Конкретика, конкретика и еще раз конкретика! Конкретизируйте ваши ожидания

Первое, что должен сделать руководитель, чтобы обеспечить работу сотрудника в соответствии со своими ожиданиями, – это озвучить свои ожидания. Донесите до сотрудника свои ожидания и критерии оценки его работы – KPI – показатели результативности для данной должности, так как вам потребуется беспристрастный и точный процесс оценки, чтобы связать реальные последствия с конкретными результатами каждого сотрудника. Скажите подчиненному: «С сегодняшнего дня вы и только вы несете ответственность за эту (свою) работу. Если вы будете работать хорошо и добьетесь результатов, то получите бонус. Если ваши результаты будут ниже ожидаемых, вы не получите бонус. Если же вы будете работать плохо, я вас уволю». Что это дает? После таких слов сотруднику захочется узнать, что означает «хорошая», «ниже ожиданий» и «плохая» работа, а также соответствовать этим ожиданиям. Потому что ему обозначили последствия, как положительные (в том числе «получишь бонус») так и отрицательные («не получишь бонус» или «будешь уволен»).

Мы ожидаем от вас в работе:

1. ______________________________________________

2. ______________________________________________

3. ______________________________________________

В такие-то сроки…

С таким-то качеством…

В вашей работе неприемлемо…

Оценивать вашу работу мы будем по таким критериям:

1. ______________________________________________

2. ______________________________________________

3. ______________________________________________

Работа выполнена отлично в том случае, когда…

Работа выполнена посредственно, если…

Работа не соответствует нашим ожиданиям, если…

Привейте ответственность

Озвучив ожидания, вы должны требовать ответственности от своих сотрудников. Достижение амбициозных бизнес-результатов возможно только с людьми ответственными, способными самостоятельно принимать решения. Именно такие сотрудники вам и нужны – способные решать свои задачи самостоятельно, а не те, которые постоянно бегают к вам за решением. Руководителю, который хочет иметь в своем подчинении самостоятельных и ответственных людей, необходимо делать следующее.

1. Отслеживайте, накапливайте, анализируйте результаты работы каждого сотрудника. Сотрудники должны знать, что за свои действия придется отвечать. А это значит, что вы как руководитель обеспечили процесс, в ходе которого их действия, а главное – результаты, отслеживаются, накапливаются и оцениваются.

2. Свяжите результаты работы с оплатой труда. Необходима четкая связь между результатами работы сотрудника и последствиями в виде оплаты труда по результату и нематериальными вещами, такими как признание и воодушевление.

3. Развивайте людей. Используйте любую возможность, чтобы помочь своим подчиненным вырасти в профессиональном и личном плане. Ваше стремление открывать таланты и находить им достойное применение будет неудержимо притягивать к вам соответствующих людей – способных, перспективных, самостоятельных. Именно с такими специалистами вы сможете достичь впечатляющих результатов.

4. Не отключайте мозги людей. Не предлагайте сотрудникам готовые решения. Развивайте в них самостоятельность: задавайте вопросы, направленные на то, чтобы сотрудник глубже осмыслил задачу и самостоятельно выработал решение, а лучше – несколько. Если столкнулись с проблемой, сформируйте команду, организуйте открытую дискуссию по обсуждению возможных вариантов решения проблемы и не навязывайте сотрудникам своего мнения. Если вы хотите узнать, что думают члены вашей команды о решении какой-то проблемы, используйте следующие вопросы: что получается? что не получается? что вы сделали бы на моем месте? Так вы сможете узнать, что, по их мнению, надо сделать для решения проблемы или улучшения работы компании. Сотрудники в свою очередь будут понимать, что вы интересуетесь их мнением и всегда готовы спокойно выслушать. Это позволит им более открыто обсуждать с вами новые проекты, вносить предложения по улучшению работы или поднимать вопросы, связанные с психологической ситуацией в коллективе.

Результативным руководителем является тот, кто добивается результатов руками своих подчиненных, поэтому важно уметь наладить операционный процесс и управлять им. Для этого руководителю необходимо определить и распределить ответственность, а также научить своих подчиненных самостоятельно принимать решения и быть уверенными в себе. Если к вам приходит подчиненный и говорит: «Я делаю то-то и у меня возникли такие-то проблемы. Что мне делать?» Тут же возникает соблазн сказать ему, что и как нужно сделать, чтобы решить ту или иную задачу. Это те действия, которые губят ответственность у людей, а руководителя делают единственным центром принятия решений. Руководителю важно уметь создать систему, которая будет работать без него, а для этого необходимо развивать самостоятельность, в первую очередь не давая готовых решений. Не бойтесь чего-то не знать или сказать сотруднику, что вы не знаете ответа на его вопрос. Вместо выдачи своему подчиненному готовых решений, вы говорите: «Я не знаю, а каковы ваши предложения?» Фразой «Я не знаю» вы посылаете людям импульс подумать, этой фразой вы признаете за другими право на собственную точку зрения и поощряете в людях способность анализировать ситуацию. Эта фраза позволяет людям, экспертам в своей области (если же подчиненный не стал еще экспертом в своей области, то вы поможете ему стать таковым), продемонстрировать свои знания. Самое главное, вы не позволите подчиненному делегировать вам обратно решение своей задачи. Задачу должен решить тот, кто за нее отвечает. Поэтому позвольте своим подчиненным подумать, оценить перспективы, риски, помучиться над сложным выбором и самому предложить варианты решений.

Примеры. Как привить ответственность

Генеральный директор автогиганта Valeo обязал каждого сотрудника выдвинуть не менее десяти предложений по усовершенствованию в течение года. Каждое предложение рассматривается в течение десяти дней. В результате: 250 000 рацпредложений, которые были внесены 25 000 сотрудников.

Руководитель гостиниц Ritz – Carlton рассказал, что обучал служащих отеля реагировать на жалобы гостей и выделил им сумму в 2000 долларов, которые они могли использовать по своему усмотрению для удовлетворения претензий без получения предварительного разрешения от кого-либо вышестоящего.

В KFC многим руководителям эта идея тоже очень понравилась, и они перенесли ее в свою компанию. И развили ее в то, что у них называется Программой обучения клиентомании. Она предназначалась для сотрудников компании, работающих непосредственно с клиентами, и учила выслушивать их, уметь поставить себя на их место и исправлять ошибки, а также превосходить их ожидания в разумных пределах. Она включала и правило, позволяющее работникам тратить до десяти долларов на решение каких-либо проблем гостя на месте, не вызывая менеджера. Это оказало большое влияние на членов команды, почувствовавших, что к ним относятся с уважением и доверием, и, в свою очередь, отразилось и на клиентах, понявших, что их проблемы решаются лучше и быстрее.

Это также очень важно для осуществления концепции ориентирования на клиента. Принимайте на работу лучших, обучайте их и помогайте им удовлетворять запросы покупателей.

Публичная декларация целей. Хотите, чтобы люди взяли на себя ответственность, заставьте их публично заявить, какие цели и задачи они планируют решить, и в какие сроки. Когда человек выступает публично перед своей командой или коллегами, ему придется приложить максимум усилий чтобы выполнить свои обязательства. В свою очередь, вы как руководитель публично объявите о тех целях, которые вы (подразделения) планируете достичь. Это поставит перед вашими людьми цель и покажет им, что для вас это действительно важно.

Примеры. Как привить ответственность

В компании Dana сотрудники могут потратить сумму, эквивалентную $500, на проект повышения эффективности. Почти все предложения осуществляются без предварительного уведомления менеджмента завода.

На заводе Allied Signal каждая единица оборудования, включая паровые котлы, воздушные компрессоры и многое другое, закреплена за «владельцем» из числа рабочих. Право «собственности» указано на больших табличках, прикрепленных к каждому оборудованию: «Этот котел принадлежит…» и имя рабочего. По словам директора завода, это обеспечивает не только идеальное обслуживание, но и составляет предмет гордости рабочих.

Генеральный директор компании, в которой был самый авторитарный стиль управления, привил ответственность моментально. Он в корне изменил ответственность, полномочия и отчетность (на порядок увеличив их величины) своих топ-менеджеров почти «за ночь». Он также ввел самоуправляемые рабочие группы по всем 100 % (!) производственных операций. И изменил ответственность за один выходной. В итоге: привить ответственность и произвести трансформацию будет занимать ровно столько времени, сколько вы считаете нужным! Если вы решите, что нужно это сделать за два года, примерно столько времени и уйдет. Решите, что хватит и недели – значит, одолеете путь за неделю.

Инструмент «Лестница обязательств» – как поднять ответственность. Когда вы решите что-нибудь совершить и задумаетесь о разработке плана для достижения своей цели, взбирайтесь по следующим ступенькам:

1. Представьте, что вы будете делать, и назначьте срок выполнения.

2. Напишите о том, что вы сделаете и к какому сроку.

3. Расскажите другим, что вы собираетесь сделать и к какому сроку.

4. Слушайте, как другие обсуждают ваше обязательство.

Этот инструмент поможет поднять как вашу личную ответственность, так и ответственность членов вашей команды за достижение цели.

Пример. Метод успешного вовлечения и ответственности

Один руководитель применял замечательный метод для успешного завершения работ и принятых решений. В конце любой презентации или совещания он задавал своим сотрудникам вопрос: «Итак, что мы делаем дальше?» Это было своеобразным переходом от разговоров к сути, к толкованию главной цели того, о чем только что шла речь. Этот вопрос означал, что теперь сотрудники должны предлагать со своей стороны необходимые действия. Таким образом руководитель подталкивал людей к решению поставленных задач и принятию на себя ответственности за эти решения.

Пример. Как заставить предлагать новшества

Президент компании запустил программу «Есть идея!» Цель программы – стимулировать сотрудников выдвигать идеи по улучшению дел в компании. Он раздал небольшие карточки всем своим сотрудникам и попросил записать идеи по улучшению работы. В первый же месяц к нему вернулось более 120 карточек с предложениями по улучшениям в компании. Выполняя взятые на себя обязательства, руководитель ответил на каждое предложение сотрудников. При этом большинство идей было реализовано в течение следующего квартала.