Путь третий. Рассмотреть группы потребителей

В большинстве отраслей конкуренты имеют схожие характеристики целевого покупателя. Однако на практике существует целая группа «покупателей», прямо или косвенно участвующих в принятии решений о покупке. Собственно, покупатели, оплачивающие продукт, совсем не обязательно будут его пользователями, в некоторых случаях имеется еще и важная категория «оказывающих влияние». Хотя эти три группы могут пересекаться, чаще они все же отличаются друг от друга. Когда различия групп очевидны, то нередко это связано с имеющимися у них разными определениями ценности. Например, корпоративный агент по снабжению может быть больше озабочен ценой, нежели корпоративный пользователь, которого серьезно волнует простота использования продукта. Точно так же розничный торговец может ценить своевременное пополнение производителем запасов товара и предоставляемые ему новые виды кредитования. А вот покупатель-потребитель не ценит эти вещи, хоть и испытывает на себе серьезное влияние всей цепочки.

Компании, работающие в одной отрасли, нередко нацеливаются на отдельные сегменты потребительского рынка – например, на крупных или мелких покупателей. Однако отрасль, как правило, бывает нацелена на одну группу покупателей. Например, фармацевтическая промышленность в первую очередь ориентируется на «оказывающих влияние» – на врачей. Отрасль, производящая офисные принадлежности, в значительной степени нацелена на закупщиков – на корпоративные отделы снабжения. А швейная промышленность продает свои товары преимущественно индивидуальным клиентам. Порой такая нацеленность имеет под собой серьезную экономическую подоплеку, но чаще она становится результатом принятых в отрасли практик, которые никому не приходит в голову оспаривать.

Усомнившись в традиционной для данной отрасли точке зрения на то, какие группы покупателей следует брать на прицел, можно открыть новый голубой океан. Рассмотрев их, компания может обнаружить новые способы изменения своей кривой ценности, и сфокусироваться на ранее не охваченных потребителях.

Возьмем Novo Nordisk, датскую компанию – производителя инсулина, создавшую голубой океан в своей отрасли. Диабетикам необходим инсулин для того, чтобы регулировать уровень сахара в крови. Исторически инсулиновая промышленность, подобно большинству фармацевтических отраслей, основное внимание уделяла «оказывающим влияние» – врачам. Важная роль медика, под влиянием которого диабетик выбирает, инсулин какой фирмы купить, и сделала врачей ключевой группой данной отрасли. Поэтому внимание и силы производителей были обращены на производство как можно более чистого инсулина, что соответствовало стремлению медиков иметь в распоряжении более качественные лекарственные средства. Проблема заключалась в том, что огромный скачок вперед в усовершенствовании технологий очистки был сделан еще в начале 1980-х годов. Поскольку основным фактором конкуренции между компаниями в отрасли выступала степень чистоты инсулина, то прогресс в этом направлении казался очень ограниченным. Novo Nordisk к тому времени уже создала первый «человеческий монокомпонентный» инсулин, являвшийся искусственно созданной точной копией человеческого инсулина. Конкурентное сходство крупнейших игроков на рынке росло все быстрее и быстрее.

Тем не менее Novo Nordisk увидела для себя возможность оторваться от конкурентов и создать голубой океан, изменив принятое положение вещей и поставив во главу угла не врачей, а пользователей – самих пациентов. Сконцентрировав внимание на диабетиках, Novo Nordisk обнаружила, что инсулин, поставляемый им в ампулах, порождал массу проблем с его инъекциями. Больному приходилось брать на себя сложные и неприятные манипуляции со шприцами, иглами и самим инсулином, отмеряя нужную дозу лекарства. Кроме того, возня с иглами и шприцами приводила к тому, что у диабетика возникало чувство неполноценности. Пациенты не хотели пользоваться шприцами и иглами вне дома, хотя нередко это необходимо, поскольку многие диабетики нуждаются в инъекциях инсулина по несколько раз в день.

Сделанные выводы привели Novo Nordisk в голубой океан возможности создания NovoPen – первого удобного в применении устройства для инъекций инсулина, разработанного именно для того, чтобы избавить пользователей от неудобств, связанных с уколами. NovoPen выпустили в продажу в 1985 году. Он напоминал авторучку, внутри которой располагался картридж с инсулином, что позволяло пациенту без хлопот носить в одной емкости примерно недельную дозу лекарства. В «ручку» был встроен специальный щелчковый механизм, с помощью которого даже слепой пациент мог правильно отмерить дозу и самостоятельно сделать себе инъекцию. «Ручку» можно было везде носить с собой, она позволяла легко и просто вводить инсулин и избавляла диабетиков от утомительной возни со шприцами и иглами.

Чтобы удержать лидирующие позиции в открытом ею голубом океане, Novo Nordisk выпустила NovoLet, одноразовую заряженную «ручку» для инсулиновых инъекций, благодаря которой процесс стал еще более удобным и простым. Уже в 1999 году фирма выпустила Innovo – прибор со встроенной электронной памятью и сменными картриджами. На экране устройства отображался размер дозы, размер предыдущей дозы и прошедшее с момента инъекции время – информация, необходимая пациенту, чтобы снизить риск пропустить инъекцию.

Созданная Novo Nordisk стратегия голубого океана полностью изменила рельеф отрасли и превратила компанию из производителя инсулина в производителя предметов, облегчающих жизнь диабетикам. NovoPen и пришедшие ей на смену приспособления для инъекций захлестнули рынок инсулина. Продажа инсулина в заранее заряженных приборах или «ручках» теперь занимает подавляющую долю рынка в Европе, Азии и Скандинавии, где диабетикам рекомендуют делать частые ежедневные инъекции этого препарата. Сегодня, спустя почти тридцать лет после выхода в голубой океан, Novo Nordisk остается мировым лидером в области товаров для диабетиков. На долю этой деятельности приходится около 70 % общего объема продаж компании. Так решение подумать о пользователях, а не об «источниках влияния» вывело Novo Nordisk на новый уровень.

То же самое произошло и с Bloomberg. Меньше чем за десять лет эта компания стала одним из крупнейших и наиболее прибыльных провайдеров бизнес-информации в мире. В начале 1980-х, до ее появления, в области онлайновой финансовой информации ведущее положение занимали Reuters и Telerate, которые в реальном времени сообщали брокерам и инвестиционным компаниям новости и цены. Отрасль была нацелена на закупщиков – IT-менеджеров, ценивших стандартизованные системы, потому что те упрощали им жизнь.

Bloomberg это показалось неразумным. Миллионы долларов каждый день теряли или зарабатывали для своих работодателей не IТ-менеджеры, а биржевики и аналитики. Возможность получения прибыли напрямую зависит от поставляемой информации. В период активности рынков биржевикам и аналитикам приходится принимать решения очень быстро. На счету каждая секунда.

Bloomberg решила предложить биржевикам повышенную ценность и создала специальную систему с легкими в использовании терминалами и клавиатурой, на которой клавиши были помечены знакомыми финансовыми символами. Кроме того, у системы было два плоских монитора, чтобы биржевик мог видеть всю необходимую информацию сразу и ему не приходилось открывать и закрывать бесчисленные окна. Поскольку биржевик сначала анализирует информацию и лишь потом предпринимает действия, Bloomberg добавила к системе встроенное аналитическое устройство, включавшееся одним нажатием клавиши. Если прежде приходилось загружать данные, а затем с помощью карандаша и калькулятора делать важные финансовые подсчеты, то теперь пользователи могли проигрывать сценарии «что если?», просчитывать доходы от альтернативных вариантов инвестиций и быстро проводить лонгитюдный анализ данных за прошлые периоды.

Сконцентрировав внимание на пользователях, Bloomberg отметила парадокс, связанный с частной жизнью биржевиков и аналитиков. Эти люди зарабатывали немыслимые деньги, но работали так много, что у них почти не оставалось времени тратить заработанное. Зная, что в течение дня на рынке бывают периоды затишья, когда проводится очень мало торговых операций, Bloomberg добавила в систему информацию о товарах и возможность совершать покупки, с тем чтобы облегчить личную жизнь биржевикам. До появления подобного рода служб в интернете оставались еще годы и годы, а биржевики уже могли покупать все необходимое, начиная с цветов, одежды и заканчивая ювелирными украшениями; делать приготовления к отпуску; получать информацию о винах или же просматривать списки выставленной на продажу недвижимости.

Сместив фокус с закупщиков на конечных пользователей, Bloomberg создала кривую ценности, радикально отличавшуюся от всего, что имелось до этого в отрасли. Биржевики и аналитики стали пользоваться имевшейся у них властью, заставляя IT-менеджеров покупать терминалы фирмы Bloomberg.

Подобные возможности создания голубого океана существуют во множестве других отраслей. Поставив под сомнение традиционную точку зрения на то, кто может и должен быть целевым покупателем, компания нередко получает возможность обнаружить принципиально иные способы предложить покупателю новую ценность. Вспомните, как копировальные машины Canon привели к созданию отрасли по производству небольших настольных копировальных аппаратов, сделав целевой аудиторией этой отрасли не корпоративных закупщиков, а пользователей. Или как SAP перевела фокус с функциональных пользователей бизнес-приложений на корпоративных закупщиков и тем самым создала свой успешный бизнес интегрированного программного обеспечения. Как выглядит эта цепочка в вашей отрасли? На какие группы покупателей обычно ориентируется ваша отрасль? Если бы вы переориентировались на другую группу покупателей, как вы создали бы новую ценность?{37}