Не забывайте говорить о личном

Вы должны интересоваться личной жизнью своих подчиненных. Большинство руководителей считает, что незачем тратить время на разговоры на личные темы, когда и рабочих вопросов более чем достаточно. Они практически ничего не знают о жизни своих сотрудников за пределами работы. Они не в курсе того, что, например, Ирина очень хочет накопить денег и купить однокомнатную квартиру в районе рядом со своими родителями. Они не знают, что Максим хотел бы иметь несколько свободных пятниц летом, чтобы заниматься спелеологией, а в январе несколько дней отпуска, чтоб покататься на сноуборде. И уж точно они не знают, что Валерия предпочитает, чтобы ее звали Лерой. Таким руководителям неинтересны их подчиненные, им все равно, что их мотивирует, какие у них сильные стороны. Даже когда случайно сотрудник заговаривает о чем-то личном, руководители сразу теряют интерес к разговору, считая это пустой тратой времени. Такие руководители считают, что сотрудники могут оставить свои личные проблемы и радости за рамками офиса, а в рабочее время превращаться в высокопроизводительный станок.

Возможно, и вы сомневаетесь в том, что руководитель должен говорить о личном, считаете лишним обсуждать эти мелочи. Мы придерживаемся другого подхода, потому, что в реальной жизни все мы – прежде всего люди, со всеми нашими заботами, тревогами и радостями. Да, иногда, кажется, что реальные профессионалы это люди, которые одержимы своей работой и ни о чем, кроме работы, думать не могут. Но это заблуждение. Каким бы талантливым и профессиональным не был человек – он прежде всего человек, а не бездушный робот или производственный станок. У каждого есть своя личная жизнь, радости и печали, проблемы и эмоции, которыми они хотят делиться, общаясь с коллегами. Конечно, некоторые люди любят прятаться в свою работу и избегать личных эмоциональных обсуждений. У вас может возникнуть мысль, что некоторые люди не хотят, чтобы вы что-то знали об их эмоциях. Но на самом деле вы не можете отделить человека, переживающего какие-то эмоции, от специалиста, выполняющего конкретную работу. Это – один и тот же человек, а не запрограммированный робот. Мы уверенны, что невозможно построить успешную компанию, где каждый член команды всегда исполняет только свою бизнес-роль и взаимодействует с другими исключительно по рабочим задачам, исключительно на рациональной основе. Вам не удастся повысить мотивацию команды до тех пор, пока вы в каждом не увидите личность. Это означает, что вам необходимо выстраивать отношения с каждым сотрудником, предварительно установив индивидуальный контакт с каждым сотрудником. И в этом вопросе особенно имеют значение мельчайшие детали, а самое главное, что такое внимание и забота не стоит ни копейки, а эффект колоссальный – вы получите лояльных сотрудников, готовых выложиться по максимуму ради достижения задач, которые вы перед ними поставите. Помните, людям важно, чтобы к ним относились как к личностям, а не как к бездушным роботам.

Пример. О важности личного общения

В IT-компании анализ и планирование работы с персоналом проводится на ежеквартальных сессиях. Руководители всех уровней организации обсуждают с вышестоящим менеджментом каждого из своих сотрудников: его сильные и слабые стороны, потенциал и готовность к очередному повышению. Такие сессии позволяют топ-менеджменту компании регулярно получать актуальную информацию обо всех сотрудниках и своевременно выявлять таланты, за счет чего формируется оптимальный руководящий состав. Кроме того, эти обсуждения дают возможность проверить менеджеров компании на знание своих подчиненных.

Каким образом? В ходе одного из таких диалогов директор компании обсуждал с менеджером среднего звена Ивановым И. возможности перевода его подчиненного, Петрова П., на руководящую должность. Менеджер охарактеризовал Петрова П. как профессионального и опытного члена команды, который отлично справляется со своими обязанностями и вполне готов продвигаться по карьерной лестнице. Однако все это были достаточно общие фразы. На вопрос: «До какого уровня способен расти этот сотрудник?» менеджер ответить не смог. А поскольку повышение в данном случае было связано с переездом в другой город, директор резонно задал менеджеру еще целый ряд вопросов: «Готов ли Петров П. к переезду?», «Есть ли у него семья и как она воспримет переезд?», «Где работает его жена?», «Сколько лет детям?» Диалог зашел в тупик.

Таким образом, выяснилось, что менеджер по сути ничего не знает о своем сотруднике, несмотря на то, что руководит им уже более трех лет. Ведь все эти нюансы может знать только руководитель, который интересуется своими подчиненными и не пренебрегает личным общением с ними.