Не пытайтесь откусить больше, чем можете проглотить

Представьте себе, что менеджер бейсбольной команды выхватывает мяч у неловкого питчера (англ., подающий в бейсболе. – Прим. ред.) и становится на его место. Именно так «исполнители» пытаются исправлять промахи подчиненных. Они берут на себя львиную долю ответственности, взваливая на свои плечи всю работу. Как правило, события развиваются по накатанной схеме: «исполнитель» слишком сильно давит на подчиненных; завышенные требования не оправдываются; люди задают вопросы; он раздражается, пеняет им за плохую работу; наконец, сам берется за дело. Альфа-треугольник превращается в театр одного актера: «исполнитель» становится «злодеем», «жертвой» и «героем» в одном лице.

«Исполнители» любят играть роль героя. Подобно тому, как человек, пропустивший нужный поворот, иногда стесняется остановиться и спросить дорогу, они не любят просить о помощи. Ну как же, ведь ни на кого нельзя положиться! Если хочешь, чтобы что-то было сделано хорошо, сделай это сам. Вот цитаты из отзывов коллег Кевина Роллинза, полученных в 1996 году.

«Это железный человек. Он стремится все сделать сам, даже если валится с ног от усталости».

«Не знаю, где он черпает силы. Он работает очень, очень много. Как долго это может продолжаться?»

Сам Кевин говорит: «Если мои подчиненные не справлялись, я все делал сам, потому что мне было так проще. К тому же мое положение позволяло мне делать быстрее. Но вскоре я понял, что долго не продержусь». Роллинз буквально жил на работе, невольно подрывая в себе доверие к тем, чью нагрузку он брал на себя. В конце концов он осознал свои ошибки и понял, что будет лучше, если он научит людей работать так же хорошо, как и он.

Если вы – «исполнитель», смиритесь с тем, что ваши возможности небезграничны, и научитесь тонкому искусству делегирования полномочий. Прежде всего нужно понять, в каких случаях ваше чувство ответственности зашкаливает, и сделать так, чтобы подчиненные всегда полностью выполняли свою долю работы. Делегирование полномочий требует новых инструментов управления. Придется воспитывать в людях чувство миссии, «строить» их для выполнения планов и усиливать требовательность. Только так можно добиться поставленной цели.