Инициатива мечты

То, что Рэтлифф ничего не знает о жизни обычных сотрудников своего предприятия, стало очевидным, когда Лиза Филлипс, директор по операциям, задалась вопросом: как превратить Appletree Answers в компанию мечты для ее сотрудников. Этот вопрос вполне соответствовал духу одной из основных ценностей предприятия – «Заботиться друг о друге».

Небольшая группа сотрудников взялась разработать эту идею, и вскоре появилась «Инициатива мечты». Информацию о ней стали активно распространять по внутренней сети и в виде постеров. Суть состояла в том, что каждый сотрудник мог подать компании запрос на решение какой-либо личной проблемы, без ограничений. Рассмотрением запросов занимался тайный комитет управляющих.

В комитет начали поступать заявки, и Рэтлифф столкнулся лицом к лицу с жестокой реальностью, в которой существовали его сотрудники. «Для меня это было настоящим шоком, – рассказывает он. – Мы начали гораздо глубже осознавать трудности и проблемы наших людей».

Оказалось, что многие сотрудники его компании испытывали проблемы со здоровьем или тратили много времени и сил на уход за пожилыми родителями. Все эти факторы мешали им эффективно распределять время между работой и личной жизнью. Другие страдали от финансовых трудностей: перед тем как попасть в Appletree, они долгое время провели без работы, и им не хватало нескольких тысяч долларов, чтобы вернуться к нормальной жизни. Семнадцать сотрудников мечтали просто купить машину, чтобы было легче добираться на работу.

«История с машинами меня просто поразила. Некоторым приходилось менять место работы просто потому, что к их прошлому офису переставали ходить автобусы, или потому что работодатель изменял график, и он не соответствовал расписанию общественного транспорта», – говорит Рэтлифф.

Иные истории оказались невероятно печальными. Чтобы помочь сотрудникам справиться с проблемами, компания решила выдавать им гранты и другие ресурсы в рамках программы «Инициатива мечты». К примеру, одной работнице приходилось с мужем и сыном жить в трейлере после того, как супруг потерял работу. Компания помогла ее семье снять жилье и предоставить залоговый депозит, обставила комнаты мебелью и выдала сотруднице подарочные сертификаты в магазины, чтобы она быстрее обжилась в новом доме.

«Мы хотели сделать все это очень тихо, но женщина рассказала об этом всем знакомым, и скоро о нашей инициативе говорили во всей компании, – рассказывает Рэтлифф. – После этого количество заявок резко увеличилось».

В рамках «Инициативы мечты» Appletree Answers использовала баллы American Express, чтобы отправить пару в свадебное путешествие; купить сотруднице билет на базу ВМФ, где служила ее дочь, чтобы семья могла провести вместе Рождество; а также воплотила мечту еще одного сотрудника – дала ему возможность впервые съездить в отпуск вместе с дочерью-инвалидом.

«Руководители компаний часто не понимают, что обладают гораздо большими возможностями, чем другие люди, и поэтому могут творить настоящие чудеса в жизни своих подчиненных», – отмечает Рэтлифф.

«Инициатива мечты» оказала огромное влияние на текучесть кадров. Сегодня, в век информации, сотрудники редко задерживаются в кол-центрах надолго, но вскоре после запуска программы Рэтлиффа текучка кадров в Appletree сократилась на 20 %. Пускай реализация программы стоила немалых денег, компания в 20 раз увеличила свою доходность на инвестиции менее чем за год, и все это благодаря удержанию сотрудников.

«У каждого из них появилось чувство причастности, ощущение, что он часть чего-то большего, член сообщества. На моей памяти это было одним из самых существенных изменений в психологии персонала, – рассказывает Рэтлифф. – Я тоже почувствовал свою связь со всей командой, а компания в целом начала куда более гуманно относиться к своим сорудникам».

Рэтлифф постепенно наращивал бизнес – за девять лет работы он приобрел 24 компании. За этот же срок его команда управляющих определилась со списком из семи основных ценностей.

• Целостность превыше всего.

• Думай как клиент.

• Воодушевление и веселье.

• Будь быстрым, но не торопись (это правило они позаимствовали у легендарного баскетбольного тренера Джона Вудена).

• Сотрудники важнее всего.

• Мелкие детали – большое значение.

• Заботиться друг о друге.

Все эти ценности были затем воплощены в цели компании: «Улучшать жизни клиентов и сотрудников и поддерживать связь с ними – по одному за раз». Ключевым в этой формулировке выступает слово «связь». Appletree принимает по 25 млн входящих звонков в год, то есть поддерживает бесконечное количество связей между клиентами, сотрудниками и контролерами. Рэтлифф хотел, чтобы все в его команде поняли: они могут сделать осознанный выбор – улучшить эти связи или снизить их качество.

«После того как мы сформулировали задачу, все заговорили на одном языке, – говорит Рэтлифф. – Растущие компании умеют эффективно решать задачи, и худшее, что ты можешь сделать, – поставить их неправильно. Если компания имеет четко сформулированные основные ценности и задачи, которые находят практическое применение в ежедневной деятельности, она может направить объединенные усилия своих сотрудников в верном направлении».

Appletree разработала процессы по внедрению в первый же рабочий день ценностей и целей в умы и сознание новых сотрудников из приобретаемых компаний. Суть метода в том, чтобы дать и старым, и новым сотрудникам некий эталон, с которым они могли бы сверяться при принятии решений, если поблизости не оказывалось менеджера, способного помочь.

«Стратегия быстрого вовлечения новых сотрудников в корпоративную культуру была одной из наших основных компетенций, – объясняет Рэтлифф. – Мы даже отслеживали уровни доходности на рабочих местах. Выяснилось, что как только новички становились частью нашей корпоративной культуры, уровень EBITDA[26] увеличивался на 10 %». Такая глубокая вовлеченность объяснялась тем, что все в компании, от простых работников до старших управляющих, претворяли в жизнь ее ценности и задачи.

Амортизатор для Dell

Когда штат компании вырос до 50 человек, Майкл Делл понял, что настало время нанять кого-то, кто управлял бы сотрудниками его растущего предприятия и выполнял бы роль амортизатора между ним самим и остальной организацией. Он остановил выбор на Барбаре Крейсман из Университета Motorola: в итоге она помогла Майклу увеличить штат компании до 40 тысяч сотрудников. После этого она заняла должность заместителя декана бизнес-колледжа Дэниелса в Университете Денвера.

Зачастую отдел кадров – последняя функциональная единица, развивающаяся в компании. Сначала управление кадрами доверяют секретарю основателя организации, который должен «сделать так, чтобы все были довольны», пока исполнительный директор занят работой с рынками и клиентами. Со временем функции отдела кадров развиваются, и в организации появляется все больше и больше списков: список критериев для найма сотрудников, список вознаграждений, список тем для внутреннего буклета. Обычно списки составляются так: кто-нибудь скачивает стандартную форму из интернета и автоматически вставляет во все нужные поля название компании. Именно на этом этапе руководитель компании должен взяться за координацию работы отдела кадров.

Руководитель не должен останавливаться на том, чтобы просто сформулировать ценности и задачи компании, распечатать и повесить на стену. Цель – скоординировать ВСЕ кадровые системы и процессы (то есть людей) в соответствии с такими ценностями и задачами.

Ниже мы расскажем о восьми способах претворить свои ценности и задачи в жизнь и построить на них сильную корпоративную культуру.