Переход от загрузки к видению

В тот момент, когда Гете посмотрел сквозь призму, место, из которого исходило его внимание (белая точка на рис. 9.1), переместилось из центра его организации (то есть из мира его привычек и обычного восприятия) на периферию, к краю его границы (синий круг). Оттуда он взирал через окно своей организации на мир, лежащий перед ним.

Рис. 9.1. Полевая структура видения

Утром 11 апреля 1978 года, направляясь в школу, я следовал целому ряду привычных ритуалов: езда на поезде, дорога по парку от станции к школе, чтение еженедельника Der Spiegel вместо участия в беседе одноклассников и т. д. Но эти действия, основанные на рутине загрузки, начали изменяться, когда я обратил внимание на две вещи, которые не мог объяснить: красные глаза учительницы, говорившей со мной, и отсутствие гудков на другом конце провода, когда я пытался позвонить домой. Несколько разбалансированный, я сел в такси, а затем в мгновение ока полевая структура моего внимания полностью преобразилась: я увидел небо, которое омрачали черные клубы дыма, поднимавшиеся над нашей усадьбой. Я, наблюдатель, все еще сидел в машине, но мембрана (лобовое стекло) была прозрачна и позволяла осознавать, что происходило вовне (наблюдатель был все еще отделен он наблюдаемого).

Переход от загрузки к видению прост, хотя и не всегда безболезнен. Иногда он происходит без видимой активности со стороны наблюдателя, как в случае с пожаром. Все, что я сделал, – стал свидетелем. Иногда наблюдение за чем-либо требует гораздо больше дисциплины, чем просто активные действия, как в случае с призмой Гете. О нем отзывались как о выдающемся мастере наблюдения, который на протяжении всей жизни культивировал в себе талант восприятия.

Перейти от загрузки к реальному видению нам помогут три принципа. Вот они: 1) четко уяснить вопрос и намерение, 2) переместиться в релевантный контекст и 3) перестать выносить суждения и соединиться с пространством удивления.

ЧЕТКО УЯСНИТЬ ВОПРОС И НАМЕРЕНИЕ

Путешествуя и работая с исследователем в области мира и конфликтов Йоханом Галтунгом, я заметил: принимая вопросы после лекции, он часто делал какие-то наброски перед тем, как ответить. Когда я спросил об этом, Йохан сказал, что фиксирует новый интересный вопрос (не свой ответ, а вопрос), поскольку иначе рискует забыть этот важный вклад другого человека. Хорошие вопросы, сказал он, служат сырьем для качественной науки.

Сотрудничая со старшими дизайнерами из IDEO, которую иногда называют самой влиятельной дизайнерской компанией в мире, я был поражен, как долго они разрабатывали каждый новый проект. «Качество творческого процесса, – объяснил один из руководителей IDEO, – напрямую зависит от качества постановки проблемы, определяющей отправную точку». Раньше я думал, что творить – значит быть открытым всем возможностям в любой момент. Вовсе нет. Точно так же, как ученые уясняют и кристаллизуют суть исследования перед началом эксперимента, творцы должны уточнить для себя задачу. Только гораздо позже я узнал, что наличие четкого вопроса разработки или постановки проблемы не значит закрытость для эмерджентного возникновения. Вы все равно можете внимать тому, что рождается «по касательной», но только полностью сознательно.

ПЕРЕМЕСТИТЬСЯ В РЕЛЕВАНТНЫЙ КОНТЕКСТ

Контекст можно понимать как живую лабораторию, место, где выполняется наблюдение. Кристофер Александер, математик и архитектор, считает, что конечная цель дизайна – форма и шаблон, или паттерн[181]. «Форма – это та часть мира, которой мы решаем придать какой-то облик, оставляя остальной мир таким, какой он есть. Контекст – та часть мира, которая накладывает требования на эту форму ‹…› Форма – это решение проблемы; контекст определяет проблему»[182]. Гете создал контекст, позволивший наблюдать то, что вызывало у него интерес (цвета сквозь призму). В случае управления и общественных наук лаборатория часто расположена в живом социальном контексте, подобно Восточной Европе в момент, когда ее посетил Галтунг с нашей группой. Однако в обеих ситуациях наблюдатели передвинулись в контекст, который позволил им изучать явление с близкого расстояния.

За последние два десятилетия многие компании и организации постепенно учились перемещаться в контекст потребителей, партнеров и поставщиков. То, что начиналось как разговор о клиентах, а затем переключилось на беседу с клиентами, теперь будто бы передвигается в сторону соединения с опытом потребителей, чтобы узнать об их незадействованных возможностях и неудовлетворенных нуждах. Но одно дело – говорить о потребительском опыте, и совсем другое – соединиться с ним на практике.

Чтобы проиллюстрировать важность перемещения в контекст для развития способности видеть, Франсиско Варела поделился со мной историей жестокого эксперимента над котятами. Глаза новорожденного малыша открываются лишь через несколько дней после появления на свет. В этом эксперименте только что родившихся котят связали по двое, поместив одного сверху другого. В каждой паре двигаться мог лишь нижний. Верхний (сидящий на спине другого) так же двигался в пространстве – но без работы собственных ног, которую выполнял «везущий» его. Результатом эксперимента стало то, что нижний котенок научился нормально видеть, а верхний остался слепым или его зрение развилось весьма недостаточно. Это подтвердило (как и хотел продемонстрировать Варела), что восприятие не пассивно. Восприятие – это активность, задействуемая телом.

Мы, будучи «верхними котятами» в управлении знаниями и стратегической работе, нанимаем экспертов и консультантов, чтобы они сказали нам, как работает мир, а не выясняем это самостоятельно. Мы отдаем на аутсорсинг движения ног. Для решения простых проблем этот метод может оказаться подходящим. Но чем сложнее положение, тем важнее не отдавать его на аутсорсинг: менеджер должен оставаться в контакте с ситуацией по мере ее развития. Подобно верхним котятам, без прямой связи с контекстом ситуации мы не научимся видеть.

ПЕРЕСТАТЬ ВЫНОСИТЬ СУЖДЕНИЯ И СОЕДИНИТЬСЯ С ПРОСТРАНСТВОМ УДИВЛЕНИЯ

Известно, что Чарлз Дарвин, отец современной теории эволюции, носил с собой блокнот, чтобы записывать наблюдения и данные, противоречащие его постулатам и ожиданиям. Он четко отдавал себе отчет – человеческий мозг имеет тенденцию забывать то, что не вписывается в привычные рамки. Подобно Гете, который приостановил свои выводы о разных цветах в лучах света, Дарвин также знал, что не укладывающиеся в рамки современные данные – сырье для будущих инноваций в теории, поэтому записывал информацию до момента, пока мозг удобно забудет то, что не получилось успешно каталогизировать.

Где в современных крупных организациях механизмы, помогающие приостановить выводы? В голову приходит лишь несколько примеров вроде «мозгового штурма» или «отсрочки вынесения суждения». Но в общем наши размышления и взаимодействия внутри институций и между ними так структурированы, чтобы побудить нас высказывать мнение и давать оценку, а не останавливаться и задумываться.

Но, лишь приостановив вынесение суждений, мы можем открыться удивлению. Это ощущение, когда мы замечаем, что есть целый мир, лежащий вне наших загружаемых шаблонов-паттернов. Удивление можно представить себе как семя, из которого растет процесс U. Без умения изумляться мы, скорее всего, останемся в плену своих интеллектуальных конструкций.

Удивление – один из величайших даров, который приносят в нашу жизнь дети, потому что воплощают его в самом чистом виде. Но чтобы они развили изумление в полной мере, нужно постоянно подкреплять его. Воспитывать детей в социальном контексте, не включающем удивление, – все равно что пытаться вырастить растение без воды.

По моему убеждению, чем более глубоко чье-то знание, тем больше шансов, что этот человек развил в себе способность удивляться. И чем более узки, поверхностны и ограниченны знания, тем меньше вероятность, что мы обнаружим в этой личности развитое умение изумляться.

Через несколько месяцев после интервью с Брайаном Артуром я встретился с одним из его коллег по Xerox PARC Джеком Уэйленом. Уэйлен – признанный эксперт по сообществам носителей знаний и этнографическим наблюдениям. Заинтригованный, я слушал его рассказ о том, как он развил этнографический метод исследования и анализа трудовых практик. В конце я поинтересовался: «Если применить эту методологию к вам, каковы ваши самые важные практики? Какие вы используете способы, чтобы успешно выполнять свою работу?»

Он задумался на минуту, а затем произнес: «Построение отношений с людьми и взращивание глубокого интереса к другим научным дисциплинам. – Он сделал паузу. – И изумление. По сути, моя работа – развивать нескончаемое удивление. Вы только посмотрите на этот мир!»[183]

В человеке нелегко развить умение видеть, но еще труднее сделать это в коллективном контексте организаций. И в то же время это одна из ключевых функций для направления людей к переменам. Некоторые даже считают видение главной функцией.

Большинство попыток произвести изменения проваливается не из-за недостатка благих намерений или благородных устремлений, а потому, что их инициаторы не сумели во всей полноте увидеть реальность, лежащую перед ними, и затем действовать. Я впервые научился этому у Эда Шейна, слушая его курс об управлении изменениями в Массачусетском технологическом институте. Но полное осознание пришло ко мне только после того, как я увидел это собственными глазами.

Шейн всегда подчеркивал, что самый главный принцип в управлении изменениями – «всегда иметь дело с реальностью», то есть начинать с рассмотрения того, что происходит на самом деле. Наша задача – найти способ культивировать и укреплять коллективную способность видеть.

ДИАЛОГ КАК СОВМЕСТНОЕ ВИДЕНИЕ

Дэвид Бом и Билл Айзекс определяют диалог как искусство думать вместе. Слегка «повертев» это определение, я предлагаю понимать диалог как искусство видеть вместе. Этот вариант будто бы незначительно отличается от первого, но у него есть очень конкретные методологические последствия.

Почему я настаиваю на приоритете восприятия? За всю жизнь я никогда не сталкивался с ситуацией, которую было бы слишком тяжело принять (хотя, разумеется, такие моменты существуют). Каждый раз, когда я видел некий срыв (как внутри, так и вне организаций), он всегда случался из-за отрицания; то есть из-за невидения, нежелания посмотреть в лицо правде.

С другой стороны, есть то, что меня потрясает. Независимо от того, насколько сложным кажется положение, как только вы делаете выбор реально взглянуть на него – посмотреть прямо в уродливый лик пожара, – у вас появляются новые силы. Что интересно, эти силы всегда соответствуют вызову, который стоит перед вами. Помните врача, который выражал изумление по поводу того, насколько немощны силы отрицания по сравнению со способностью людей посмотреть в лицо самым ужасным ситуациям, которые только можно представить? Сравните это с печальной историей GlobalHealthCompany. Проблема не в том, что различным СЕО не хватало благих устремлений или полета фантазии. Всем им не откажешь в визионерском даре, базовых ценностях и четких целях – в этом не было недостатка. Просто все четыре управляющих активно теряли связь с реальностью – с тем, что происходило на самом деле. Они были не в силах увидеть реальное положение вещей. И чем больше они давили (в менталитете «запуска изменений»), тем большим противодействием отзывалась система. Люди противостоят переменам только тогда, когда от них требуют трудноосуществимых трансформаций и жертв, не объясняя общей картины и не давая контекста, который делает изменения необходимыми. Это побудило некоторых продавцов в GlobalHealthCompany сказать: «Мы должны генерировать продажи как взрослые, но в организации, по сути, с нами обращаются как с детьми».

Видеть реальность вместе – возможно, кажется несложной задачей, но крайне нелегко сделать это грамотно. Многие лидеры, как эти четверо СЕО, неспособны увидеть истинное положение дел.

В противоположность распространенному убеждению, что главная работа лидера – породить видение, цели и общее направление, я уверен в обратном. Слишком часто этот ограниченный взгляд превращается в помеху и мешает организациям оставаться на связи с реальным положением вещей, пока их лидеры во всеуслышание заявляют о том, какой, по их мнению, должна быть следующая программа перемен.

Взаимодействуя с Шейном, я понял, что основная работа руководителя – укреплять способность персонала и систем видеть, глубоко воспринимать реальность, с которой они сталкиваются и которую задействуют. И реальная задача лидера – помогать людям открывать для себя силу индивидуального и совместного видения.