Контролирование работников

До появления изощренных нечеловеческих технологий, людей в основном контролировали другие люди. На рабочем месте хозяева и начальники присматривали за подчиненными напрямую, лицом к лицу. Но такое прямое персональное наблюдение сложно, дорого и, скорее всего, вызовет личную враждебность. Подчиненные могли наброситься на непосредственного начальника или хозяина, который осуществлял слишком строгий надзор над их деятельностью. Контроль через технологии — легче, в конечном счете, дешевле, и вряд ли вызовет враждебность по отношению к начальнику или хозяину. Таким образом, со временем присмотр, осуществляемый людьми, был заменен на контроль через технологии[451].

«Макдональдс» управляет работниками, угрожая им использовать, а в конечном итоге, и действительно используя технологии взамен людей. Неважно, насколько хорошо они запрограммированы и контролируются, работники могут допустить оплошность, превратить системную операцию в хаос. Медленный работник делает приготовление и подачу «Биг Мака» неэффективной. Работник, который отказывается следовать правилам, может не положить соленые огурцы или специальный соус в гамбургер, тем самым открыв двери для непредсказуемости. А рассеянный служащий может положить слишком много картошки в кулек, лишая посетителя необходимости заказывать увеличенную порцию. По этим и многим другим причинам, «Макдональдс» и прочие рестораны фаст-фуда чувствуют нужду усиливать контроль, и, в конце концов, заменить людей машинами. Технологии, повышающие контроль над работниками, помогают макдональдизированным системам добиться того, чтобы их продукты и услуги были действительно неизменными, и гарантировать это своим клиентам.

Индустрия фаст-фуда: от человеческих к нечеловеческим роботам.

Рестораны фаст-фуда решают проблемы неопределенности, создавая и учреждая множество нечеловеческих технологий. Среди прочего они избавились от поваров, по крайней мере, в обычном понимании. Насчет поваров Джерри Ньюмен говорит: «Какая чушь! Ни в „Макдональдсе“, ни в „Burger King“ никогда не было поваров»[452]. Поджарить котлету для гамбургера настолько просто, что после небольшой тренировки с этим справится любой. Даже когда требуется больше навыка (как в случае с приготовлением ростбифа «Arby’s»), рестораны фаст-фуда разрабатывают особую рутину, включающую несколько простых операций, которые может выполнить почти каждый. Приготовление фаст-фуда похоже на игру «соедини точки» или «рисуй по номерам». Когда работники следуют предписанным шагам, большая часть неопределенности исчезает.

Та еда, которую подают в макдональдизированных ресторанах, в основном приходит уже расфасованной, разрезанной на кусочки и даже «пред-приготовленной». Все, что нужно сделать, это, если необходимо, поджарить еду, а часто просто погреть ее и передать покупателю. Раньше в «Taco Bell» работники часами готовили мясо и резали овощи. Сейчас они просто высыпают замороженное, пред-приготовленное мясо из пакетов в котел с кипящей водой. Уже давно они употребляют измельченный заранее латук, а недавно появился тертый сыр и нарезанные помидоры[453]. Чем больше процедур проходит еда до появления в ресторане при помощи нечеловеческих технологий, тем меньше надо делать работникам и тем меньше у них возможности продемонстрировать свои навыки и способность к самостоятельным суждениям.

Теперь работникам остается выполнять предписанные операции с самой разной едой. Вот каковы эти шаги, необходимые для приготовления жареной картошки в большинстве предприятий индустрии фаст-фуда:

1. Открыть пакет с (замороженной) картошкой.

2. Заполнить ей целиком судок.

3. Поставить судок в машину для обжаривания во фритюре.

4. Установить таймер.

5. Когда раздастся звуковой сигнал, вынуть судок из фритюрницы и высыпать картошку на поднос.

6. Посолить.

7. Установить другой таймер. Через 7 минут прозвучит сигнал, означающий, что пришло время выбрасывать ту картошку, которую не раскупили.

8. Поглядеть на экран компьютера, чтобы узнать, порцию какой величины заказывал посетитель.

9. Заполнить еще один судок и поставить его в особое отделение, чтобы он был готов для поджаривания[454].

«Макдональдс» пошел дальше большинства сетей в развитии технологий контроля над своими сотрудниками. Например, в автоматическом разливателе напитков есть особый сенсор, который отключает его при заполнении стакана. Недовольство Рэя Крока капризами человеческого ума привело к замене фритюрницы для картошки (описанной выше) на другую, которая подает звуковой сигнал, когда картошка готова и автоматически вынимает судок из горячего масла. Когда машиной для поджаривания управляет работник, его неправильные суждения могут привести к тому, что картошка окажется недожаренной, пережаренной или даже сгорит. Крока беспокоила эта проблема: «Удивительно, как она могла выходить у нас одинаковой, если каждый парнишка, работавший на поджарке, имел собственное мнение о том, какого цвета должна быть готовая и т. п.»[455].

На кассе работникам часто приходилось заглядывать в список цен и набивать цифры вручную; следовательно, могла выйти неправильная (и даже меньшая!) сумма. Компьютерные экраны и компьютеризированные кассы ликвидировали возможность подобной ошибки[456]. Все, что нужно делать кассиру — это нажимать на значок, соответствующий купленному блюду, а правильную цену подсчитает машина.

Если в ресторане фаст-фуда целью является низвести работников до состояния человеческих роботов, нас не должно удивлять распространение настоящих роботов, которые готовят еду. Например, таких как тот, который готовит гамбургеры в ресторане одного университетского кампуса:

«Робот похож на плиту с проходящими через нее лентами транспортера и ручкой на конце. Когда загорается красный огонек, это значит, работник должен вложить внутрь булочку и котлету, которые подогреются, пройдя через робота за 1 минуту 52 секунды. Когда они достигнут противоположного конца машины, фотосенсоры определят, что их уже можно вынуть.

Компьютер, действующий как мозги робота, определяет, что булочки и котлеты находятся там, где им положено быть. Если булочка задерживается, то он замедляет ленту с котлетами. Если опаздывает котлета, он тормозит ленту булочек. Также он ведет учет булочкам и котлетам в печи и определяет, как быстро их нужно закладывать, чтобы поддерживать необходимую скорость»[457].

Роботы имеют множество преимуществ — понижение себестоимости, повышение эффективности, сокращение числа работников, никаких прогулов; они также помогают справиться с проблемой уменьшения числа подростков, которым нужно работать в ресторанах фаст-фуда. Профессор, который придумал робота, готовящего гамбургеры, сказал: «Раньше кухни не выглядели как фабрики, которыми они теперь по праву являются… И рестораны фаст-фуда здесь стали первыми»[458].

Компания «Taco Bell» разработала «управляемую компьютером машину размером с кофейный столик, которая… может приготовить и запечатать в пластиковом пакете превосходный горячий тако»[459]. Другая компания работает над созданием автоматического разливателя, который готовит напиток за 15 секунд:

«Заказы печатает работник за кассой. Компьютер шлет заказ разливателю — налить в стакан определенный напиток со льдом, и закрыть его крышечкой. А затем этот стакан едет по ленте транспортера к покупателю»[460].

Когда такие технологии отточатся и станут дешевле и надежней, чем люди, тогда рестораны фаст-фуда станут их широко применять. Как и армия, рестораны фаст-фуда в основном вербует подростков, потому что им легче, чем взрослым, уступить свою независимость машинам, правилам и процедурам[461].

Даже менеджерам грозит натиск нечеловеческих технологий по контролю. Существует компьютеризированная система, которая, помимо прочего, говорит менеджерам, сколько гамбургеров или жареной картошки им понадобится в данное время (для завтрака, например). Компьютеризированные системы лишают менеджеров необходимости самим рассуждать и принимать решения[462]. Таким образом, «производство бургеров стало настоящей наукой, в которой все регламентировано, каждое расстояние измерено, и за каждой каплей кетчупа ведется наблюдение»[463].

Образование: центры ухода за детьми «мак-чайлд».

Университеты развили ряд нечеловеческих технологий для того, чтобы контролировать профессоров. Например, продолжительность уроков определяется университетом. Студенты уходят в установленное время, независимо от того, желает ли профессор сказать им что-то еще, или нет. Так как университет требует оценок, профессор должен постоянно тестировать студентов. В некоторых новые оценки нужно выставить в течение 48 часов после последнего экзамена, а это порой вынуждает профессоров использовать компьютерные тесты с множественным выбором ответов. С другой стороны, когда студенты оценивают профессора (что тоже считается необходимым), это может привести к тому, что он начнет к ним подлаживаться, чтобы получить рейтинг повыше. Требования касательно публикаций, от которых зависит повышение и продолжительность пребывания в должности, могут вынудить профессора уделять преподаванию меньше времени, чем хотел бы он сам и его ученики.

Но еще более экстремальной версией этого акцента кажутся эквиваленты ресторанов фаст-фуда в сфере воспитания, центры по уходу за детьми «KinderCare». Первый из них был основан в 1969 г., а сейчас в Соединенных Штатах таких учебных центров существует более 1250. Эти центры посещают более 120 тысяч детей в возрасте от 6 недель до 12 лет[464]. «KinderCare» старается нанимать сотрудников на короткое время, и из тех, кто имеет мало или совсем никакого опыта в обращении с детьми. То, что эти сотрудники делают в «классах», определяется книгой инструкций, в которую включены и учебные программы. Персонал каждый день открывает эту книгу, чтобы выяснить в подробностях, чем предстоит заняться сегодня. Конечно, центрам по уходу за детьми типа «мак-чайлд» совсем не нужен умелый, опытный, творчески мыслящий учитель. Относительно неопытные сотрудники легче контролируются нечеловеческой технологией вездесущей «книги инструкций».

Другим примером административного надзора над учителями служит франшиза «Sylvan Learning Center», которую часто называют «Макдональдсом воспитания»[465]. В США и Канаде существует более 1100 этих центров внешкольного корректирующего образования[466]. Корпорация «Sylvan Learning Center» «дрессирует и всячески подгоняет персонал под одну мерку, начиная со столов в форме буквы U, за которыми исполняют свои обязанности все инструкторы»[467]. При помощи своих тренингов, правил и технологий коммерческие системы подобные «Sylvan Learning Center» осуществляют сильный контроль над учителями.

Здравоохранение: кто определяет нашу судьбу?

Как и все рационализированные системы, медицина тоже перешла от человеческих к нечеловеческим технологиям. Из примеров важно отметить растущую значимость бюрократических правил и систем контроля, а также развитие современной медицинской аппаратуры. Например, то, насколько должен быть госпитализирован пациент, определяют системы предоплаты и DRG (клинико-статистических групп), а не врачи и соображения медицинского порядка. Врач, оперирующий в одиночку, при помощи небольшого набора инструментов, ушел в прошлое. Нынешние врачи служат не более чем диспетчерами, которые отсылают больных к соответствующим аппаратам и специалистам. Компьютеры научились диагностировать болезни[468]. Хотя маловероятно, что они когда-либо полностью заменят собой терапевтов, но однажды они могут стать первичными, если не единственными, диагностами. Уже сейчас можно ставить диагноз, назначать лечение и выписывать лекарства по Интернету, без личного контакта больного с врачом.

Эти и прочие достижения современной медицины демонстрируют растущий контроль над медиками третьей стороны: работодателей, коммерческих больниц, организаций медицинского обеспечения, федерального правительства и объединений «мак-докторов». Даже в свои золотые дни медицина не была свободна от внешнего надзора, но теперь сама природа этого контроля изменилась, а его степень чрезвычайно возросла. Теперь, вместо того, чтобы практиковать в частном порядке и принимать независимые решения, врачи только и делают, что следуют бюрократическим правилам и инструкциям. В бюрократических организациях за подчиненными надзирают начальники. Медицинское же начальство все больше напоминает профессиональных менеджеров, а не врачей. В добавок, само наличие умопомрачительно дорогого оборудования требует, чтобы его почаще использовали. А чем изощренней становятся машины, тем меньше их понимают врачи и тем меньше они способны их контролировать. В результате, управление переходит к техникам и экспертам, которые их создали и умеют с ними справляться.

Прекрасный пример растущего внешнего контроля над врачами (и другими профессионалами в медицине) — это так называемые «маршруты» (pathways)[469]. «Маршруты» — это стандартизированные последовательности шагов, предписанных для решения ряда медицинских проблем. В них входят и алгоритмы по типу «если-то»: «если» наличествуют определенные обстоятельства, «то» действовать надо так-то и так-то. Что делать врачу в самых разных ситуациях диктует «маршрут», а не сам врач. По терминологии этой главы, «маршруты» и есть нечеловеческие технологии, которые осуществляют внешний контроль над врачами.

Для описания «маршрутов» употребляли разные выражения — «стандартизация», «поваренная книга врача», «рецептура», «посылка с бантиком» — но все они подразумевают рационализацию медицинской практики. Смысл в том, что существуют предписанные действия для широкого диапазона обстоятельств. Хотя врачи и не обязаны все время следовать «маршрутам», в большинстве случаев они это делают. Терапевт, который возглавил движение за «маршруты», говорит, что начинает беспокоиться, если врач следует им только 92 % своего времени. Хотя это и оставляет некоторую свободу действий, понятно, что у них есть предписания для большинства ситуаций.

Возьмем для примера пациента с астмой. Что говорит «маршрут»? Если температура больного выше 38,3 градусов — надо сделать полный анализ крови. В некоторых обстоятельствах необходимо делать рентген грудной клетки: если у больного впервые слышится свист при дыхании, если у него болит в груди, если дыхание ослаблено или температура выше 38,3 градусов. И так далее — на все есть алгоритмы типа «если-то», предписывающие, что делать врачу и прочему медицинскому персоналу, и тем самым контролирующие их. Хотя с такими «маршрутами» связаны определенные преимущества (например, меньше вероятность того, что будут использоваться процедуры и медикаменты, уже показавшие свою несостоятельность), они, в конечном счете, лишают врачей права на профессиональную самостоятельность. Продолжительное использование «маршрутов», скорее всего, приведет к снижению самой способности принимать независимые решения.

Рабочее место: делай, как я говорю, а не как я делаю.

Большинство рабочих мест организовано по бюрократическому принципу, который можно рассматривать как крупномасштабную нечеловеческую технологию. Их бесчисленные правила и нормы, инструкции, посты, цепочки инстанций и иерархии диктуют людям, что и как делать в рамках системы.

Законченный бюрократ мало думает о том, что он делает; он или она просто следует правилам, получает работу и передает ее дальше по инстанции. Служащим практически ничего не нужно делать, только заполнять требуемые формы, что сегодня, скорее всего, делается прямо на экране компьютера.

На самых низких уровнях бюрократической иерархии («синие воротнички») научное управление явно старается ограничить или вообще отменить человеческую технологию, ведь «наилучший способ действия» требует, чтобы работники следовали серии заранее определенных шагов совершенно бездумно. Сам Фредерик Тэйлор искренне полагал, что наиболее важной частью работы является не работник, а сама организационная структура, которая может планировать, надзирать и контролировать.

Хотя Тэйлор хотел, чтобы всех сотрудников контролировала организация, он оставлял управленцам значительно больше свободы, чем простым ручным работникам. Задачей менеджмента было изучить знания и навыки рабочих, записать их, распределить по таблицам и, в конце концов, свести к законам, правилам и даже математическим формулам. Другими словами, менеджеры должны были взять весь корпус человеческих навыков, способностей и знаний, и трансформировать их в набор нечеловеческих правил, нормативов и формул. Как только человеческие умения кодифицированы, организации больше не нужны квалифицированные работники. Управленческий аппарат может нанимать, обучать и использовать людей безо всякой квалификации при помощи строгих инструкций.

На самом деле, именно Тэйлор строго разделил «умственный труд» и «ручной»: до него хороший квалифицированный рабочий выполнял и тот и другой. Тэйлор и его последователи изучали, что творится в уме этих квалифицированных рабочих, а затем переводили подсмотренное знание в простые, бездумные рутинные операции, которым можно обучить практически любого. Таким образом, рабочим остался только монотонный «ручной» труд. Этот принцип по-прежнему составляет основу движения за замену человека нечеловеческой технологией во всем нашем макдональдизированном обществе.

За всеми теориями научного администрирования Тэйлора и прочими усилиями заменить человека нечеловеческими технологиями лежит стремление применять людей с минимальными умственными и прочими способностями. Тэйлор хотел, чтобы на него работали люди, больше напоминающие животных:

«Сейчас в первую очередь важно сделать человека… настолько глупым и флегматичным, чтобы по своей разумности он больше напоминает быка, чем кого-либо еще… Пусть он будет настолько туп, что такие слова, как „процент“, потеряют для него всякий смысл, и поэтому, чтобы преуспеть, ему придется пройти тренировку у более умного и научиться труду в соответствии с законами этой науки»[470].

Неслучайно Генри Форд исповедовал схожие взгляды:

«Монотонный труд — когда одно и то же делается снова и снова, и только одним возможным способом — это кошмар для некоторых людей. Это ужасно для меня… Но средний рабочий, как мне не жаль это говорить, жаждет такой работы, для выполнения которой ему не надо думать»[471].

Тип человека, нужный Тэйлору, был тем же самым, который, по мнению Форда, лучше всего годится для работы на конвейере. С их точки зрения, подобным людям несложно подчиниться внешнему технологическому контролю и поэтому они просто жаждут такого контроля.

Неудивительно, что подобные воззрения Тэйлора и Форда можно найти и у других предпринимателей: «Есть очевидная ирония в том, что организации, созданные У. Клементом Стойном [основателем „Combined Insurance“] и Рэем Кроком, двумя столь творческими и оригинальными предпринимателями, зависят от желания работников точно следовать детализированной рутине»[472].

Многие виды работ уже перешли под контроль нечеловеческих технологий. В супермаркете, например, кассир некогда должен был прочесть цену, обозначенную на продукте, и ввести ее в кассовый аппарат. Но, как в случае с любой человеческой деятельностью, этот процесс был медленным, и не гарантированным от ошибок. Для решения проблемы многие супермаркеты установили на кассах оптические сканеры, которые «считывают» код, напечатанный на каждом товаре. Каждый код автоматически вводит цену в компьютер, который управляет кассовым аппаратом. Таким образом, эта нечеловеческая технология уменьшила число и сложность задач, выполняемых кассиром. Остались только малоквалифицированные, такие как просканировать ценник товара и положить его в сумку. И даже эти задачи оказались сняты с развитием самообслуживания, когда покупатели сами сканируют ценники и раскладывают свои покупки по сумкам, особенно когда супермаркет предоставляет за это скидку. Другими словами, работа, выполняемая кассиром в супермаркете, хотя она и не исчезла совсем, оказалась «деквалифицированной»; это значит — число навыков, требуемых для этой работы, существенно сократилось.

Нечеловеческие технологии на «фабриках» телемаркетинга могут ограничивать даже больше. Телепродавцам обычно выдают протоколы, которым они должны следовать неукоснительно. В этих протоколах прописано, как поступать при возникновении большинства сложностей. Начальники хоть и избирательно, но внимательно прослушивают их звонки, чтобы убедиться, что служащие правильно выполняли все предписанные процедуры. Те же работники, которые не добрали за данное время продажи или необходимое число звонков от потенциальных покупателей, просто увольняются.

Подобным образом контролируют и «телефонные головы» или работников по обслуживанию клиентов по телефону. Те, кто занимается бронью авиационных компаний (например, «United Airlines») должны вести записи о каждой минуте работы и оправдываться за те моменты, когда они не разговаривали с клиентом. Служащие должны нажимать «туалетную кнопку» на телефоне, чтобы оповещать администрацию о своих намерениях. Начальство сидит в высокой «башне» посреди офиса бронирования, «надзирая, подобно тюремщику, за каждым телодвижением всех операторов в комнате». Они также следят за телефонными переговорами, чтобы быть уверенными в том, что их подчиненные говорят все так, как положено. Этот контроль — часть более широкого процесса «вездесущего контроля, которого становится все больше в самых разнообразных сферах бизнеса, не только в центрах бронирования авиабилетов, но и в службах поддержки или обработки данных, где благодаря компьютерам уровень надзора за служащими достигает изнурительного уровня»[473]. Неудивительно, что клиентам часто попадаются служащие, ведущие себя как автоматы. Как сказал один из работников «United Airlines»: «Мое тело стало продолжением компьютерного терминала, в который я забиваю заказы. Я чувствую, что во мне ничего от меня самого не осталось»[474].

Порой работники телефонной службы поддержки — это настоящие узники. Тюремных арестантов таким образом используют уже многие штаты, и сама идея обсуждается на законодательном уровне во многих других. Ее привлекательность очевидна — заключенные работают за меньшую плату и контролируются гораздо сильнее, чем «телефонные головы», о которых говорилось выше. Как сказал один из менеджеров: «Мне нужны люди, которые были бы все время под рукой»[475].

Многие телемаркетинговые компании занимаются аутсорсингом[476] за границей, «особенно в Индии, где люди настолько отчаянно ищут хорошо оплачиваемую работу, что согласны на тот уровень контроля, который неприемлем где-либо в США. Индийские центры обслуживания имеют множество преимуществ, включая сюда более низкую зарплату, чем в США; наличие англоговорящей, компьютерно-грамотной и дипломированной рабочей силы с высоким уровнем трудовой этики, обладающей значительным опытом и знакомством с бизнес-процессами»[477].

Следуя логике прогресса, некоторые компании вместо людей, которые донимают нас своими предложениями по телефону, теперь используют компьютеры[478]. Компьютерный рекламист гораздо более предсказуем и управляем, чем самые жестко контролируемые операторы, включая заключенных и работников индийских контактных центров. К слову сказать, в нашем все более макдональдизируемом обществе, несколько самых «интересных» бесед у меня было именно с компьютерными голосами.

Конечно, работники низшего уровня — не единственные, чьи навыки по решению проблем теряются при переходе к нечеловеческим технологиям. Я уже упоминал контроль над профессорами и врачами. Кроме того, пилоты, ведущие современный компьютеризированный самолет (как Боинг 777 или Аэробус 380) тоже контролируются, и вследствие этого, деквалифицируются. Вместо того чтобы вести самолет «по наитию» и время от времени пользоваться старомодным автопилотом при выполнении наиболее простых маневров, современным пилотам можно «нажать несколько кнопок и откинуться в кресле, пока самолет движется к пункту прибытия и садится на заранее определенную посадочную полосу». Как сказал один из чиновников Федерального управления гражданской авиации: «Мы забираем все больше и больше функций из-под контроля человека и передаем их машине». Эти самолеты во много раз надежней, чем старые, менее развитые модели. Однако пилоты, зависимые от этих технологий, теряют способность творчески действовать в кризисных ситуациях. Проблема в том, как сказал один из менеджеров авиакомпании, «у меня нет компьютеров, которые смогут это сделать… У меня таких просто нет»[479].