Критика управления результативностью

Г. Барлоу (1989): «Упущения и закрепление власти: скрытые функции оценки результативности» (Deficiencies and the perpetuation of power: latent functions in performance appraisal)[31]

Аргументы

«Созданные самими организациями системы оценки и развития сотрудников демонстрируют бюрократический подход к управлению. Они призваны вознаграждать в соответствие с заданной нормой успешности и наказывать за отклонения от нее.

Оценочные системы предполагают искусственную рационализацию. «Неопределенность и сложность не должны устраняться из плюралистических процессов и ассоциаций организационной жизни, как это обычно происходит».

Факты из полевого исследования компаний нефтехимической отрасли

На основании отзывов менеджеров, организаторы исследования пришли к выводу, что системы оценки сотрудников «не способствуют ни мотивации, ни контролю». Менеджеры считают такое оценивание бюрократическим ритуалом. Эта система:

Институционализирует идеологию, стремящуюся добиться позитивных усилий и постоянного одобрения участников вопреки неэгалитарному характеру бизнес-организаций.

Выводы

Автор исследования делает следующий вывод:

Динамика управленческих отношений тесно связана с их неосязаемым характером. … Эти отношения определяются бесчисленным множеством нематериальных факторов и схем, посредством которых один человек учится взаимодействовать и работать с другим. Формализованные системы оценки пренебрегают влиянием этих динамических характеристик, поскольку их нельзя с приемлемой точностью выразить количественно. В результате игнорируется все то, что не поддается подсчетам или ограничению четкими рамками.

М. Боулз и Г. Гоутс (1993): «Образ и сущность: управление результативностью – упражнение в риторике или реальность?» (Image and substance: the management of performance as rhetoric or reality?)[32]

Аргументы

Оценивание сотрудников постепенно переключается с их результативности на их отношение непосредственно к работе и к своей компании. «Более значимым критерием становится лояльность сотрудника к организации, а не результаты работы на нее».

Менеджеров по большей части оценивают по достигнутым результатам, но сами по себе результаты не дают полной картины эффективной деятельности – ведь на нее влияют и многие другие факторы. Деминг (1986) прав: результативность работы невозможно отделить от системных эффектов.

Акцент на коллективных усилиях и командной работе вступает в противоречие с индивидуалистическими принципами оценки по результатам.

Оценка результативности, предполагающая, что один человек судит о другом, «способствует упрочению властных отношений и закрепляет зависимость».

Исследование

В результате исследования 48 организаций в центральных графствах Великобритании было установлено следующее. Большинство респондентов, имеющих систему оценки по результатам и считающих ее успешной, видели ее главное достоинство в том, что она помогает добиваться от сотрудников достижения поставленных целей. Организации, испытывающие определенные трудности, называли сложность с измерением результативности и дополнительную нагрузку на менеджеров.

Выводы

«Оценка результативности требует владения особыми психологическими и социальными навыками, к чему не готовы многие менеджеры».

Оценка результативности часто оказывается «оппортунистическим способом решения проблем результативности», а не «тщательно продуманной, последовательной и систематической попыткой воплощения в жизнь новой философии и практики отношений в организации».

«Отсутствие четких параметров оценки будет часто приводить к демонстрации лишь внешних атрибутов результативности». Результативность стоит рассматривать с точки зрения правильного настроя сотрудника в большей степени, чем полученный им осязаемый результат «на выходе».

Нужна особая мораль, «обращающая доверие, искренность и лояльность в способность сотрудников участвовать в практической реализации креативного управления».

Менеджеры должны обеспечить «способствующие» управлению результативности условия труда.

«Активное участие сотрудников в управлении результативностью потенциально позволяет вести конструктивный диалог с менеджерами и выявлять факторы, повышающие результативность».

Я. Карлтон и М. Сломан (1992): «Управление результативностью на практике» (Performance appraisal in practice)[33]

Анализ системы оценки результативности торгового банка выявил следующие проблемы:

• Менеджеры враждебно относились к этой инициативе, казавшейся им бюрократической, и терпеть не могли заполнять бланки.

• Рейтинги, связанные с оплатой труда, вызывали неприятие. По словам одного линейного руководителя: «Оценка результативности – никому не нужное бремя. Вы просто придумываете, какой рейтинг вписать в клеточку, и в нужном месте добавляете несколько слов в его обоснование».

• Случаются рейтинговые дрейфы. Менеджеры склонны переоценивать сотрудников из-за того, что между оценкой и оплатой труда имеется связь. Как пояснил один из менеджеров: «Я знал, что его [подчиненного] результаты не соответствуют рейтингу, но подумал, что лишу его всякого стимула к работе, если оценю ниже».

• Разделение решений об оценке и оплате было сочтено невозможным, поскольку «менеджеры просто-напросто заполняют бланк, и если они не будут видеть четкую связь с заработной платой, то вообще не станут этого делать».

У. Деминг (1986): «Выход из кризиса» (Out of the Crisis)[34]

Двенадцатое из четырнадцати положений, сформулированных Демингом, гласит:

Удалите барьеры, лишающие работников с почасовой оплатой и менеджеров права гордиться своим мастерством. Для этого нужно, помимо прочего, отменить ежегодную процедуру оценки деловых качеств.

По мнению Деминга, «оценка результативности или ежегодная аттестация» является смертельным недугом менеджмента.

Далее он утверждает следующее:

• Ранжировать сотрудников по результативности бессмысленно, поскольку различия в результатах в значительной мере вызваны изменениями состояния системы.

• Постановка индивидуальных целей и задач мешает сфокусированной на клиенте командной работе.

• Часто случается, что достижение «стимулирующей» цели возможно только путем субоптимизации, при этом цели никак не связаны с клиентом, и результаты ограничены. С другой стороны, можно обсудить цели, которые достигаются легче других.

• Формальные оценочные схемы усиливают нежелание менеджеров быть наставниками и вести открытый регулярный диалог с подчиненными.

• Если главным стимулом к работе оказываются деньги, это лишает сотрудников креативности и гордости за свою работу.

К. Энгельманн и К. Рёш (1996): «Управление индивидуальной результативностью» (Managing Individual Performance)[35]

Энгельманн и Рёш перечисляют следующие отрицательные последствия неграмотной разработки или реализации схем управления результативностью – то есть схем, не пользующихся поддержкой менеджеров:

• Низкая мотивация и самоуважение, поскольку сотрудники получают неадекватную обратную связь по результатам своего труда.

• Недостаточность или отсутствие посвященной результативности коммуникации между работниками и менеджерами.

• Непродуктивная трата времени супервайзеров.

• Судебные разбирательства по обвинениям в дискриминации.

Э. Фёрнэм (1996): «Жажда обратной связи» (Starved of feedback)[36]

Эдриан Фёрнэм замечает: «Остается удивляться, почему этот базовый процесс [оценка результативности] применяется так редко, если же вообще используется, то зачастую неграмотно». Он видит этому несколько причин:

• Малодушие – менеджеры слишком боятся давать отрицательную или беспристрастную обратную связь.

• Менеджеры не обучены навыкам оценки своих сотрудников.

• Менеджеры утверждают, что вместо особых часовых встреч пару раз в год они обеспечивают подчиненных постоянной обратной связью каждый день. Однако они не понимают, что обсуждение программного обеспечения, показателей продаж и стратегических планов – это не оценка результативности.

К. Гринт (1993): «Что не так с оценкой результативности? Критика и предложения» (What’s wrong with performance appraisal? A critique and a suggestion)[37]

Отвращение к системам оценки

В определенной степени все оценочные системы вызывают немалую, хотя и не всеобщую, неприязнь и неудовлетворенность. Сильно обобщая, можно сказать, что HR-менеджеры их в целом одобряют, а линейные руководители скорее не одобряют.

Проблемы оценки

Сама оценка связана со следующими проблемами:

• Сложный характер оцениваемых переменных.

• Элемент субъективности, искажающий результат оценки.

• Тот факт, что вознаграждение и карьерный рост сотрудника зависят от одного начальника (аттестующего/менеджера).

• Тот факт, что сотрудники вынуждены работать с аттестующими после прохождения процедуры оценки.

• Существует фундаментальная проблема, связанная с оценкой сотрудников, действующих только в социальном контексте: утверждается, что основная цель схем оценки – ограничить коллективные составляющие работы и усилить индивидуализм в производственных отношениях. «Ф.У. Тейлору это наверняка понравилось бы».

Нереалистичный характер оценки

Имеет ли оценка какое-либо отношение к реальности, и если да, то насколько тесное? Это всегда вопрос по ряду причин:

• Оценивающий смотрит на оцениваемого с некой определенной точки зрения.

• Невозможно «свести всю сложность личности человека к нескольким шкалам в оценочной ведомости».

• Человек – существо многогранное, и разные люди могут воспринимать одного и того же человека совершенно по-разному.

• Чем выше человек в организационной иерархии, тем меньше он обычно знает, что подчиненные думают о нем самом и о его работе.

• Шансы подчиненного когда-либо дождаться от начальника объективной оценки своего труда бывают призрачными.

Выводы

«В истории бизнеса мало найдется систем, обещавших так много и давших так мало». Несмотря на относительно долгую и по большей части неудачную историю схем оценки сотрудников, вовсе отказываться от них не следует. Они лишь требуют более критического отношения. Нужно отдавать себе отчет в их неизбежной субъективности.

К. Хендри, С. Вудворд, П. Брэдли и С. Перкинс (2000): «Результативность и вознаграждение: вычищая конюшни» (Performance and rewards: cleaning out the stables)[38]

Эти ученые выступили с довольно смелым заявлением: «В большинстве организаций оно [управление результативностью] осуществляется поверхностно, и его значение для функции HR не получает должной оценки». Правда, это утверждение не доказано ни одним фактом.

По их предположению, управление результативностью «подрывает» стремление к контролю: «Очень часто оно оказывается способом контроля, а не вкладом в подлинное развитие». В центре внимания исследователей – «темная сторона» управления результативностью, порождаемая ложными путями к вознаграждению. (Главным образом, подразумевается финансовое вознаграждение. В то время как правильное управление предлагает множество вариантов нефинансового вознаграждения, например признание заслуг через систему обратной связи и создание условий для личностного роста.) По их мнению, сотрудников можно стимулировать деньгами – «но будет ли это для них стимулом делать именно то, что эффективно вписывается в деловую стратегию компании?»

Исследователи отмечают, что проблемы управления результативностью «часто списываются на неумелость линейных руководителей, которых считают слабым звеном в системе, разработанной и внедренной другими людьми». В этой связи они обоснованно замечают:

Управление результативностью следует рассматривать прежде всего и главным образом как управленческий процесс. Если оно перегружает рядовых менеджеров, усложняет их работу и отвлекает от дел, в которых они более продуктивны, значит, оно потерпело поражение.

Д. Макгрегор (1957): «Обеспокоенный взгляд на практику оценки результативности» (An uneasy look at performance appraisal)[39]

Самой острой критике подверг оценку результативности сотрудников Дуглас Макгрегор еще в 1957 г. в статье для журнала Harvard Business Review «Обеспокоенный взгляд на практику оценки результативности». Он раскритиковал ее иерархическую направленность и ретроспективный характер. Но в противоположность многим другим исследователям этого подхода, Д. Макгрегор не унизился до деструктивной критики. Напротив, он выдвинул несколько ценных соображений, пусть и не полностью согласующихся с сегодняшней точкой зрения по этому вопросу, но, по крайней мере, указавших верный путь развития. Он предложил перенести акцент с прошлого на будущее и подчеркнул важность перехода от оценки сотрудника к анализу эффективности его работы.

Это предполагает более позитивный подход. Начальник больше не экзаменует подчиненного, стараясь выявить его слабые стороны; скорее подчиненный изучает сам себя, стараясь обнаружить не только слабые, но и сильные стороны и потенциал. …Из пассивного «объекта» он становится активным участником процесса. … Ослабляется тенденция превращать в предмет рассмотрения личность подчиненного. Начальник … может стать наставником, помогающим подчиненному самостоятельно выработать решения по конкретным вопросам, которые помогут ему достичь цели.

В этом отношении, как и во многих других, Макгрегор оказался первооткрывателем одного из общепризнанных ныне методов управления персоналом.

Т. Ньютон и П. Файндли (1996): «Игра в Господа Бога? Результативность оценки» (Playing God? The performance of appraisal)[40]

Аргументы

Большинство авторов, пишущих об оценке сотрудников, находятся под чрезмерным влиянием исследователей 1950–1960-х гг., изучавших «отношения новых людей» (например Дугласа Макгрегора). Их труды содержат «унитаристские рекомендации, обычно не учитывающие ни контекста, ни следствий» и утверждают, что оценка сотрудников должна служить некоему предполагаемому общему интересу работодателя и работника (бесспорно, эти теоретики Макгрегора не читали).

Аттестующие не могут считать аттестацию «средством помощи и совета», если есть вероятность использования ее результатов при принятии решений о повышении и понижении по службе.

Виды аттестации, предполагающие диалог аттестующего и аттестуемого, вызывают подозрения. Они формируют «желание усилить управленческий контроль под видом его делегирования».

В оценке можно усмотреть особую стратегию менеджеров, «имеющую своей целью выяснить, добровольно ли сотрудники выполняют требования к ним», и побудить их регулировать и контролировать собственное поведение.

Автор отрицает, что между аттестующим и аттестуемым могут сложиться «отношения, характерные для людей нового типа», при которых аттестация будет равно полезна им обоим.

Выводы

Чтобы лучше понять ситуацию в организации, где проводится аттестация, и, соответственно, аттестацию как таковую, нужно признать различие интересов аттестующих и аттестуемых.

Ф. Стайлз, Л. Грэттон и К. Трасс (1997): «Управление результативностью и психологический контракт» (Performance management and the psychological contract)[41].

Опираясь на результаты своего исследования, теоретики из Лондонской Школы бизнеса подняли вопрос о том, как увязать результативность со стратегией. Они отметили, что три изученные ими организации внедрили требования ценностного характера, с тем чтобы индивидуальные целевые показатели сотрудников были сопряжены со стратегией и ценностями организации. Но исследователи также заметили следующее:

Под давлением краткосрочных требований бизнеса цели, выраженные в понятиях корпоративной культуры (например командная работа или инновационность), иногда получали низкий приоритет у менеджеров, видевших подлинную задачу в исполнении бюджетных или финансовых целей организации.

Более того:

Индивидуальные цели обычно задавались сотруднику боссом, а не вытекали из совместного обсуждения. Соответственно, они и воспринимались как навязанные, и естественно, мотивировать ими сотрудников было сложно.

В общем, исследователи отметили, что «несмотря на то что в организационном плане процесс оценки имеет большое значение, на деле менеджеры довольно апатично и даже скептически относятся к нему». «Есть свидетельства значительного разочарования сотрудников», – заявляли они, хотя никаких подтверждений не привели. По их мнению, виной тому были следующие обстоятельства:

• оценочный процесс воспринимался как бюрократический;

• у процесса не было положительных последствий;

• менеджеры по-разному оценивали результативность своих сотрудников;

• типичной была оборонительная позиция (менеджеры довольствовались тем, что выставляли всем средний балл);

• аттестации часто были слишком краткими, чтобы всесторонне обсудить вклад сотрудника в общее дело и достигнутые им результаты.

Б. Таунли (1990/1991): «Аттестация в университетах Великобритании» (Appraisal into UK universities)[42]

Анализ оценочных схем 30 британских университетов позволил автору сделать следующие выводы общего характера:

• Менеджеры видят в аттестации чисто технический аспект своей деятельности.

• Аттестацию следует воспринимать как «совокупность признаков, значение которых интерпретируется в зависимости от контекста, где она внедрена и функционирует».

• Если аттестация не учитывает контекст, то игнорирует «несходные, порой конфликтующие интересы», повлиявшие на выбор формы аттестации.

• Рассмотрение аттестации в контексте, где она функционирует, «указывает на разнообразие функций, в которые можно внедрить одну и ту же систему».

• Аттестация может стать «механизмом, способствующим согласованию интересов, высказыванию встречных требований и протеканию политических процессов. Разработчикам оценочных схем очень полезно об этом помнить».

• Как ответил респондент из одного из университетов, «под «аттестацией» обычно понимается вынесение начальником суждения о подчиненном, то есть односторонний процесс, направленный сверху вниз».

Б. Таунли (1990): «Дискриминирующий подход к оценке сотрудников» (A discriminating approach to appraisal)[43]

Менеджеры в силу самого своего положения уполномочены определять и/или регулировать определенные стороны деятельности других людей. Для понимания менеджмента центральным является понятие контроля.

Власть реализуется через три составляющих: знание (например, методов наблюдения, приемами учета), механизмы надзора и административное руководство сотрудниками и группами.

Оценка сотрудников, по определению, является деятельностью менеджеров и заключается в «предоставлении данных, демонстрирующих эффективность расходования ресурсов на благо организации». Роль аттестующих оформляется путем установления порядка аттестации. Управление неразрывно связано с контролем трудового процесса.

Один из неустранимых парадоксов аттестации – «информация, необходимая для обеспечения эффективной работы организации, не появится, если считается, что она угрожает интересам индивида».

Аттестация функционирует в форме «паноптикона» [предложенная Джереми Бентамом в XIX в. идея устройства круговой тюрьмы, имеющей центральную башню смотрителя, откуда можно надзирать за действиями всех заключенных]. Процесс оценки принимает именно такую форму, поскольку сочетает иерархичность, одностороннее наблюдение и «стандартизующее суждение». Анонимный и постоянный надзор подчеркивает значение мониторинга.

Оценка сотрудников – это «мера дистанционного контроля как в пространственном, так и во временном отношении». Она «иллюстрирует, как знание индивидуальных качеств сотрудника и выполняемой им работы позволяет менеджерам осуществлять руководство».

Д. Уинстэнли и К. Стюарт-Смит (1996): «Результативность под надзором: моральный аспект управления результативностью» (Policing performance: the ethics of performance management)[44]

Аргументы

Традиционные подходы к управлению результативностью терпят неудачу, поскольку их реализация оставляет желать лучшего, они демотивируют сотрудников и «часто воспринимаются как способ контроля, который недолжным образом используется для “надзора” за результативностью».

Критика управления результативностью

• Отсутствие убедительных доказательств того, что эта система действительно повышает результативность работы.

• Возможность возникновения нежелательных побочных следствий: демотивации, с одной стороны, и чрезмерной бюрократизации, с другой.

• Трудность с установлением целевых показателей результативности, которые учитывали бы нематериальные аспекты деятельности, гибко откликались на изменения и исчерпывающим образом характеризовали работу сотрудника.

• Недостаточность времени, отводимого для оценки результативности.

• Возникающие у аттестуемых ассоциации с «полицейским государством», где копятся свидетельские показания, на каждого составляется досье, и «надзор принимает характер подглядывания через замочную скважину»: это разновидность «тейлоризма».

• Черта «менеджеризма» – унитаристский подход к организации. Авторы называют это замечание «резкой критикой» управления результативностью: «оно осуществляется в рамках унитаристской парадигмы и не способно увидеть в организации совокупность разнородных интересов».

• Уклонение от решения вопроса: «Рассматриваются ли отдельные сотрудники в процессе оценки как цель сами по себе или просто как средства достижения чьих-то целей?» (предполагается, что типичен второй подход).

• Укрепление моделей «навязчивого контроля».

Нравственные принципы

Процесс управления результативностью должен опираться на четыре нравственных принципа:

• Уважение к личности.

• Взаимоуважение.

• Справедливость процедуры.

• Прозрачность принятия решений.

Модель управления результативностью

Используемая модель включает три основных процесса:

• Постановка целей.

• Управление достижением целей.

• Сравнение результатов с целями.

Предложения

Рекомендуется при разработке систем управления результативностью учитывать точку зрения всех заинтересованных лиц, что предполагает более значительную роль отдельных сотрудников как «творцов» этой системы, а не ее «жертв». Многие организации повально увлеклись идеями плюрализма, и это означает, что прислушиваться следует не только к голосу власть предержащих. «Но задействовать плюрализм в работе организации возможно лишь там, где есть консенсус. Если же согласия нет, раскол неизбежен».

Необходим подход, основанный на принципе «синтеза интересов всех участников». Нужно не только изучить все интересы, но и узнать, как участники относятся к этой деловой стратегии, и учесть их взгляды при разработке системы.

Изучение кейса

Для внедрения процессов управления результативностью в Британской школе остеопатии был применен «мультифидуциарный анализ заинтересованных сторон». Он включал интервью с ключевыми сторонами для согласования стратегических целей организации, использование дельфийского метода прогностики, чтобы получить независимую точку зрения, проведение фокус-групп с тренерами и клиентами (студенты), а также анкетирование и глубокие интервью с клиентами (пациенты).

Выводы

Необходимо перенести внимание с оценки измеряемых параметров результативности и вынесения суждения на «углубление понимания и формирование доверия, что способствует искреннему диалогу».