Неклиенты второго яруса

Это «отказники» – люди, которые либо не пользуются имеющимися рыночными предложениями, поскольку считают их неприемлемыми, либо не в состоянии ими пользоваться.

Давайте посмотрим, как JCDecaux, французская компания, торгующая наружными рекламными площадями, привлекла на свой рынок массу неклиентов из «отказников». До 1964 года, когда JCDecaux создала новую концепцию уличной рекламы, названную «уличной мебелью», отрасль наружной рекламы была представлена билбордами и рекламой на транспортных средствах. Билборды, как правило, находились на городских задворках и вдоль улиц, по которым несся транспорт; реклама на транспортных средствах сводилась к постерам на автобусах и такси, и люди могли лишь мельком разглядеть ее на пролетающей мимо машине.

Наружная реклама не пользовалась популярностью как средство проведения рекламных кампаний – ее считали неэффективной. Наружную рекламу люди видели только «на ходу» и в течение очень короткого времени, частота повторного воздействия у нее была очень низкой. Для менее известных компаний такая реклама не имела вообще никакого эффекта, потому что не могла нести подробной информации, необходимой для представления новых брендов и продуктов. Многие компании не хотели связываться с наружной рекламой, поскольку она оказывалась или бесполезной, или вообще непозволительной роскошью.

Проанализировав основные схожие черты «отказников» в своей отрасли, JCDecaux поняла, что главная причина непопулярности и неразвитости отрасли кроется в недостатке стационарных рекламных площадей в центре города. Подыскивая решение, JCDecaux обнаружила, что муниципалитеты могли бы предложить стационарные площади для рекламы в центральных районах – автобусные остановки, где люди обычно проводили в ожидании по несколько минут, а значит, вполне могли прочесть рекламу и проникнуться ею. JCDecaux поняла, что если бы она смогла использовать эти места для размещения рекламы, то вполне была бы способна превратить неклиентов второго яруса в клиентов.

Так у компании родилась идея «уличной мебели», в том числе ее обслуживания и ремонта, причем бесплатного для муниципалитетов.

JCDecaux подсчитала, что до тех пор, пока прибыль, получаемая от продажи рекламных площадей, будет превышать стоимость установки и обслуживания «мебели», давая привлекательную чистую прибыль, компания продолжит развиваться по траектории устойчивого прибыльного роста. Так и была создана «уличная мебель» для размещения рекламных постеров.

JCDecaux произвела прорыв в ценности для неклиентов второго яруса, муниципалитетов и себя самой. Благодаря созданной стратегии были упразднены традиционные расходы городских властей, связанные с уличным оборудованием. В обмен на бесплатную поставку и обслуживание «уличной мебели» JCDecaux получила эксклюзивное право размещать наружную рекламу в центре города. Поместив объявления на центральных улицах, компания значительно увеличила среднюю продолжительность их воздействия, повысив запоминаемость этого рекламного средства. Увеличение продолжительности времени воздействия позволило сделать рекламу более содержательной и размещать на ней более сложные тексты. Кроме того, занявшись обслуживанием «городской мебели», JCDecaux смогла обеспечивать заказчикам развертывание рекламной кампании за два-три дня – вместо пятнадцати при традиционном размещении рекламы на билбордах.

После сделанного JCDecaux беспрецедентного предложения ценности в отрасль хлынул поток «отказников», и «уличная мебель» превратилась в средство рекламы. Подписав с муниципалитетами договоры на срок от десяти до двадцати пяти лет, JCDecaux на долгое время получила эксклюзивное право размещать рекламные объявления с использованием «уличной мебели». После первоначального вложения капитала на протяжении всех последующих лет единственными расходами компании были затраты на обслуживание и обновление оборудования. Операционная маржа «уличной мебели» составляла 40 % – сравните с 14 % для билбордов и 18 % для рекламы на транспортных средствах. Эксклюзивные договоры и высокая операционная маржа обеспечили устойчивый поток долгосрочных доходов и прибыли. Благодаря такой бизнес-модели JCDecaux сумела получить скачок ценности для себя в обмен на скачок ценности, созданный ею для клиентов.

Обратив внимание на неклиентов второго яруса и сосредоточившись на общих для них причинах, которые мешали им стать клиентами этой отрасли, JCDecaux смогла повысить спрос на наружную рекламу и среди своих клиентов. Ранее клиенты компании думали только о том, какие билборды или автобусные маршруты они могли бы использовать для рекламы, в течение какого времени и по какой цене. Они принимали как должное то, что это были единственные доступные варианты, и работали в заданных рамках. Неклиенты помогли разобраться в существующих в отрасли и у клиентов убеждениях и изменить их так, чтобы создать скачок ценности для всех заинтересованных сторон.

Пятьдесят лет спустя JCDecaux остается крупнейшим в мире владельцем рекламных площадей на «уличной мебели» и лидером на ею же созданном рынке. Компания имеет около 500 тысяч единиц уличной мебели для размещения рекламы в 1800 городах сорока восьми стран{52}.

Каковы основные причины, по которым неклиенты второго яруса отказываются от продуктов или услуг вашей отрасли? Посмотрите, что есть общего в их ответах. Сконцентрируйтесь на сходствах, а не различиях. Так вы сможете понять, как открыть океан латентного неудовлетворенного спроса.