Собираем все воедино

Полную картину мы получим, если обратимся к примерам из цифровой музыкальной индустрии: Napster и iTunes компании Apple. В обоих случаях мы видим ориентацию на стратегию, видим стремление создать и захватить никем еще не занятую долю рынка цифровой музыки. Компания Napster воспользовалась преимуществами первопроходца, ее предложение ценности всем очень и очень понравилось, однако избранная ею стратегия в итоге оказалась ошибочной. А вот iTunes, наоборот, добилась впечатляющих успехов, заняла ведущую позицию на рынке цифровой музыки и дополнительно его расширила. А различались эти стратегии в первую очередь согласованностью.

Команде Napster недоставало комплексного понимания стратегии, поэтому она не смогла сформировать внешнее предложение для партнеров так, чтобы оно поддерживало созданную компанией и весьма привлекательную ценность. Когда звукозаписывающие организации предложили Napster сотрудничество с распределением доходов, то есть взаимовыгодное решение, компания заартачилась. Руководство Napster было так довольно стремительным ростом, что не задумывалось о необходимости создания такого направленного вовне предложения в области человеческого капитала, которое позволяло бы ключевым партнерам, то есть звукозаписывающим организациям, получить и дифференциацию, и снижение издержек. Вместо того чтобы взяться за дело и сформировать взаимовыгодное предложение, Napster повела себя весьма враждебно, заявив, что добьется своего независимо от того, будут звуковики ее поддерживать или нет. Остальное известно: компания нарушила авторские права и была вынуждена закрыться. Napster не успела даже разработать предложение ценности, которое учитывало бы огромные размеры ее клиентской аудитории. Несогласованная стратегия погубила успех Napster на взлете.

Apple же, напротив, подготовила целый комплект хорошо проработанных и согласованных между собой стратегических предложений. Заманчивое предложение ценности для покупателей дополнялось заманчивым предложением в области человеческого капитала – для внешних партнеров, то есть крупных звукозаписывающих компаний. За счет этого Apple удалось заручиться поддержкой пяти крупнейших компаний – BMG, EMI Group, Sony, Universal Music Group и Warner Brothers Records. За каждую песню, скачанную с iTunes, звукозаписывающая компания получала 70 % от стоимости скачивания. Это было выгодно и Apple, и ее партнерам по бизнесу. Если учесть то, что появление iTunes способствовало росту продаж и без того популярного устройства iPod, можно понять, что iTunes усилила созданное компанией предложение выгоды и в результате возник полезный самовозобновляющийся цикл прибыли, объединивший обе платформы. Результат? Согласованность предложений в области ценности, выгоды и человеческого капитала открыла новую эру в музыке и позволила Apple создать, захватить и подмять под себя совершенно новый сегмент рынка.

А как у вас обстоят дела с комплексным пониманием вашей стратегии? Можете ли вы сказать, что новая стратегия полностью объединяет и согласует три стратегических предложения? От этого зависит будущее вашей стратегии.

И вот теперь наш разговор о том, как важно время от времени обновлять голубые океаны.