансовых и операционных показателях.

Исходя из вышесказанного, Каплан и Нортон разработали так называемую «сбалансированную систему показателей» – это набор метрик, позволяющих высшему руководству оперативно получить полное представление о состоянии дел в компании. Их система показателей требует от менеджеров ответа на четыре основополагающих вопроса, что подразумевает анализ бизнеса с четырех соответствующих перспектив:

• Как видят нас акционеры компании? (финансовая перспектива)

• Как видят нас клиенты? (перспектива со стороны клиента)

• В чем мы должны преуспеть? (внутренняя перспектива)

• Можем ли мы продолжать совершенствоваться и увеличивать ценность? (перспектива с точки зрения внедрения инноваций и обучения)

Каплан и Нортон полагают, что в сбалансированной системе показателей «основной акцент ставится не на контроле, а на стратегии и концепции развития компании». Они говорят, что хотя система определяет цели, предполагается, что люди будут применять поведенческие модели и предпринимать необходимые действия для достижения поставленных целей:

Высшее руководство может знать, каковы должны быть конечные результаты, но при этом не уметь понятно объяснить персоналу, как достичь этих результатов, если условия, в которых работают сотрудники, постоянно изменяются.

Они утверждают, что данный подход к управлению результативностью согласуется с новыми инициативами, которые предпринимаются многими компаниями в таких областях, как непрерывное совершенствование, многофункциональная интеграция и коллективная, а не индивидуальная ответственность.

Каплан и Нортон подчеркивают, что создание системы показателей позволяет компании сбалансировать бюджет и стратегические цели. Они обращают особое внимание на то, что предложенный ими метод может помочь связать трудовую деятельность отдельного сотрудника с общей стратегией компании:

Пользователи сбалансированной системы показателей обычно принимают участие в трех видах деятельности: взаимодействие и обучение, постановка целей, соотнесение вознаграждения с показателями эффективности.

Они приводят в пример группу разведки месторождений крупной нефтяной компании (Shell), которая разработала методику, стимулирующую сотрудников самостоятельно ставить личные цели, согласующиеся с целями компании. Их «личная карта сбалансированных показателей» содержала три уровня информации:

• Корпоративные задачи, показатели и цели.

• Цели структурных единиц (в соответствии с корпоративными целями).

• Командные/индивидуальные задачи и инициативы.

Командам и отельным сотрудникам необходимо определить, каким образом их цели соотносятся с целями структурных единиц и всей компании, обозначить какие именно инициативы они предлагают для достижения своих целей, перечислить до пяти показателей эффективности для каждой цели, а также определить критерии оценки достижения этих целей. Личная карта сбалансированных показателей призвана доносить корпоративные цели всем сотрудникам компании. Она «передает целостную модель, которая связывает усилия и достижения индивидов с целями структурных единиц» (Каплан и Нортон, 1996) Таким образом, она может быть встроена в качестве процесса управления результативностью на уровне отдельного сотрудника, команды, структурной единицы или всей компании.

Обобщая, идеи Каплана и Нортона (1996) можно сформулировать следующим образом:

Многие люди рассматривают статистическое измерение как инструмент контроля поведения и оценки эффективности деятельности в прошлом. Однако показатели при сбалансированной системе должны быть использованы в качестве краеугольного камня системы управления, которая доносит стратегию компании персоналу, нацеливает отдельных сотрудников и коллективы на реализацию этой стратегии, устанавливает долгосрочные стратегические цели, соотносит инициативы, распределяет долгосрочные и краткосрочные ресурсы, и, наконец, обеспечивает обратную связь и понимание стратегии.

Опыт компании Norwich Union Insurance

Мари Сигсуорт, директор по персоналу клиентской службы, объяснила нам, каким образом в Norwich Union Insurance применяется сбалансированная система показателей:

У нас используется не типичная модель, описанная в учебниках, а модель, специально адаптированная под наши потребности. В компании Norwich Union Insurance применяется сбалансированная система показателей, эта система существует также в каждой структурной единице компании. В ней равное внимание уделяется трудовой морали, предоставляемым услугам и прибыли. Вопрос трудовой морали находится в сфере компетенции наших сотрудников – здесь все они полноправные участники. Конечной целью применения этой трехсоставной модели является повышение производительности.

Система сбалансированных показателей позволяет осуществлять планирование на четыре года вперед с постановкой конкретных целей и задач. Затем это транслируется в командные и индивидуальные цели и задачи. Глава корпорации очень серьезно относится к тому, чтобы каждый сотрудник обладал четким пониманием миссии компании и ясно представлял какова его роль в достижении поставленных целей и задач Norwich Union Insurance.

Все связано со сбалансированной системой показателей. Принципами трудовой морали у нас регулируется управление результативностью, планирование преемственности, обучение и развитие. Также в рамках системы сбалансированных показателей мы разработали ряд способов оценки нашей деятельности на некоторых уровнях. Например, исследование лидерства, проводимое ежеквартально. Мы просим каждую команду ответить на вопрос: «Что вы думаете по поводу стиля лидерства вашего непосредственного руководителя?». Кроме того, в системе сбалансированных показателей важное место отведено интересам клиента. Высокая моральная планка плюс удовлетворение запросов потребителей – и мы получаем ситуацию: «выиграл-выиграл» («win/win»).