Шаг третий. Визуальная ярмарка стратегий

После двух недель рисования и перерисовывания команды наконец продемонстрировали результаты. Это мероприятие мы назвали визуальной ярмаркой стратегий. В число зрителей входили высшие руководители компании, однако большую часть аудитории составляли представители внешних контрагентов EFS – люди, с которыми менеджеры встречались во время работы «в поле», в том числе неклиенты, клиенты конкурирующих компаний и несколько самых требовательных клиентов EFS. За два часа команды продемонстрировали двенадцать кривых – по шесть от каждой. На презентацию одной кривой отводилось не более десяти минут, поскольку считается, что идея, на изложение которой требуется более десяти минут, слишком сложная и пользы от нее не будет. Изображения кривых вывесили на стенах, чтобы аудитория имела возможность с ними ознакомиться.

После презентации всех двенадцати стратегий судьи – приглашенные участники – получили по пять клейких листочков для того, чтобы отметить стратегии, которые им больше всего понравились. Если стратегия казалась судье очень привлекательной, он мог приклеить на лист с ее изображением все пять листочков. Прозрачность судейства и быстрота получения результата избавили участников от всякого рода политических игрищ, которые нередко становятся неотъемлемой частью процесса стратегического планирования. Менеджерам пришлось полагаться лишь на оригинальность и доступность для понимания составленных кривых, и еще на умение преподнести свою идею. Один из менеджеров начал презентацию словами: «Наша стратегия настолько искусна, что вы станете не просто нашими клиентами, а нашими фанатами!»

После того как все листочки были приклеены, судей попросили обосновать их решения, что добавило к процессу разработки стратегии еще один уровень обратной связи. Помимо всего прочего, судьям требовалось объяснить, почему они не стали голосовать за другие кривые ценности.

Собрав воедино информацию о том, что понравилось или не понравилось большинству судей, команды обнаружили, что по крайней мере треть факторов, которые они считали ключевыми в конкурентной борьбе, оказались практически безразличны клиентам. Еще треть факторов были либо плохо изложены, либо остались незамеченными в фазе визуального пробуждения. Стало очевидно, что руководству EFS необходимо пересмотреть целый ряд своих многолетних убеждений, как, например, необходимость разделения онлайновых и традиционных услуг.

Кроме того, участники ярмарки выяснили, что на всех рынках клиенты имели базовый набор потребностей и ожидали получить соответствующие услуги. Если предлагаемый набор услуг соответствовал их ожиданиям, они готовы были благополучно закрыть глаза на все остальное. Региональные различия приобретали значение лишь тогда, когда возникала проблема с удовлетворением именно базовых потребностей. Этот вывод стал откровением для многих менеджеров, кто все время доказывал уникальность своих регионов.

После ярмарки стратегий команды наконец смогли завершить выполнение поставленной задачи. Им удалось изобразить кривую ценности, которая обрисовывала стратегический профиль компании гораздо точнее, чем все ранее подготовленные варианты, отчасти потому, что теперь в ней не было места надуманным различиям, которые EFS до сих пор проводила между онлайновым и традиционным бизнесом. Но гораздо более важным было то, что теперь менеджеры нашли будущую стратегию, отличную от других и обращенную к реально существующим, но скрытым потребностям рынка. На рис. 4.4 показаны основные различия между настоящей и будущей стратегиями компании EFS.

Рис. 4.4

EFS до и после

Как можно увидеть на рисунке, в своей будущей стратегии EFS упразднила управление взаимоотношениями и сократила инвестирование в деятельность специалистов по работе с клиентами, которые с этого момента работали лишь с клиентами класса ААА. Эти шаги позволили значительно снизить издержки EFS, поскольку менеджеры по работе с клиентами и аккаунт-менеджеры оказались наиболее дорогостоящими компонентами бизнеса. Будущая стратегия EFS делала особый упор на простоту использования, безопасность, точность и скорость. В достижении этих задач должна была помочь компьютеризация, призванная дать клиентам возможность самостоятельно вводить данные, а не отправлять информацию в EFS по факсу – как это было принято делать в то время.

Эти преобразования также были призваны высвободить время корпоративных дилеров, которые большую часть рабочего дня тратили на работу с бумагами и исправление ошибок. Теперь они могли предоставлять более полную информацию о состоянии дел на рынке, что и является основным фактором успеха. EFS намеревалась рассылать автоматические электронные подтверждения о транзакциях всем клиентам. Кроме того, компания собиралась предлагать услуги по отслеживанию платежей, аналогично тому, как отслеживают прохождение посылок компании FedEx и UPS. Прежде ни одна компания, занимавшаяся обменом валюты, не предлагала своим клиентам ничего подобного. На рис. 4.5 показаны все четыре действия, предпринятых EFS для создания инновации ценности – краеугольного камня стратегии голубого океана.

Рис. 4.5

Решетка «упразднить – снизить – повысить – создать» в EFS

Новая кривая ценности соответствовала всем критериям успешной стратегии. Она была гораздо более сфокусирована, нежели предыдущая стратегия; новые инвестиции получили значительно более сильную поддержку, чем те, которые производились прежде. Кроме того, новая кривая явно отличалась от существовавших в отрасли совершенно однотипных кривых ценности и имела привлекательный слоган: «Мы FedEx корпоративного обмена валюты: просто, надежно, быстро и под контролем». Объединив онлайновый и традиционный бизнес в одном привлекательном рыночном предложении, EFS значительно уменьшила операционную сложность своей бизнес-модели, сделав системное исполнение заказов гораздо проще.