Интервью с Брайаном Артуром в Xerox PARC

В 1999 году мы с Джозефом Яворски, автором книги Synchronicity: The Inner Path of Leadership («Синхрония: внутренний путь лидерства»), начали проект, состоящий из серии интервью. Мы хотели создать обучающую среду, которая помогла бы группе лидеров крупной глобальной компании, только что реструктурированной после слияния, быстрее овладевать знаниями и вносить инновации в меняющееся бизнес-окружение.

С этой целью мы интервьюировали практиков и авторитетных мыслителей в сфере инноваций, включая Брайана Артура, основателя и главу экономической программы в Институте Санта-Фе. Он наиболее известен новаторскими идеями в области рынка высоких технологий. Когда мы с Джозефом подходили к зданию Xerox PARC в Пало-Альто, я не мог не подумать обо всех революциях, которые зародились в этом месте. С 70-х годов XX века первая команда Xerox PARC считается одной из самых продуктивных организаций в сфере НИОКР[61]. Здесь был изобретен интерфейс типа Macintosh, который мы видим почти на каждом компьютере; здесь также появились на свет компьютерная мышь и еще масса важных идей и технологий, используемых сегодня многими успешными компаниями, включая Apple и Adobe Systems. Ирония в том, что сама компания Xerox не извлекла выгоды из этих изобретений и революционных идей. Новации получили дальнейшее развитие у таких людей, как Стив Джобс и других в Apple и Adobe (а также в прочих местах), которых не отвлекало от дела управление компанией по производству копировальных машин.

Встретившись с Артуром, мы сразу же завели разговор о меняющихся экономических основах современного делового мира. «Знаете, – сказал Артур, – настоящая экономическая мощь приходит благодаря осознанию формирующихся моделей и подстраиванию под них». Дальше он осветил два уровня познания. «Большинство из нас принадлежат к стандартному когнитивному типу, при котором человек может работать лишь со своим сознающим разумом. Но есть и более глубокий уровень. Вместо слова “понимание” я выбрал бы для названия этого уровня слово знание».

«Представьте, – продолжил он, – что меня сбросили с парашютом в некую ситуацию в Кремниевой долине – не то чтобы в реальную проблему, а просто в сложную динамическую задачу, которую я должен понять. Я бы наблюдал, наблюдал и наблюдал, а затем просто отошел в сторону. При определенном везении смог бы соединиться с некой глубинной внутренней точкой и позволить знанию родиться. Вы ждете, ждете и позволяете своему опыту вылиться в нечто разумное. В каком-то смысле не принимаете решения. План действий становится очевидным. Вы не можете торопить события. Многое в этом процессе зависит от того, из чего вы исходите и что вы за человек. Все это немаловажно для управления. По сути, я утверждаю, что определяющий фактор – то, из какой внутренней точки вы исходите»[62].

Это мнение было глубоко созвучно тому, что мы уже слышали от других ведущих практиков, с которыми работали в различных секторах и отраслях. Лидерам необходимо заняться своим слепым пятном и изменить ту внутреннюю точку, из которой они действуют.

Артур попросил представить, что произойдет, если Apple, например, решит нанять СЕО, скажем, из Pepsi-Cola. Этот лидер принесет определенный тип сознания: снизить издержки, повысить качество или – какая там сейчас мантра? И это не сработает. А теперь вообразите, что приходит Стив Джобс – человек, способный дистанцироваться от проблемы и посмотреть на нее из другого угла. «Когда он вернулся в компанию, интернет только зарождался. Никто не знал, что это будет означать. И посмотрите на Сеть теперь: Джобс снова привел Apple к успеху». То же самое делают высококлассные ученые, говорил Артур. «Хорошие, но не самые лучшие исследователи способны взять существующие структуры и приложить их к некой ситуации. А первоклассные специалисты просто откидываются на спинку кресла и позволяют нужной структуре сформироваться. По моему наблюдению, у них не больше ума, чем у тех просто хороших ученых, но они обладают другой способностью, которая играет решающую роль».

Этот другой способ знания проявляется и у китайских и японских художников. Артур рассказал, что «они сидят у двери или окна с фонарем целую неделю, просто глядя перед собой, затем внезапно восклицают “о!” и что-то очень быстро рисуют».

На обратном пути мы поняли, что беседа с Брайаном одарила нас парой важных мыслей. Прежде всего, существует разделение между двумя типами сознания: нормальным (загрузкой существующих ментальных структур) и глубинным. А чтобы активизировать последний тип, нужно пройти трехступенчатый процесс, похожий на пример Артура с парашютом: наблюдай, вникая; соединяйся с тем, что хочет возникнуть; затем немедленно действуй. Эта беседа очевидно вписывалась в мою более раннюю работу над Теорией U, и я нарисовал «U» на бумаге, зафиксировал ключевые пункты беседы с Брайаном Артуром и показал Джозефу.

Рис. 2.3. Три движения U

Мы поняли, что затронули нечто важное, и интенсивно и долго пытались сформулировать, кристаллизовать и улучшить структуру. Совместная работа с Джозефом над этими вопросами многое подсказала о действии из глубинного источника знания. История его жизни, которой он делится в упомянутой книге Synchronicity: The Inner Path of Leadership, сама по себе прекрасная иллюстрация того, как человек может черпать из этого бездонного источника творчества. Затем мы задумались над следующим вопросом: что требуется для действий целой группы, организации или института на этом же уровне? И начали искать ответ[63].