Вознаграждайте и поощряйте лучшие результаты конкретного человека незамедлительно

Мы рассказываем не о вечно хорошем настроении, похлопывании по спине, золотых значках и выплате бонусов, а о необходимости увязывать поощрение и похвалу с эффективностью работы, а также о развитии вашего умения открыто и спокойно признавать достижения сотрудников и также спокойно и открыто говорить сотрудникам, когда их результаты далеки от ожидаемых. Как эту идею руководителю применить в работе со своими сотрудниками? Это достаточно просто. Действие, которое вы вознаградили, – это повторенное действие, потому что поступки людей – это реакция на их последствия. Каждый сотрудник индивидуален, и нет двух одинаковых людей. Но, если рассматривать модели поведения людей, то можно сделать следующий вывод: поступки людей – это реакция на их последствия (реальные или предполагаемые). Что это значит для вас как руководителя? Это означает, что поведение сотрудника, его работа и модели поведения зависят от возможных последствий. Если выразить это другими словами: те действия и модели поведения сотрудника, которые руководитель вознаграждает, – это те действия и модели поведения, которые он будет повторять в будущем. Эта система поощрений работает просто:

• Если сотрудник, сделав что-то, поймет, что последствия его работы и поведения поощряются, он будет продолжать в дальнейшем поступать таким же образом.

• Если сотрудник что-то сделает и поймет, что последствия его действий наказуемы и неприятны, он быстро перестанет использовать эти модели поведения.

• Если сотрудник что-то сделает (положительное или нет) и не увидит никаких последствий, он через какое-то время перестанет это делать.

Пример. Как побороть моральную усталость сотрудников

Руководитель компании заметил, что у сотрудников к середине недели накапливается моральная усталость, и решил добавить позитива в работу. Для этого он взял себе за правило:

а) зачитывать позитивные телефонные звонки от клиентов;

б) озвучивать самые интересные идеи сотрудников, связанные с лучшим обслуживанием клиентов, и вручать за них призы;

в) отличившиеся получают допуск к «сундуку с подарками», в котором они могут выбрать подарок себе по вкусу: кофейную чашку, подарочный сертификат, набор ручек, купон на обед или ужин, билеты в кино;

г) озвучивать цели личные и карьерные и способы их достижения, что, по мнению руководителя, вселяет уверенность в свои силы.

Отсутствие поощрений приводит к «вымыванию» лучших сотрудников

Существует деликатная, но очень весомая причина, почему мы мало используем поощрение для мотивации. Поощрение хорошо выполняемой работы заставляет нас делить (дифференцировать) сотрудников на хороших и плохих. Следствием такого деления становится вывод, что от всех поощрений должны быть отстранены те, кто их еще не заработал – плохие сотрудники. Многие руководители считают недопустимым для себя поощрять лучших сотрудников, дабы не выделять любимчиков. Один руководитель компании любил повторять: «Как руководитель я никогда не сделаю для какого-либо работника того, что я не сделаю для всех остальных. Мы – единая команда и ко всем отношение одинаковое». Другие распространенные причины, которые мешает руководителю признавать достижения сотрудников, приведены ниже:

• Я ожидал лучшего. Когда вы нанимаете квалифицированных работников и хорошо им платите, то вы вправе ожидать выдающейся работы. Но не забывайте, что вы должны быть довольны, видя и просто хорошие результаты.

• Я и сам отличный работник. Вы занимаете руководящий пост именно потому, что обладаете соответствующими способностями. Разве так уж трудно признать заслуги сотрудника, не опираясь на собственные мерки?

• Я не мягкосердечный человек. Когда вы кого-то благодарите, вы преодолеваете самого себя. Некоторым менеджерам очень трудно проявить доброту, даже в такой незначительной степени.

• Не считаю правильным хвалить людей за выполнение их прямых функций. Действительно, разве это дело – благодарить работника за то, что он просто выполняет оплачиваемую работу? Да, конечно! Но похвала – это мотиватор. Ваши добрые слова благодарности способны превратить среднего сотрудника в поразительно усердного, даже выдающегося.

• Я слишком занят, чтобы высматривать, когда работник делает что-то особенно хорошо. Даже самые занятые руководители находят время, чтобы похвалить сотрудника: они знают, что эта похвала повысит производительность и облегчит работу.

• Моя задача – предотвращать неудачи, а не подтверждать успехи. Если вы подтверждаете успехи, идя на работу утром думаете: «Что я должен сделать, чтобы помочь людям сегодня? Как мне заинтересовать их работой?» Если вы предотвращаете неудачи, то спрашиваете себя: «Как мне убедиться, что они работают? Как бы мне застраховать их от неудачи?» Такой начальник редко благодарит подчиненных, а уж если и скажет что-нибудь одобрительно, то это звучит так: «Ну что ж, неплохо – но ведь весь день так не повкалываешь!»

Что же происходит в компании, где не поощряют лучшие результаты? Если в компании нет специальных поощрений для тех, кто вносит наибольший вклад в работу, – значит, фактически их приравнивают к тем, кто вносит наименьший вклад. Есть немало сотрудников, которым нравится работать в компаниях, придерживающихся такой философии. Кто эти люди? Категория C – худшие сотрудники. Они звонят своим друзьям – сотрудникам категории C и говорят: «Слушай! Приходи к нам! Здесь ценят таких как мы!» Есть сотрудники, которые ненавидят такой подход, – это категория А, лучшие работники. Они приходят к выводу, что в этой компании у них нет никакого преимущества перед другими. Работай хорошо, работай плохо – отношение не меняется. Соответственно, лучшие сотрудники уходят. Они легко находят другую компанию, в которой отличная работа соответствующим образом вознаграждается.

Несмотря на причины, по которым вы не вознаграждаете лучшие достижения, настоятельно рекомендуем вознаграждать лучших сотрудников, поощрять отлично выполненную работу и награждать преуспевающих. Тех же, кто не дотягивает до высоко установленной планки, сознательно и намеренно оставляйте без внимания. Будьте готовы и спокойно воспринимайте как временное явление, что слабые сотрудники, когда увидят, что бонусы, премии, признания и другие материальные и нематериальные блага не распределяются поровну между всеми, начнут негодовать и жаловаться на фаворитизм и дискриминацию.

Способность руководителя дифференцировать персонал определяет, будет ли он успешен в управлении. Если у вас есть смелость щедро поощрять хорошую работу и не предоставлять никаких благ тем, кто их не заслужил, то ваша организация будет эффективной.

Внедрение системы вознаграждений и поощрений

Первая рекомендация по применению поощрений как инструмента улучшения качества и отношения к работе – использовать поощрения как можно чаще. Кроме частоты есть и другие моменты, которые необходимо учитывать.

• Одобрение правильных моделей поведения в работе будет эффективным, если оно осуществляется незамедлительно (on-line). Самая распространенная ошибка – откладывать поощрение и приурочивать его к ежегодной аттестации и после того как бухгалтерия закроет период и посчитает прибыль.

• Одобрение правильных моделей поведения работы максимально эффективно тогда, когда поощрение направлено на конкретного человека, а не на команду. То, что вся команда достигла поставленной цели, – это хорошо, но не всегда является заслугой в равной мере всех членов команды. Постарайтесь, чтобы отдельный вклад самых активных участников был отмечен наряду с успехом всей группы. Важно награждать исполнителей, тех, кто достиг ощутимых измеримых результатов. Кого вы выберете – от этого зависит многое. Это разграничит людей, создаст мотивацию и покажет тем, кто не получил награды, что значит быть впереди. Обратите внимание на мельчайшие детали – это важное правило при использовании поощрения правильной модели поведения в работе.

• Используйте первые же успехи для поддержания движения. Не ждите, когда вы, наконец, достигнете цели и пересечете финишную прямую. Если вы постоянно требуете от людей результатов и никак не отмечаете их небольшие победы, то их мотивация будет уменьшаться.

• Свяжите результаты работы с денежной мотивацией. Как сделать, чтобы сотрудник хотел работать именно сегодня, завтра, а не от случая к случаю? Одним из хорошо себя зарекомендовавших способов повышения мотивации к работе является денежная мотивация (KPI – мотивация, оплата за результат). Способ, который позволяет обеспечить рост оплаты труда за счет переменной части. Сотрудник получает ставку, а за результаты ему выплачивается премия, бонус, процент от продаж, процент от сделки и т. д. Деньги могут оказаться сильным демотиватором, а от немотивированного работника много не добьешься. Отсутствие денег – это первое, на что жалуются люди, когда чувствуют, что не получают достаточного вознаграждения за свой труд. Убедитесь, что ваш уровень оплаты труда сопоставим с таким же уровнем в аналогичных компаниях вашего региона. Никогда не говорите тому, кто зарабатывает меньше, чем вы, что деньги не имеют значения. Не пытайтесь утешить низкооплачиваемого работника, принижая значение денег, особенно если вы получаете зарплату в несколько раз большую, чем он. Это – худший вид снисходительности.

• Свяжите результаты работы с признанием и поощрением. В лидирующих мировых компаниях – таких как Xerox, Cola-Cola, Shell и др. – мотивирование подчиненных является ключевым навыком для руководителей. На основе учета мотивирующих факторов в корпорациях систематически измеряется мотивационный климат, и в случае выявления негативных тенденций оперативно предпринимаются соответствующие меры.

По данным экспертов Strategic Management Journal, эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют в рамках того же фонда заработной платы увеличить производительность труда более чем на 40 % и сократить незапланированную текучесть персонала.

Когда необходимо поощрять сотрудника?

Поощрение сотрудника уместно в трех случаях. Во-первых: когда сотрудник сделал что-то сверх или лучше того, что предусматривают его прямые обязанности. Во-вторых: когда сотрудник значительно улучшил свою работу (отношение к работе) после неформальных бесед или формальных мер либо по собственной инициативе. В-третьих: когда сотрудник стабильно очень хорошо работает. Последний вариант – самый сложный, так как в этой ситуации кажется, что сотрудник не сделал ничего особенного. Для понимания каждой из этих трех ситуаций рассмотрим их на наглядном примере. Сравним трех сотрудников за год. Первый сотрудник за целый год не имел ни одного прогула и ни одного опоздания. Большинство руководителей уверены, что такое поведение должно получить поощрение, чтобы оно повторилось на следующий год. Другой сотрудник в позапрошлом году был самым злостным прогульщиком, и его предупредили, что нужно исправиться, или его уволят. В прошлом году он заметно исправился. Большинство руководителей и здесь единодушны, что похвала поможет этому сотруднику стать еще более дисциплинированным. У третьего сотрудника уровень дисциплины был всегда выше среднего (он только дважды за год опоздал). Большинство руководителей не считает нужным поощрять такого сотрудника, ведь так и нужно работать. Однако, не поощряя лучшие модели поведения, руководитель рискует искоренить их вообще. Отслеживание лучших моделей поведения, лучших результатов и их вознаграждение даст стимул сохранить нужное поведение.

Пример. Вознаграждайте людей в соответствии с теми качествами, которые вы цените больше всего

Рассказывает директор компании: «Несколько лет назад я составил список поступков и качеств, которые ожидаю от своих сотрудников и решил вознаграждать тех людей, для которых характерны эти качества и модели поведения. Я назвал это программой РОСТа: Результаты, Ожидания, СТимулы. Иными словами, я решил, что буду стимулировать те результаты работы сотрудников, которые оправдывают мои ожидания или даже превосходят их. К качествам, которые я ценю больше всего и которые заслуживают вознаграждения (стимулов), относятся: позитивные жизненные установки, лояльность, личностный рост, инициатива, лидерство и воспитание лидеров».

Если вам как руководителю понравилось то, как сотрудник выполнил свою работу (какую-то ее часть), то вам его необходимо поощрить, и он в аналогичных ситуациях будет поступать таким же образом. Конечно, вы можете возразить, что выполнять свою работу качественно и в срок – это его обязанность. Вы будете формально правы, только работать с таким усердием сотрудник может перестать. Поэтому подумайте, что вам важнее – убеждение, что все и так обязаны качественно и эффективно работать, или вы хотите добиться действительно высокоэффективной и самоотверженной работы от людей. Если последнее, потрудитесь обеспечить положительные последствия для сотрудника. Только приятная и положительная реакция руководителя обеспечивает то, что сотрудник будет продолжать выкладываться на работе.

Согласны мы с принципом «действие которое вы вознаграждаете – это повторенное действие или нет – оно действует и влияет на модели поведения в работе. Ищите различные способы поощрения хорошо выполняемой работы, применяйте меры к тому, чтобы сотрудники осознавали положительные последствия своевременного прихода на работу, старательности, соблюдения норм безопасности, внедрения рациональных предложений и решения прочих насущных вопросов.