Прокатитесь в «электроканализации»

Чтобы нарушить статус-кво, сотрудники сами должны лицом к лицу столкнуться с наихудшими рабочими проблемами. Не допускайте, чтобы высшее, среднее или любое другое начальство строило гипотезы о сложившейся ситуации. О цифрах можно спорить, цифры не вдохновляют, а прямое столкновение с неэффективной работой шокирует, от него не убежишь, оно требует действий. Непосредственный опыт оказывает несоразмерное влияние, помогая быстро преодолеть непонимание.

В 1990-х годах в нью-йоркской подземке так сильно пахло страхом, что ее прозвали «электроканализацией». Горожане бойкотировали этот вид транспорта, и прибыли быстро падали. При этом сотрудники отдела городской транспортной полиции Нью-Йорка ничего не предпринимали. Почему? В подземке происходило всего 3 % крупных городских преступлений. Поэтому, сколько горожане ни взывали к властям, те оставались глухи. Никто не осознавал необходимости пересмотреть полицейские стратегии.

Как только шефом полиции назначили Брэттона, он всего за несколько недель полностью трансформировал настрой городской полиции, нацелив ее на изменение сложившейся ситуации. Как он это сделал? Не силой и не с помощью цифр. Он просто распорядился, чтобы высшее и среднее руководство – начиная с него самого – ездило только в «электроканализации» в любое время суток. До Брэттона такой практики не существовало.

Конечно, статистика говорила полицейским о безопасности проезда в подземке, но теперь они своими глазами увидели то, с чем каждый житель Нью-Йорка сталкивался ежедневно: систему подземного транспорта на грани анархии. По вагонам болтались шайки юнцов, люди прыгали через турникеты, пассажирам некуда было деваться от граффити, агрессивных нищих и расположившихся на сиденьях пьяниц. Ни у кого из полицейских больше не было сомнений в том, что необходимо срочно менять текущее положение дел, и побыстрее.

Покажите своим менеджерам худшую сторону реальности, и их представление о ситуации может быстро поменяться. Аналогично лидеры могут заставить вышестоящих руководителей согласиться с их требованиями. Правда, лишь немногие лидеры прибегают к этому быстрому и мощному средству «пробуждения». Чаще они поступают наоборот: пытаются получить поддержку с помощью цифровых выкладок или рассказа о своих наиболее успешных проектах. Эти методы могут сработать, но ни один из них не позволяет справиться с царящим в верхах непониманием необходимости проведения перемен столь же быстро и результативно, как наглядная демонстрация худшего.

Например, когда Брэттон руководил полицейским отделом в управлении транспорта Массачусетс-Бэй (Massachusetts Bay Transportation Authority, МВТА), руководство МВТА решило приобрести небольшие полицейские машины, чтобы снизить затраты на покупку и эксплуатацию. Это не соответствовало новой стратегии Брэттона. Но вместо того чтобы оспаривать решение или требовать увеличения бюджета – предложение, на рассмотрение которого потребовался бы не один месяц и которое, вероятно, в итоге было бы отвергнуто, – Брэттон пригласил главу МВТА прокатиться по району, находившемуся в сфере ответственности его подразделения.

Чтобы дать руководителю MBTA прочувствовать все ужасы, с которыми пытался бороться Брэттон, он посадил его в маленькую машину, по размеру очень похожую на заказанные. Сиденья Брэттон выдвинул вперед до упора, чтобы его начальник почувствовал, как мало места остается для ног. Брэттон долго катал его, разъезжая по всем дырам, какие только можно было найти в районе. Кроме того, он надел ремень, прицепил к нему наручники и кобуру с пистолетом, так что глава МВТА смог воочию убедиться, как мало места остается для полицейского снаряжения. Через два часа менеджер запросился наружу. Он заявил, что не понимает, как Брэттон вообще может так долго ездить в такой тесной машине даже в одиночку – а если бы на заднем сиденье сидел преступник? В результате Брэттон получил более просторные машины, которые ему и были нужны в соответствии с новой стратегией.