Целенаправленное лидерство в действии

Давайте рассмотрим в качестве примера департамент полиции Нью-Йорка (New York Police Department, NYPD), реализовавший стратегию голубого океана в общественном секторе. Будучи впервые назначенным главой полиции Нью-Йорка, Билл Брэттон столкнулся с таким неблагоприятным сочетанием условий, какого, пожалуй, не видывал ни один топ-менеджер. В начале 90-х Нью-Йорк скатывался в анархию. Число убийств побило все рекорды. Газеты пестрели сообщениями об уличных грабежах, налетах мафии, самосудах и вооруженных нападениях. Жители Нью-Йорка оказались в осаде. Бюджет у Брэттона был мизерный. Более того, после непрерывного роста уровня преступности в Нью-Йорке на протяжении тридцати лет многие социологи делали вывод, что справиться с ситуацией полиции не удастся. Ньюйоркцы взывали о помощи. Учитывая грошовую зарплату, опасные условия работы, длинный рабочий день и слабую надежду на повышение в условиях принятой в полиции системы продвижения по службе, настроения среди тридцати шести тысяч полицейских Нью-Йорка были самые мрачные. И это даже если не вспоминать о пагубном влиянии сокращений бюджета, изношенности снаряжения и коррупции.

Если перейти на язык бизнеса, то можно сказать, что NYPD представляла собой организацию, постоянно испытывающую нехватку денег, тридцать шесть тысяч сотрудников которой смирились со сложившейся ситуацией, получали нищенскую зарплату и не имели никакой мотивации; ее недовольная клиентская база объединяла всех жителей Нью-Йорка; показатели работы постоянно ухудшались, подтверждением чему служил рост преступности, страх и беспорядок. Завершали картину аппаратная возня и политические игры. В общем, желание возглавить изменения стратегического курса NYPD большинству тогдашних ее руководителей не могло присниться и в невообразимо кошмарном сне. А конкуренты – преступники – становились все сильнее, и число их росло.

И все же менее чем за два года и без увеличения бюджета Брэттон превратил Нью-Йорк в самый безопасный из крупных городов Соединенных Штатов. Он вырвался из алого океана, вооружившись полицейской стратегией голубого океана, и совершил революцию в тогдашнем представлении об американской полиции. Организация стала побеждать, ее «прибыли» резко выросли: число тяжких преступлений упало на 39 %, убийств – на 50 %, а краж – на 35 %. Выигрывали и «клиенты»: согласно социологическим опросам, проведенным Институтом Гэллапа, доверие к полиции среди граждан города подскочило с 37 до 73 %. Выигрывали и сотрудники: внутренние опросы свидетельствовали о небывалой удовлетворенности полицейских своей работой. Как выразился один патрульный, «за этим парнем мы спустились бы в ад и вернулись обратно». И самым, вероятно, впечатляющим было то, что перемены пережили лидера (число преступлений продолжало падать и после его ухода в 1996 году), а последствием всех этих событий стали фундаментальные преобразования в культуре и стратегии NYPD.

В 2014 году Билла Брэттона вновь назначили главой полиции Нью-Йорка, хотя общая и политическая обстановка, в которой приходилось работать полиции, успела изрядно измениться.

Мало кто из корпоративных лидеров, ломая статус-кво, столкнулся с такими же серьезными организационными препятствиями, как Брэттон. Еще меньше тех, кто в любых организационных условиях смог бы обеспечить столь резкий скачок качества, который совершил Брэттон, – а уж тем более при таких небывалых трудностях, с которыми ему пришлось столкнуться. Даже Джеку Уэлчу понадобилось десять лет и десятки миллионов долларов на реорганизацию и обучение, чтобы совершенно изменить GE. Более того, бросив вызов общественному мнению, Брэттон добился столь впечатляющих результатов в рекордно короткие сроки и с очень скромными ресурсами, при этом подняв дух сотрудников и обеспечив «выигрыш» всем заинтересованным лицам. Для Брэттона это стало не первой сменой стратегии, а пятой, и все они были проведены успешно, невзирая на необходимость преодолевать все четыре препятствия, которые, по утверждениям менеджеров, обычно ограничивают их возможности в реализации стратегий голубого океана. К этим препятствиям относятся: отсутствие у сотрудников понимания необходимости проведения радикальных перемен; ограниченность ресурсов, свойственная практически всем компаниям; низкая мотивация, расхолаживающая и деморализующая персонал; политические козни, продуктом которых становится внутреннее и внешнее сопротивление переменам (рис. 7.1).

Рис. 7.1

Воплощение стратегии: четыре организационных препятствия