Всем миром

В старину говорили, что вырастить ребенка можно только всем миром. Сегодня это относится и к бизнес-командам. Альфа-лидеры, независимо от того, насколько они влиятельны, – клетки единого организма, который развивается по своим законам. Руководители компаний должны уделять внимание не только «проблемным» альфа-лидерам, но и всем сотрудникам, иначе путь к долгосрочным изменениям будет медленным и трудным, или вообще тупиковым. Альфа-лидеры поддерживают изменения только в том случае, если мир вокруг них тоже не стоит на месте. Пускай все жалуются на неуравновешенных альфа-лидеров – им к этому не привыкать. Если же меняется привычная ситуация, они сами начинают подстраиваться под нее. В противном случае команда перестанет развиваться и начнет деградировать.

В 1995 году Майкл Делл был абсолютным теоретиком. Люди с их чувствами и настроениями его не интересовали. Кейт открыла ему глаза, объяснив, что коллеги считают его закрытым, замкнутым человеком и зачастую видят черную кошку там, где она и не пробегала. «Эта открытость дается мне с трудом, – признавался Майкл. – Я всю жизнь добивался, чтобы эмоции не влияли на мои решения, а теперь вы говорите, что я должен заниматься самокопанием и делиться результатами раскопок с коллегами».

Однако как только он научился преодолевать свою эмоциональную зажатость, его примеру последовали другие руководители. Всплеск творческой активности вывел компанию во второй половине 1990-х на небывалую высоту. Другой критический момент наступил в 2001 году. Цены на акции резко упали, и работа в Dell больше не считалась гарантией материального благополучия. Стало очевидно, что только яркий руководитель, имеющий эмоциональную связь с компанией и умеющий вести за собой людей, сможет удержать лучших работников. Кейт посоветовала Майклу ознакомить 14 старших вице-президентов компании с отзывами сотрудников (прежде всего теми, в которых речь шла о его недостатках как руководителя). Майкл нашел в себе мужество согласиться.

Этот простой шаг вызвал глубокие сдвиги в руководстве. Несколько месяцев спустя на ежегодном совещании, на котором обычно присутствуют от 150 до 200 вице-президентов, Майкл вернулся к обсуждению своих недостатков. Он признал, что создание эмоционального контакта с окружающими для него трудная задача, но пообещал сделать все возможное, чтобы решить ее. Его искренность произвела на собравшихся такое впечатление, что видеозапись его выступления стали использовать для обучения менеджеров разных стран. В 2002 году все старшие вице-президенты начали делиться отзывами о себе. На открытых встречах, совещаниях руководителей и учебных семинарах руководители регулярно говорят о своих сильных и слабых сторонах и рассказывают, как они собираются бороться с недостатками. Ниже представлены высказывания старших вице-президентов Dell, которые подтверждают ценность таких обсуждений.

Мы и представить себе не могли, какой эффект произведет поступок Майкла. Если руководитель такого уровня открыто обсуждает с подчиненными свои недостатки, они понимают, что им тоже есть над чем поработать.

Тот факт, что Делл и Роллинз придирчиво относятся к своим недостаткам, сближает людей и способствует развитию коллегиальных и доверительных отношений в компании.

Если они способны измениться, значит, мы тоже можем.

Они работают над собой, увлекая своим примером остальных.