Если стратегия недостаточно тщательно согласована

Тщательно согласованная стратегия голубого океана, такая как стратегия Comic Relief, характеризуется внутренней самодостаточностью и с трудом поддается копированию. В противном случае даже самая многообещающая идея голубого океана, самый громкий выход на новый рынок не способны сделать стратегию привлекательной, и компании приходится прикладывать массу усилий, чтобы хотя бы сохранить первоначальный темп, а в конце пути может и вовсе замаячить поражение. Вот почему мы так часто становимся свидетелями того, как та или иная инновация открывает новые рынки, создает ажиотаж, но в конце концов выдыхается. Возьмем, к примеру, Tata Nano. Поначалу этот проект широко рекламировался как «народный автомобиль». СМИ освещали эту модель активнее всех прочих, выходивших в то время на рынок. Tata Nano установила новый рекорд продаж в истории автомобильной промышленности: в марте 2009 года эта модель была представлена публике, и за следующие две недели на нее поступило двести тысяч заказов. И неспроста.

Предложение ценности в этом случае содержало все признаки, характерные для голубого океана. Чтобы вывести на рынок Tata Nano, компания Tata Motors изменила ключевые факторы ценности для покупателя, существовавшие на рынке легковых автомобилей и на рынке двухколесных средств передвижения. В качестве легкового автомобиля Tata Nano обеспечивала индийской семье безопасное, беспроблемное, престижное средство для езды в любую погоду. В то же время эта машина стоила столько же, сколько самый что ни на есть дешевый двухколесный мопед, какими большинство индийцев пользовались каждый день. Таким образом, предложение ценности Tata Nano содержало в себе и дифференциацию, и низкую цену. Это был первый автомобиль, доступный большинству индийцев.

К заманчивому предложению ценности Tata Motors добавила заманчивое предложение выгоды. Под руководством Ратана Тата, главы Tata Group, команда, работавшая над Tata Nano, придумала несколько способов снизить издержки в дизайне, производстве, маркетинге и обслуживании. Так, автомобиль был снабжен двухцилиндровым двигателем и имел задний привод, что позволило не просто снизить его стоимость, но и сделать машину более экономичной и вместительной при тех же размерах. Двухцилиндровый двигатель изготавливался не из стали, а из алюминия, поэтому был легче, обходился дешевле и экономнее расходовал горючее. Кроме того, компания значительно упростила все прочие элементы; так, например, из дверной ручки убрали 70 % деталей, которые в ней обычно присутствуют.

Отбрасывая несущественные элементы роскоши ради экономии, команда Nano старалась не избавляться от важных вещей, даже в угоду снижению стоимости проекта. Так, сократив количество дверей в автомобиле до двух, можно было бы существенно сэкономить, но делать этого не стали, поскольку типичной индийской семье, состоящей, как правило, из нескольких поколений, было бы труднее пользоваться таким автомобилем. Как бабушка в сари полезет на заднее сиденье? При таком подходе направленная на снижение издержек работа подкрепляла предложение ценности, и в результате было получено согласованное дифференцированное предложение выгоды, сопровождающееся низкими издержками.

И все же, невзирая на заманчивое предложение ценности и на серьезное предложение выгоды, первоначальный успех Tata Nano вскоре сошел на нет, а компания не смогла выполнить свой план по продажам и удовлетворить запросы покупателей. Что же произошло? При подробном рассмотрении становится ясно, что причиной неудачи было в основном очень плохо проработанное предложение в сфере человеческого капитала, адресованное внешней группе заинтересованных лиц, от сотрудничества с которыми зависел успех проекта. Несмотря на самые лучшие намерения и все старания, компания так и не смогла наладить сотрудничество с жителями Сингура (Западная Бенгалия), где Tata разворачивала свои заводы. Главным камнем преткновения стало нежелание местных жителей отдавать под промзону пахотные земли, а те, кто соглашался, постоянно вели споры о том, как и в какой сумме они будут получать компенсации. Договориться не удалось, и усилия по переводу огромных заводов Tata Nano в другой регион свели на нет весь первоначальный успех. В настоящее время компания сформировала новую команду, которая работает над возобновлением проекта Nano, однако случившееся можно считать отличным примером того, как неудачно сделанное предложение способно поставить крест на результатах всей работы.

Чтобы создать высокоэффективную и стабильную стратегию голубого океана, нужно задать себе несколько вопросов. Вы можете сказать, что все три стратегических предложения у вас согласованы и ориентированы на дифференциацию и снижение издержек? Удалось ли вам выявить всех ключевых заинтересованных лиц, в том числе внешних, то есть всех, от кого будет зависеть эффективная реализация вашей стратегии? Получилось ли у вас разработать для каждого из них такое привлекательное предложение, которое будет мотивировать их помогать реализовать ваш новый замысел?