Использование диалоговых интервью в организациях

[277]

Диалоговые интервью могут быть эффективны в самых различных ситуациях внутри организаций. Например, программа по развитию лидерских качеств для руководителей, недавно получивших повышение, в крупном мировом автомобильном концерне начинается с работы в форме диалога. В течение полутора-двух часов с соискателем проводится беседа (по телефону) о текущих вопросах, комплексных проблемах и особенностях руководящей работы, которые привели его на нынешнее место в концерне. Урсула Ферстеген, которая вместе со мной создавала и отрабатывала этот метод на протяжении десяти лет, описывает ситуацию, свидетелем которой стала.

Некоторое время назад я проводила диалоговое интервью с Вальтером Х. Для меня самое сложное в диалоге – когда нужно, фигурально выражаясь, прыгнуть с моста. Момент сталкивания самой себя с безопасной почвы в ситуацию чувствующего присутствия – самый сложный в интервью, и каждый раз, когда я предчувствую его наступление, становится страшновато. Однако после того, как «спрыгнула с моста», преодолев внутреннее сопротивление и неловкость, становится легко и приятно общаться.

Вальтер – инженер в крупной автомобилестроительной компании. «Уже в десять лет, – начал он рассказ, – я хотел стать инженером, работать с машинами. Тогда я проводил на автомобильной свалке значительно больше времени, чем на детских площадках». Больше десяти лет Вальтер работал экспертом по качеству на многих заводах. Говоря о машинах, он лучился энтузиазмом, слушать было очень приятно: «С самого начала все оказались добры ко мне. Мне довольно скоро стали поручать ответственные задания». Гордость за автомобили хорошего качества, построенные благодаря ему, трудно было скрыть.

«Последние несколько недель, – продолжал Вальтер, – я работал в отделе производственных отношений (HR / Industrial Relations). Для меня это неизвестная страна. Теперь я отвечаю за множество вещей (и он начал читать по списку): за реорганизацию, организацию работы, руководство на заводах, объединения, здравоохранение, за бюллетени, охрану труда и прочее. Моя проблема в следующем: как убедить рабочих завода участвовать в организации здравоохранения? Как вести переговоры с объединениями и продавать наши концепции? Как принимать решения, не обладая полномочиями контролировать сотрудников, которые должны выполнять все эти требования?»

После того как Вальтер прочел этот список, у меня как будто выбили почву из-под ног. Понадобилось некоторое время, чтобы осознать: мой уровень энергии упал со ста процентов до нуля. Почему это произошло? Что случилось? Слушая Вальтера, который продолжал говорить о проблемах, я заметила, что он тоже изменился. Его голос теперь звучал официальнее, темп речи ускорился, он явно дистанцировался, закрылся, даже стал более решительным и категоричным. От меня ускользал смысл того, что он говорил. Создавалось впечатление, что из симпатичного и воодушевленного инженера-практика он превратился в формалиста-бюрократа, точно знающего, что кому следует делать на заводе. Я также внутренне дистанцировалась. Втайне уже начала сочувствовать несчастным рабочим, которые были мишенями этой разнообразной корпоративной деятельности. Я задала вопрос о ключевых партнерах: «Кто из них относится к вашим действиям наиболее критически, у кого можно узнать альтернативную точку зрения по этому поводу?» Втайне надеялась, что скептически настроенные коллеги выскажут ему то, что, как мне казалось, я была не в состоянии выразить. «А я уже этим занимался, – немедленно ответил Вальтер, – когда проводил вступительные беседы в течение первых ста дней на новой должности. Я обрисовал партнерам свой круг обязанностей и попросил прокомментировать. Еще раз сделать то же самое?»

Урсула продолжила:

У меня возникло ощущение, что я стою на мосту. Было понятно: чтобы беседа сдвинулась с мертвой точки, придется спрыгнуть. Однако невероятная внутренняя тяжесть удерживала меня на месте. Одна моя часть твердила: «Скажи ему, что подобный метод общения с партнерами не имеет смысла». Другая часть, у которой душа ушла в пятки, шептала: «Открой свое сердце. Позволь ему изменить тебя». В этот момент в моей голове всплыло воспоминание: недавно, во время работы в главном офисе фармацевтической компании, я была в точно такой же ситуации, как Вальтер. Требовалось убедить бизнес-подразделения и производственные площадки в массе концептуальных позиций, утверждений и навязать им списки дел, не связанных с непосредственным опытом. Чем более бесполезной я ощущала себя, тем больше мой стиль общения напоминал сухой инструктаж или лекцию.

И я прыгнула: «Слушаю вас и размышляю, насколько работа на заводе отличается от деятельности в штаб-квартире». Он согласно кивнул. Лед дистанцирования, наросший между нами, начал таять. Я замедлила темп речи, говоря теперь с позиции потерянной бесполезной личности, которой ощущала себя в тот момент: «Не знаю, применим ли вообще к вам этот опыт, и если да, то каким образом». Я была крайне осторожна, тщательно подыскивала нужные слова, не зная, каким будет следующее: «Когда я спросила сотрудников производства, зачем я им, услышала в ответ: “Если честно, госпожа Ферстеген, вы вообще не нужны нам для тех вещей, которыми вы сейчас занимаетесь, уж извините”».

Повисло молчание. Слышно было, как жужжит муха. Но эта тишина наполнялась энергией. Я ощутила глубокое облегчение, а Вальтер наконец произнес: «Именно так они сказали и мне». Ровно тогда в общении произошел сдвиг. Я спросила: «По вашим словам, одна из важнейших вещей, которым вы научились на производстве, такова: одна и та же ситуация совершенно по-разному выглядит изнутри и снаружи. Как это знание можно применить к нынешнему моменту?»

Ход времени замедлился: мы словно вошли в иное измерение. Помолчав, Вальтер произнес: «Одна беседа отличалась от остальных – разговор с руководителем отдела производства, которого я хорошо знаю и глубоко уважаю. Я беседовал с ним не как с абстрактным сотрудником из отдела производственных отношений, а как с равным, как (пусть и бывший) начальник с начальником. Он сказал: “Вальтер, с позиции сотрудника корпоративного ранга ты отвечаешь на вопросы, которых я не задавал. Но есть множество вопросов и проблем, где я нуждаюсь в твоей помощи как практика той же категории. Помоги мне найти свежие решения”».

Я спросила: «Как вы думаете, почему он так сказал?» И Вальтер ответил: «Полагаю, потому, что мне удалось поставить себя на его место, увидеть корпоративный уровень глазами производственника. В других беседах я смотрел на ситуацию только снаружи, рассматривал производство с точки зрения управления компанией. Разница, которую я вижу сейчас, будит во мне сомнения: корпоративные вопросы организуются вокруг производства или наоборот? В качестве бывшего руководителя производства я могу использовать нынешние полномочия, чтобы переориентировать структуру компании и поставить в центр не общий уровень управления, а производство».

«СНИМКИ», ВЫПОЛНЕННЫЕ С ПОМОЩЬЮ ДИАЛОГА

При внедрении изменений в организациях и крупных системах наиболее затруднен анализ информации от ключевых партнеров. Интервью представляют собой эффективный инструмент для получения сведений и одновременно помогают подключить партнеров к процессу и наладить связи. К примеру, чтобы собрать и проанализировать количественные данные на диалог-форуме пациентов и врачей, мы провели 130 опросов. В других проектах эта часть работы может быть больше или меньше. При обработке полученного материала мне пригодились следующие десять шагов:

1. Подготовка. Группа сотрудников, проводящих интервью (как правило, это сотрудники компании и сторонние специалисты), готовится, читая расшифровки диалогов и выбирая из них отрывки, касающиеся системных проблем.

2. Вступление. Сначала ведущий говорит о небольшом запоминающемся случае из своего опыта бесед («то, что меня тронуло»; «что-то, что тронуло мое сердце»). Начинается легкий неформальный разговор, который, однако, задает нужный тон. Вступительный рассказ активирует социальное поле, как искра, поощряющая и предвосхищающая следующие стадии и помогающая быстро перейти к сути. Однако важно не слишком удаляться от конкретных данных: делиться историями не значит без конца пережевывать их.

3. Формулирование намерений и ключевых вопросов. После этого начинается собственно работа. Необходимо сформулировать, нужны ли изменения, и если да, по каким причинам; цель проекта и его ключевые вопросы.

4. Помехи. Наблюдайте, наблюдайте и еще раз наблюдайте. Основная часть деятельности, направленная на ощущение и видение, такова: сотрудники сидят за круглым столом, перед ними лежат расшифровки, и каждый по очереди читает их вслух. Во многих отношениях это похоже на джем-сейшн, причем в роли инструментов выступают интервьюируемые, в роли нот – расшифровки, а в качестве совместного музицирования фигурирует социальное умение увидеть и ощутить зарождающуюся систему, которую вы пытаетесь вычленить из мыслей и слов опрашиваемых.

Кто-то начинает, зачитывая цитату из интервью, которая кажется ему важной. Можно также немного обрисовать ее контекст. Далее пауза. После второй человек зачитывает другую цитату, которая может быть как-то связана с первой, но необязательно. Ее контекст также кратко комментируется. Снова пауза. Затем третья цитата, и так далее. Получается своего рода коллаж из высказываний. В результате постепенно возникает общая картина, словно головоломка из кусочков.

5. Чувствование с позиции поля. Наблюдая за созданием коллажа из цитат, участники процесса постепенно настраиваются на зарождающиеся паттерны и картины, их мысли принимают определенное направление. По мере того как количество историй и высказываний растет, позиция слушателей постепенно сдвигается в направлении восприятия от единого целого – почвы, питающей все упомянутые случаи и цитаты.

Нарисуйте на доске или презентационном листе пустой круг. В центре (это ваша позиция) запишите интересующий вопрос или феномен. Если слышите что-то относящееся к нему, делайте пометки в кружках около центра. Получается, что в каждом облачке фиксируется отдельное выражение, определение – ключевая составляющая феномена в центре. Например, в качестве основной проблемы вы рассматриваете взаимоотношения врачей и пациентов, в кружках по бокам – различные выражения этого вопроса. Необходимо одновременно заполнять несколько подобных листов по мере того, как при чтении интервью обнаруживаются новые модели и темы.

Такая работа стимулирует возникновение коллективного сознания группы в масштабе поля или системы. Каждую цитату можно рассматривать как конкретное выражение общего движения поля, его моментальный снимок с определенной стороны. Коллективное интуитивное сознание группы фиксирует подобные «фотографии» посредством совместного чтения и слушания цитат и далее подключается к движению поля, определяя расположение и соотношение отдельных «снимков» друг к другу в качестве динамического целого.

6. Существенные особенности зарождения (эмерджентного возникновения). По мере продолжения обсуждения вы пытаетесь углубить и вычленить зарождающиеся паттерны и темы. Вы стараетесь извлечь квинтэссенцию из возникающих картин и паттернов, кратко сформулировать их так, чтобы вызвать отклик в сердцах. Вы задаетесь вопросом: какие силы действуют на этом поле и чем обусловлено проявление того или иного феномена определенным образом? Какие основополагающие системы и условия поля заставляют каждый паттерн развиваться так, а не иначе?

7. Кристаллизация. Завершите процесс кристаллизации, вычленив основные черты, важные темы и системные вопросы с помощью ключевых цитат, иллюстрирующих их: это поможет обозначить дальнейшую траекторию движения.

8. Прототипирование. Протестируйте вашу версию анализа системы, организовав мини-сессию с ключевыми партнерами. С одной стороны, она даст мгновенную обратную связь, а с другой – поможет оптимизировать форму и содержание анализа.

9. Презентация и исполнение. Представьте результаты анализа, обсудите и оптимизируйте их на масштабной встрече с ключевыми партнерами или системной мини-встрече по образцу диалог-форума врачей и пациентов. Зачитайте несколько оригинальных цитат: они станут хорошими триггерами для пробуждения коллективного поля группы. Стимулируйте зарождение как коллективный процесс. Используйте социальное поле вашей сферы действия, чтобы сгенерировать и запустить важные инициативы, способные сдвинуть систему с ее нынешнего состояния и помочь достичь наилучшего возможного будущего.

10. Подведение итогов (аfter-action review / AAR). Разбор ситуации и изучение результатов: проанализируйте, отрефлексируйте и зафиксируйте полученную информацию и ее следствия.

Я хорошо помню подведение итогов с командой из десяти человек, которая работала с одной из наиболее известных и уважаемых компаний США. Они провели около сотни диалоговых интервью на различных уровнях организации, от топ-менеджеров до рядовых сотрудников, чтобы изнутри получить представление о тенденциях развития компании.

На финальной стадии проекта мы попытались выразить квинтэссенцию всех услышанных точек зрения в одном предложении. Мы примерно представляли, о чем должна пойти речь, но никак не могли сформулировать суть в одной фразе. Время шло, встреча подходила к концу, и наконец одна из участниц в очередной раз попыталась резюмировать. Она высказалась так: «Я словно разрываюсь пополам. С одной стороны, я машина, функционирующая в категориях давления, мощности, эффективности и контроля. С другой стороны, я живое существо в открытом взаимосвязанном пространстве, которое эволюционирует совершенно иначе. И получается, что я мечусь между двумя “я”».

Эти слова вызвали сдвиг энергии, задели какую-то струну. Меня, к примеру, тронуло, что женщина говорила от первого лица: до нее все высказывались от третьего. Неоднозначность того, кто в этом случае имелся в виду под «я», придала неожиданную силу ее высказыванию. Было ли это ее личное «я»? Или она выражала опыт целой организации от лица коллективного «я»?..

Подведем итоги. Динамика между созидательным, генеративным пространством U и деструктивным антипространством нелинейна и диалектична. Одно пространство может моментально трансформироваться в другое. Процесс нелинейный: именно поэтому мы называли деструктивную территорию темным пространством, или антипространством. Его анализ дает углубленное системное понимание, которое мы нередко просто оставляем без внимания; чтобы разобраться с наиболее вопиющими проблемами справа (манипуляция, насилие и коллапс), необходимо сосредоточиться на левой стороне и верхушке схемы, то есть восстановить связь с контекстами снаружи и внутри. Самая незаметная причина патологий темной стороны – вероятно, саботаж самих себя, то есть отсутствие. Проблема в том, что никто, кроме вас, не в состоянии отрефлексировать такую ситуацию в момент ее развертывания. Важно развить в себе умение замечать сигналы, указывающие на состояния, пограничные с темными; пробудить свое внутреннее зрение – самосознание. Именно эта зоркость становится источником импульсов внимания и намерений, именно ее я называю «я-в-сейчас». Это невидимый источник вашего чувствующего присутствия и энергии.