Путь пятый. Проанализировать функциональную и эмоциональную привлекательность товара для покупателей

Конкурирующие в одной отрасли компании, как правило, становятся все более и более похожими друг на друга не только тем, какой ассортимент продуктов и услуг они предлагают, но и какой из двух возможных вариантов привлекательности товара для покупателя они выбирают. В некоторых отраслях конкуренция идет в основном по цене и функциям, исходя из полезности товара – это функциональная привлекательность. В других отраслях конкуренция опирается на чувства покупателей – здесь задействована эмоциональная привлекательность.

Однако привлекательность большинства продуктов или услуг редко бывает исключительно функциональной или эмоциональной. Как правило, она является следствием того, как компании конкурировали в прошлом, что на подсознательном уровне сформировало ожидания потребителей. Влияние поведения компании на ожидания клиентов идет по нарастающей. С течением времени усиливается ориентация отраслей на функциональную или эмоциональную привлекательность. Неудивительно, что рыночные исследования очень редко выявляют какие-либо новые тенденции в том, что может привлекать клиентов. Отрасли уже приучили своих потребителей к тому, чего следует ожидать. Поэтому и исследования дают им соответствующий отклик – «больше того же, но дешевле».

Когда компания хочет изменить функционально-эмоциональную ориентацию, существующую в отрасли, она нередко находит новое рыночное пространство. Мы наблюдали два основных паттерна действий.

Эмоционально ориентированные отрасли предлагают массу различных опций к своим продуктам, за счет которых растет цена, однако не улучшаются функциональные качества товаров. Если отбросить все эти опции, то может получиться гораздо менее сложная, менее дорогая и менее затратная бизнес-модель, которую потребители будут только приветствовать. И наоборот: отрасли, ориентированные на функциональную привлекательность, нередко способны вдохнуть в потребительские товары новую жизнь, добавив им эмоциональной привлекательности, и тем самым стимулировать новый спрос.

Два наиболее известных примера: Swatch – компания, под влиянием которой функционально ориентированная отрасль производства недорогих часов превратилась в эмоционально ориентированного законодателя мод, и The Body Shop, поступившая прямо противоположным образом, превратившись из эмоционально ориентированной компании по производству косметических средств в функциональный, отличающийся деловым стилем дом косметики. Обратите внимание также на пример QB (Quick Beauty) House. Эта компания создала голубой океан в японской парикмахерской отрасли и быстро расширяется, охватывая всю Азию. Открывшись в 1996 году в Токио и начав свой бизнес с одной парикмахерской, к 2003 году QB House насчитывала более двухсот точек. Число посетителей ее парикмахерских выросло с 57 тысяч в 1996 году до 3,5 миллиона в год – в 2002-м. В 2015 году QB House имела 463 франшизы в Японии и 79 – в Гонконге, Сингапуре и на Тайване.

В сердце стратегии голубого океана, созданной QB House, лежит превращение азиатской парикмахерской из эмоционального в крайне функциональное заведение. В Японии мужчина тратит целый час на то, чтобы постричься. Почему? А потому, что для превращения стрижки в ритуальное действо требуется проделать множество манипуляций. Клиенту предлагают бесчисленные горячие полотенца, ему растирают и массируют плечи, с ним пьют чай и кофе. Парикмахер исполняет целый ритуал при стрижке волос, включая особые процедуры для волос и кожи, сушит прическу феном и бреет клиента. В результате собственно на стрижку уходит лишь малая толика всего затраченного времени. Кроме того, такой подход создает очереди из потенциальных клиентов. Стоит услуга от 3 до 5 тысяч иен (от 27 до 45 долларов).

QB House поступила иначе. Она поняла, что у многих людей, особенно занятых профессионалов, нет желания тратить по часу на стрижку. Поэтому компания отказалась от таких эмоциональных элементов сервиса, как горячие полотенца, массаж плеч, чай и кофе. Кроме того, она в значительной степени сократила количество особых процедур по уходу за волосами и стала заниматься в основном обычными стрижками. Затем QB House сделала следующий шаг: отказалась от традиционной, отнимающей массу времени практики мытья и сушки головы, разработав специальную систему «воздушного мытья» с применением колпака, опускаемого на голову, чтобы специальным пылесосом удалить все состриженные волосы. Новая установка работает значительно лучше и быстрее и не требует мочить голову клиента. Благодаря введенным изменениям стрижка стала занимать не час, а десять минут. Помимо этого, снаружи каждой парикмахерской установлена система световой индикации, которая указывает на наличие свободных мест. В результате не надо гадать, сколько времени придется стоять в очереди, а регистрация желающих постричься становится просто не нужна.

QB House сумела снизить стоимость стрижки с 3–5 тысяч иен (27–45 долларов) до 1 тысячи иен (9 долларов), увеличив при этом почасовой доход от каждого парикмахера почти на 50 % при снижении затрат на персонал и уменьшении рабочего пространства, требуемого для одного парикмахера. QB создала парикмахерское обслуживание «без глупостей», обеспечив и более высокий уровень гигиены. Каждое кресло оборудовано санитарно-техническим устройством, и каждый клиент обеспечивается теперь одноразовым парикмахерским комплектом, включающим полотенце и расческу. Чтобы оценить достижения компании в области создания голубого океана, посмотрите на рис. 3.4.

Рис. 3.4

Стратегическая канва QB House

Cemex, одного из крупнейших производителей цемента в мире, тоже можно отнести к компаниям, создавшим голубой океан путем изменения ориентации – на этот раз в обратную сторону, с функциональной на эмоциональную. В Мексике цемент, реализуемый мешками в розницу самодеятельным строителям, составляет более 85 % от всего рынка{39}. Таким, каким он был, рынок выглядел непривлекательно. Непотребителей было значительно больше, чем потребителей. Несмотря даже на то, что большинство бедных семей имели собственные земельные участки и цемент продавался как сравнительно недорогой строительный материал, мексиканцы не занимались строительством и жили в хронической тесноте. Редкая семья делала пристройки к дому, и у тех, кто все же решал этим заняться, на пристройку одной-единственной комнаты уходило в среднем от четырех до семи лет. Почему? В большинстве семей лишние деньги тратились на деревенские празднества, quincea?era (празднование пятнадцатилетия дочери), крестины и свадьбы. Участие в этих мероприятиях, обозначающих важный жизненный этап, было способом выделиться в обществе, в то время как остаться в стороне означало продемонстрировать заносчивость и неуважение.

В результате большинство жителей Мексики с низким доходом не располагали сбережениями, достаточными для покупки строительных материалов. И это несмотря на то, что в этой стране цементный дом считается заветной мечтой. По осторожным подсчетам Cemex, если бы этот латентный спрос удалось реализовать, рынок вырос бы до 500–600 миллионов долларов в год{40}.

Решение этой проблемы Cemex предложила в 1998 году, запустив программу Patrimonio Hoy, которая изменила привлекательность цемента, превратив его из функционального продукта в подарок-мечту. Покупая цемент, люди готовились строить комнаты, наполненные любовью, смехом и радостью – какой подарок может быть лучше? В основе Patrimonio Hoy лежала принятая в Мексике система танда (tanda) – традиционная схема общественных сбережений. В танда десять человек (как пример) вносят каждый по 100 песо в неделю в течение десяти недель. В первую же неделю бросают жребий, чтобы узнать, кто «выиграет» одну тысячу песо (93 доллара) в каждую из десяти недель. Все участники могут получить тысячу песо лишь один раз, однако, «выиграв», становятся обладателями большой суммы и могут сделать крупную покупку.

В традиционных танда семья, получившая «выигрыш», тратила «свалившиеся с неба» деньги на важный праздник или религиозное событие, как, например, крестины или свадьба. В программе Patrimonio Hoy «выигрыш» супертанда направлялся на финансирование строительства пристройки из цемента. Это напоминает регистрацию гостей в списке свадебных подарков, составленном женихом и невестой, вот только вместо столового серебра Cemex предложила дарить в знак любви цемент.

В клуб строительных материалов Patrimonio Hoy, созданный Cemex, входят примерно семьдесят членов, вносящих в общую кассу в среднем по 120 песо в неделю в течение семидесяти недель. Еженедельный победитель супертанда получает не сумму в песо, а строительные материалы в количестве, достаточном, чтобы построить целую комнату. От себя Cemex предлагает участникам доставку цемента на дом, учебные курсы по эффективному строительству пристроек и услуги технического консультанта, оказывающего необходимую помощь во время строительства. В результате члены клуба Patrimonio Hoy строят дома или пристройки втрое быстрее и значительно дешевле, чем остальные мексиканцы.

В то время как конкуренты Cemex торговали цементом в мешках, сама компания стала продавать мечту, пользуясь при этом бизнес-моделью, включавшей инновационное финансирование и строительное ноу-хау. Cemex сделала еще один шаг и стала устраивать в городе маленькие торжества по окончании каждой стройки, тем самым увеличивая приносимую людям радость и укрепляя традиции танда.

С момента появления новой эмоциональной привлекательности продукции Cemex, подкрепленной созданной компанией системой финансирования и техническим обслуживанием, спрос на производимый ею цемент резко вырос. К 2012 году программой воспользовались 1,9 миллиона человек и 380 000 семей. Более пятнадцати лет Cemex помогает решать проблему дефицита жилплощади в остро нуждающихся в этом регионах. Возможность предсказывать объем цемента, продаваемого с помощью программы Patrimonio Hoy, позволила Cemex снизить издержки за счет сокращения затрат на хранение запасов, отлаженного производственного цикла и гарантированных продаж, уменьшающих расходы на привлечение капитала. Из-за социального давления случаи неплатежей в системе супертанда очень редки. В целом Cemex создала голубой океан эмоционально привлекательного цемента, добившись дифференциации при низких издержках. Кроме того, компания получила за свою программу множество премий, в том числе World Business Award в 2006 году и Habitat Award в 2009-м, за наилучшие решения в области доступного домостроения.

Точно так же поступила со своей знаменитой виагрой фирма Pfizer, сместившая акцент с медикаментозного лечения на повышение качества жизни. Аналогичную картину можно наблюдать и у компании Starbucks, которая перевернула с ног на голову всю отрасль, сместив акцент с продажи кофе как товара на создание эмоциональной атмосферы, в которой покупатели наслаждаются этим напитком.

Всплеск случаев создания голубых океанов произошел и в сфере обслуживания, однако здесь изменения идут в обратном направлении – от эмоциональной привлекательности к функциональной. Организации, деятельность которых связана с общением с людьми, например страховые, банковские и инвестиционные компании, прежде делали упор на эмоциональную связь между брокером и клиентом. Теперь эти компании готовы к переменам. Так, Direct Line Group, британская страховая компания, распрощалась с традиционными брокерами. Компания объяснила это тем, что клиентам больше не требуется, чтобы их водили за ручку и окружали эмоциональным комфортом, если, к примеру, быстро выплачивать страховку и обходиться без лишней бюрократии. Теперь вместо брокеров и региональных офисов Direct Line пользуется информационными технологиями, с помощью которых удается улучшить процесс рассмотрения претензий и за счет снижения издержек уменьшить сумму страховых взносов для клиентов. С момента начала реализации стратегии голубого океана Direct Line прошло более двадцати лет, однако компания продолжает завоевывать все новых и новых клиентов и получать награды, в том числе как самый лучший, самый надежный и самый современный страховой бренд Великобритании. В США The Vanguard Group (индексированные фонды) и Charles Schwab (брокерские услуги) аналогично действовали в инвестиционной отрасли: создавали голубой океан путем преобразования эмоционально ориентированного, основанного на личных взаимоотношениях бизнеса в бизнес высокоэффективный, функциональный и с низкими издержками.

В вашей отрасли есть конкуренция в области функциональной или эмоциональной привлекательности? Если вы конкурируете на основе эмоциональной привлекательности, от каких ее элементов можно отказаться, чтобы преобразовать ее в привлекательность функциональную? Если вы конкурируете на основе функциональной привлекательности, какие элементы можно добавить, чтобы превратить ее в эмоциональную?