От централизованных к децентрализованным структурам полей

При переходе от централизованной (поле 1) к децентрализованной структуре (поле 2) основной источник власти перемещается от центра к периферии, иными словами, ответственность за принятие решений перемещается вниз по иерархии и ближе к клиенту[284].

Простой пример децентрализованной структуры – университетские департаменты, которые часто организованы вокруг кафедры и/или института. В Германии, например, каждая кафедра – как простая структура: профессор окружен множеством ассистентов, выполняющих административные, научные и учебные функции. Координация деятельности между кафедрами и институтами базируется на двух механизмах: супервайзерстве (деканом) и взаимной корректировке (на факультете).

В более сложных бюрократических машинах географическая/филиальная структура организации децентрализована. Это позволяет сохранить механизм стандартизации и в то же время усиливает конкуренцию. В бюрократии профессионалов децентрализованная структура допускает региональные и локальные вариации в пределах глобальных паттернов стандартизации на основе навыков.

В 1980-х и начале 1990-х годов большинство международных корпораций прошли через этапы децентрализации и делегирования полномочий, перенося ответственность за принятие решений ближе к периферии и стараясь сделать тяжелые и монолитные структуры сильнее ориентированными на рынок, более гибкими и подвижными. Образцом этого развития можно назвать децентрализацию европейской инженерной компании Asea Brown Boveri (ABB), которую тогда возглавлял Перси Барневик.

Другой успешной и весьма уважаемой была корпорация Digital Equipment Corporation (DEC), выросшая во второго по величине мирового производителя компьютеров. В 1986 году ее президент Кен Олсен был назван журналом Fortune бизнесменом века, а компания в 1987 году признана одной из десяти самых успешных в США по мнению Business Week.

Однако несмотря на то, что деловая пресса на всех континентах пела дифирамбы руководителям обеих компаний, сами они постепенно начали (тихо и незаметно для большинства наблюдателей) разрушаться, давать сбои и в конце концов распались на части (АВВ) или вовсе прекратили свое существование (DEC).

DEC: ИСТОРИЯ ОДНОЙ ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ

Взлет и падение Digital Equipment Corporation прекрасно отражены в книге DEC Is Dead, Long Live DEC («DEC умерла, да здравствует DEC»), написанной Эдом Шейном и коллегами[285]. Авторы более трех десятилетий работали в компании консультантами, менеджерами и активными исследователями. Их анализ документирует момент создания, превращение в мировой технологический концерн, период зрелости и, наконец, разрушение и гибель. Эти процессы заняли около сорока лет. DEC оставила след в развитии глобальных инноваций, включая создание мини-компьютера и концепцию распределенных вычислений и сетей. Мы используем этот пример, чтобы обсудить некоторые вопросы развития и динамики, с которыми компании сталкиваются по мере эволюции от централизованной структуры к децентрализованной и далее.

В 1957 году Кен Олсен (выпускник Массачусетского технологического института (MIT), работавший тогда в лаборатории Линкольна при MIT) и Харлан Андерсон основали компанию DEC. Вместе с коллегами Олсену удалось создать атмосферу и дух инноваций, воплощающие основные элементы инженерной культуры, которая характерна для MIT, и воплотить это в уникальную атмосферу уже внутри компании, концентрируя ее вокруг технологических инноваций, творчества и личной ответственности. Он привлек целый ряд выдающихся инженеров во главе с Гордоном Беллом, которые с радостью присоединились к работе. Компания, казалось, процветала, сочетая обилие инноваций, свободное творчество и теплые отношения между сотрудниками. DEC быстро выросла в международную корпорацию. Вследствие успеха и быстрого роста она должна была стать структурой более дифференцированного, децентрализованного, матричного типа, чтобы эволюционировать вместе с меняющимся рынком.

Более трех десятилетий DEC продолжала оставаться очень успешной организацией во всех отношениях. Когда она достигла своего пика в 1980-х годах, с бюджетом в 14 миллиардов долларов и более чем 100 000 сотрудников по всему миру, семена ее краха и гибели были уже посеяны и начали незаметно прорастать в самый разгар ее успеха и активности (DEC была приобретена компанией Compaq в 1999 году).

Что же послужило причиной упадка и гибели DEC, независимой компании, через сорок лет после ее основания (именно этот срок назван средней продолжительностью жизни мультинациональных корпораций)? С какими сложностями DEC не смогла справиться?

По мнению Шейна и его соавторов, причин было три: 1) проблемы, связанные с технологиями и с рынком: неспособность осознать изменяющийся характер рынка, когда за этапом создания технологий последовал этап главенства дизайна и последующая стадия коммерциализации, что породило новую породу крупных игроков («убийц категорий»); 2) проблемы организационной структуры: компании не удалось выработать эффективную децентрализованную структуру, которая перенесла бы на подразделения полную ответственность за результаты их работы, установила бы четкие механизмы для управления взаимозависимостями и определила приоритеты и стратегическое направление для лучшего использования ресурсов; 3) проблемы организационной культуры: неспособность ее развития при смене бизнес-контекста, когда трансформация структуры требует новых способов функционирования.

Шейн приводит интересный пример, как культурные гены сначала вызвали появление глобальной мощной инновационной корпорации (этап создания технологий), но затем контекст изменился, а гены остались прежними. Они же стали причиной упадка (на этапе коммерциализации).

Как вспоминает Шейн, когда DEC стала более децентрализованной, одна и та же культура продолжала создавать инновационную продукцию и в то же время оказывалась источником значительных внутренних разногласий:

Группы сотрудников обвиняли друг друга во лжи, обмане и неправильном использовании ресурсов. Они перестали работать сообща. Ни у кого не хватило сил свести все в последовательную стратегию ‹…› Ни мощные идеи, ни формальная иерархия не работали достаточно хорошо для возникновения консенсуса, чтобы распределить ресурсы и энергию для быстрого урегулирования. Организация должна была его обеспечить, чтобы не отставать от изменений, происходящих на рынке и в технологиях. К тому времени стиль СЕО Олсена поменялся на более проповеднический, отдельные группы стали слишком независимыми, начинали игнорировать то, что считал нужным Олсен, и воевали между собой. Культура разграничения полномочий была еще жива, но ее негативные последствия для бизнес-идентичности компании становились все очевиднее[286].