Сдержки и противовесы

«Мечтателям» скучно копаться в деталях, их утомляет планирование. У них отменная реакция, но не хватает терпения провести подготовительную работу. Это не всегда плохо. Проблемы возникают, когда они отказываются прислушиваться к тем, кто в состоянии «привязать» их мечту к реалиям времени, ресурсов и рисков. Предостережение воспринимается ими как запрет, а предложение подождать, пока, например, не появятся необходимые средства, – как требование прекратить «заниматься ерундой». Попробуйте усомниться в осуществимости «мечтательной» идеи, и вы станете персоной нон грата. Поставьте под сомнение обоснованность его оптимизма, и… вы опять станете персоной нон грата.

Хотя «мечтателей» любят больше, чем представителей других категорий альфа-лидеров, они тоже бывают несносны. Они выводят несогласных и сомневающихся из «ближнего круга». Это не значит, что им нужны только подхалимы и подпевалы; просто они любят, чтобы их окружали люди, разделяющие их энтузиазм. В результате они оказываются в изоляции. И только когда грянет гром, они начинают понимать, что им советовали вовсе не «прекратить заниматься ерундой», а прикинуть, как можно реализовать их идеи.

Уравновешенные альфа-лидеры достаточно наблюдательны для того, чтобы осознать свою ахиллесову пяту, и достаточно умны для того, чтобы что-то предпринять. «Моя самая большая проблема заключается в том, что мне трудно выслушать предложение до конца, не перебивая, – сетует Фил Нидлмен. – На любое возражение у меня найдется контраргумент. Это тупик. Нужны люди, способные давать обоснованные возражения».

Еще одного «мечтателя» – Дэвида Нилмена, основателя и генерального директора JetBlue Airways, связывает с Филом Нидлменом не только созвучность фамилий. Он честно признает, что нарушение, или дефицит внимания (неумение слушать собеседника), – диагноз многих успешных альфа-лидеров, и прежде всего «мечтателей». Буйное воображение заставляет их бросаться от одной идеи к другой, они напоминают пчел, порхающих от цветка к цветку. «Вечный двигатель», встроенный в их мозг, – сущее наказание. «Я не умею отключаться. Я всегда что-нибудь делаю и всегда думаю о том, что делать дальше». Нилмен не способен сделать передышку даже для того, чтобы отпраздновать успех. «Когда я продал свою софтверную компанию за 20 млн долл., я даже не пригласил жену в ресторан, – кается он. – Я ни на минуту не мог расслабиться и просто порадоваться успеху».

Если эту особенность направить в правильное русло, она может стать козырем. Поскольку Нилмен не питает иллюзий на свой счет, он старается окружить себя людьми, усиливающими его сильные стороны и компенсирующими слабости. «Иногда мне кажется, что все вокруг страдают от патологического избытка внимания. Но я каждый раз одергиваю себя: мол, делай свое дело, придумывай идеи, а другие пусть проверяют их на прочность. Благо я умею привлекать этих “других”».

Нилмен шутит: «Чтобы меня уравновесить, нужны три человека». Компанией управляют четыре человека: Дэвид, президент (он же генеральный директор), исполнительный вице-президент и финансовый директор. «Они дисциплинируют меня и не дают “стрелять от бедра”. Моя задача – тщательно обдумывать свои идеи и излагать их так, чтобы они звучали убедительно, чтобы в них верили».