Критерии успеха

В течение первых двух лет мы работали в основном над за­дачей расширения арсенала диагностических и коррективных методов за рамками традиционных моделей решения проблем в бизнесе, которые в то время ограничивались стратегией и структурой.

Действительно, многие наши знакомые, не задействован­ные в целевых группах, считали, что нам следует по-новому взглянуть на роль структуры в процессе организации. Если в пятидесятых и шестидесятых годах царила децентрализация, говорили они, атак называемая матрица стала модной, но не­эффективной структурой семидесятых, то какой тогда будет основная структурная модель восьмидесятых? Однако мы ре­шили действовать в ином направлении. Какими бы важными ни были проблемы структурной организации, решили мы, они шлются лишь малой частью всеобщей проблемы эффектив­ности управления. Когда мы слышим, например, словосочетакие "процесс организации", невольно возникает вопрос: "Организации чего, с какой целью?" Для крупных корпора­ций, изучением которых мы занимались, ответ почти неиз­менно заключался в создании важных корпоративных воз­можностей — стимулировать новаторство, наладить успешный маркетинг, добиться постоянного улучшения трудовых отно­шений или же сформировать какие-либо другие навыки, ко­торые в текущий момент отсутствовали.

Прекрасный тому пример — McDonald's. То, что эта успеш­ная на внутреннем рынке Соединенных Штатов корпорация добилась успеха за рубежом, подразумевает больше, чем соз­дание международных филиалов. Это подразумевает, напри­мер, что пришлось изменить представление немецкого потре­бителя о том, что такое гамбургер. А компании Boeing, напри­мер, чтобы меньше зависеть от государственного заказа, при­шлось сформировать навык реализации своей продукции на открытом рынке — подвиг, который не под силу большинству конкурентов корпорации. Такое формирование навыков, при­обретение новых компетенций, отказ от старых привычек, достижение профессионализма в какой-либо новой для кор­поративной культуры сфере дается нелегко. И, вне всякого сомнения, выходит далеко за рамки структуры.

Таким образом, нам следовало двигаться именно в этом на­правлении, а не развивать новые идеи о структуре. Хорошую наводку нам дал Флетчер Байрем, председатель правления и исполнительный директор компании Koppers: "Я думаю, что негибкая организационная структура, согласно которой пред­полагается, что каждый сотрудник, занимающий данную долж­ность, будет работать точно так же, как и его предшествен­ник, — это абсурд. Такого не будет. Поэтому организация долж­на приспосабливаться к тому факту, что на это место пришел новый человек" {8}. Не бывает успешных структурных решений без учета человеческого фактора и наоборот. Мы пошли дальше, и наше исследование показало, что любой разумный подход к организационному процессу должен включать, по меньшей мере, семь переменных, которые следует рассматривать как не­зависимые: структуру, стратегию, людей, стиль управления, системы и процедуры, руководящие принципы и общие ценно­сти (т. е. культуру), а также имеющиеся и желаемые корпоратив­ные возможности или навыки. Мы придали этой идее более четкую формулировку и разработали то, что сейчас называется моделью 7С Мак-Кинзи (рис. 1.1). Немного попыхтев, мы сде­лали так, чтобы все семь переменных начинались с буквы "с", а также придумали структуру модели. Психолог Энтони Атос из Гарвардской школы бизнеса посоветовал нам сделать это имен­но таким образом, объяснив, что аллитерация облегчит воспри­ятие и запоминание наших выкладок.

Несмотря на наше первоначальное скептическое отношение к аллитерации, четырехлетние испытания модели в разных стра­нах подтвердили наше предчувствие, что модель окажет неоцени­мую услугу, открывая понимание не только стратегии и структуры организации, но и ее стиля, систем, сотрудников (людей) и сис­темы общих ценностей. Модель, которую некоторые из наших коллег-острословов стали называть "атомом успеха", была при­нята, по-видимому, во всем мире в качестве конструктивного ве­дения организации. ^{2} Ричард Паскаль (современный американ­ский теоретики практик бизнеса. — Примеч. пер.) и Энтони Атос, которые помогли в разработке нашей концепции, использовали модель как концептуальную основу своей работы The Art of Japanese Management ("Искусство японского менеджмента") {10}. Наш друг Харви Вагнер из университета Северной Каролины, ав­торитетный ученый, специализирующийся в жестко объективи­зированной области принятия деловых решений, использует на­шу модель в преподавании курса деловой политики. Недавно он сказал нам: "Вы, ребята, лишили мой предмет всякой загадочно­сти. Они (его студенты) используют модель, и все проблемы в изучаемой ситуации оказываются на поверхности".

Рис. 1.1. Модель 7С McKinsey

В чем действительная заслуга нашей модели (если говорить в ретроспективе), так это в том, что она напомнила миру профес­сионального менеджмента, что "побеждает не сила, а гибкость". Она дала нам возможность сказать, в сущности, следующее: "Всем, что в течение долгого времени вы отбрасывали как неподдающееся разрешению, иррациональное, интуитивное, неформальное в организации, можно управлять. Конечно, от этого в такой же или в еще большей мере зависит, как идут (или не идут) дела у вашей компании, как и от формальной структу­ры и стратегии. Речь идет не только о том, что вы поступаете не­разумно, игнорируя это. Мы предлагаем вам не только способ видения этого, но и методы управления этим. Мы предлагаем вам фактически возможность формирования нового навыка".

Но чего-то нам все-таки не хватало. Да, мы значительно расширили наш диагностический инструментарий. Да, мы удостоверились в том, что руководители способны сделать больше, потому что могут принимать во внимание семь "с" вместо двух. Да, признав, что серьезные изменения в больших организациях обусловлены по крайней мере семью комплекс­ными переменными, мы стали менее легкомысленно отно­ситься к трудностям, сопровождающим любые фундаменталь­ные преобразования крупных организаций. Однако в то же самое время нам не хватало практических идей, особенно что касается переменных, относящихся к категории "ПО". Созда­ние новых корпоративных возможностей — это не просто кон­трастное описание и понимание того, что этому препятствует (точно так же, как для проектирования надежного моста не­достаточно понимать, отчего некоторые мосты рушатся). Мы обладали гораздо более совершенными методами для диагно­стики "болезней" организации, и это было большим достиже­нием, Мы почти безошибочно научились определять, что именно работало, невзирая на структурные различия, и по­этому не должно изменяться. Это было еще большим достижением. Однако нам нужно было расширить наш арсенал мо­делей и идей.

Поэтому мы решили заняться рассмотрением непосредст­венно успешности управления. Мы внесли этот вопрос в свои планы с самого начала, однако реальная работа началась толь­ко тогда, когда директора корпорации Royal Dutch/Shell Group попросили нас помочь им в организации однодневного семи­нара по инновациям. Чтобы найти компромисс между тем, что мы могли предложить, и тем, чего от нас хотела корпорация Shell, мы несколько расширили семантику слова "нова­торство". В дополнение к привычному пониманию этого тер­мина — разработка творческими людьми новой конкуренто­способной продукции — мы внесли некоторые изменения, ко­торые имели непосредственное отношение к нашему понима­нию перемен в больших организациях. Мы утверждали, что новаторские компании не только добиваются необычайного успеха в проектировании коммерчески исполнимых новых идей, но и очень адекватно реагируют на любые изменения во внешней среде. В отличие от инертных организаций, которые описал Эндрю Петтигрю, эти компании меняются вместе с внешней средой. По мере того как возрастают потребности клиентов, совершенствуются навыки конкурентов, возникают перепады настроения общества, перегруппировываются силы международной торговли, пересматриваются принципы госу­дарственной регуляции, эти компании меняют курс, вносят поправки в свою политику, адаптируются, трансформируются и перестраиваются. Другими словами, организации, как куль­турные сущности, обновляются — осуществляется культурная инновация. Такая концепция инновации, по нашему мнению, определяла задачи действительно успешного руководителя или управленческих команд. Компании, достигшие, по наше­му представлению, подобного уровня новаторства, мы назвали успешными.

Семинар для работников корпорации Royal Dutch/Shell Group состоялся 4 июля 1979 года (и если у научных проектов могут быть дни рождения, то это был день рождения нашего проекта). Что поразило нас еще больше, чем успех в Нидер­ландах, так это последующая реакция нескольких компаний, в частности HP и 3M. Мы обратились к ним, когда готовились к встрече с работниками корпорации Shell. Эти компании бы­ли заинтригованы предметом нашего исследования и просили нас не останавливаться на достигнутом.

В основном именно благодаря этому несколько месяцев спустя мы собрали команду и начали работу над полномас­штабным проектом изучения успешного управления — в том смысле, который мы вложили в это понятие, — непрерывного новаторства больших компаний. Проект финансировался в основном компанией McKinsey, некоторую поддержку оказа­ли заинтересованные клиенты. На тот момент мы выбрали семьдесят пять очень авторитетных компаний, и зимой 1979–1980 провели структурированные интервью приблизительно в половине выбранных фирм. Другие организации мы сначала изучали опосредствованно, в основном с помощью прессы и годовых отчетов за последние двадцать пять лет, затем про­вели интервью с сотрудниками более чем двадцати этих ком­паний. (Мы также изучали некоторые неуспешные компании ради сравнения, но не заостряли на этом внимания, так как считали, что достаточно хорошо разбираемся в неудачном управлении благодаря совместному двадцатичетырехлетнему опыту в консалтинговом бизнесе.)

Наши открытия стали приятным сюрпризом. Проект пока­зал, более отчетливо, чем мы могли надеяться, что передовые компании прежде всего хорошо усвоили азы: готовые методи­ки не могут заменить рассуждения, интеллект не заменит муд­рость, анализ не должен препятствовать деятельности. Эти компании, скорее, прилагали большие усилия для того, чтобы сохранить простоту в сложном мире. Они старались и боро­лись за качество. Они дорожили своими клиентами, прислу­шивались к подчиненным и воспринимали их всерьез и не ог­раничивали новаторства. Они допускали некоторую степень хаоса, чтобы взамен получить скорость и наладить постоянное экспериментирование.

Мы определили восемь качеств, которые точнее всего ха­рактеризуют успешные, новаторские компании.

1. Ориентация на активные действия. Хотя эти компании могут подходить к принятию решений аналитически, это не парализует их деятельность (как это часто случа­ется с другими организациями). Во многих таких ком­паниях стандартные рабочие процедуры определяются формулой "делай, налаживай, пробуй". Например, ди­ректор корпорации, выпускающей цифровую технику, говорит' "Когда у нас здесь серьезная проблема, мы от­лавливаем десяток руководителей высшего звена и за­пираем их на недельку. Они придумывают решение и внедряют его". Кроме того, эти компании — превосход­ные экспериментаторы. Вместо того чтобы позволять двумстам пятидесяти инженерам и специалистам по маркетингу больше года в изоляции от рынка разраба­тывать новую продукцию, они формируют группы чис­ленностью от 5 до 25 человек и проверяют новые идеи на потребителе в течение нескольких недель, часто ис­пользуя недорогие прототипы новой продукции. Что поражает, так это арсенал практических методов, кото­рые применяются успешными компаниями для поддер­жания темпа и предотвращения путаницы — почти не­избежного следствия роста организации.

2. Близость к потребителю. Успешные компании учатся у своих клиентов. Они обеспечивают беспрецедентное качество продукции, уровень обслуживания и надеж­ность — самые эффективные средства привлечения потребителя. Они выделяются даже в сфере производства таких распространенных товаров общего потребления, как чипсы (компания Frito-Lay), стиральные машины (компания Maytag), пластиковая посуда (компания Tupperware). Вице-президент компании IBM Френсис (Бак) Роджерс говорит: "Это позор, что во многих ком­паниях качественный сервис воспринимается как ис­ключение" {11}. В передовых компаниях ситуация со­всем другая. Здесь каждый работник вносит свой вклад в общее дело. Многие компании-новаторы лучшими идеями относительно новой продукции обязаны своим клиентам. Это результат того, что они все время внима­тельно прислушиваются к потребителю.

3. Автономность и предприимчивость. Успешные компании поддерживают лидеров и новаторов из числа своих со­трудников. Это люди, которых мы называем "чемпиона­ми". О компании 3M, например, сказали, что "она на­столько ориентирована на новаторство, что по сути своей похожа не на большую корпорацию, а скорее на гибкий комплекс лабораторий и крошечных офисов, наполненных вечно что-то изобретающими работниками и смелыми предпринимателями, которые дают полную свободу сво­ему воображению" {12}. Такие компании не пытаются жестко контролировать своих сотрудников, чтобы это не повлияло на их креативность, они поощряют риск и под­держивают успешные попытки. Они исполняют девятую заповедь Флетчера Байрема: "Обязательно допускайте ра­зумное количество ошибок" {13}.

4. Люди как фактор продуктивности. Руководители успеш­ных компаний считают рядовых сотрудников основным источником повышения качества и продуктивности. Они не практикуют разделения "мы — они" и не рассматри­вают капитальные вложения как ключевой фактор по­вышения производительности. Как выразился Томас Дж. Уотсон-мл., говоря о своей компании, "почти вся фило­софия IBM заключается в трех простых положениях. Хочу начать с того, которое я считаю самым важным: наше уважение к отдельному человеку. Это очень простая идея, но в IBM она занимает львиную долю времени, отведен­ного для менеджмента" {14}. Председатель правления компании Texas Instruments Марк Шеферд выражает ту же мысль, утверждая, что каждый рабочий "воспринимается как источник идей, а не только как человек, работающий руками" {15}; и действительно, каждый из его более чем 9000 кружков ("кружки качества" компании Texas Instruments), входящих в "Программу вовлечения людей", или ПВЛ, вносит свой вклад в блестящие показатели производительности, которыми славится компания.

5. Локальное управление, ориентация на ценность. Томас Уотсон-мл. сказал, что "достижения организации в го­раздо большей степени зависят от ее фундаментальной философии, чем от технологических или экономиче­ских ресурсов, организационной структуры, инноваций и согласованности действий" {16}. Уотсон и Уильям Хьюлетт из Hewlett Packard вошли в историю благодаря тому, что лично присутствовали в заводских цехах. Рэй Крок, основатель компании McDonald's, регулярно по­сещает рестораны и оценивает их согласно тем принци­пам, которым компания придает первостепенное значе­ние (качество, сервис, чистота и ценность).

6. Верность своему призванию. Роберт Джонсон, бывший председатель совета директоров фирмы Johnson & Johnson, выражает эту мысль следующим образом: "Никогда не приобретайте бизнеса, которым не умеете управлять" {17}. Или, как сказал Эдвард Харнесс, быв­ший исполнительный директор компании Procter & Gamble, "эта компания никогда не покидала своей тер­ритории. Во что мы совсем не хотим превратиться, так это в конгломерат" {18}. Хотя и были отдельные исклю­чения, преимущество, по-видимому, получают те ком­пании, которые остаются достаточно близко к бизнесу, который им знаком.

7. Простая форма, немногочисленный персонал. Какими бы большими ни были те компании, которые попали в поле нашего зрения, ни одна из них формально не управля­лась с помощью матричной организационной структу­ры, а некоторые, попробовав, отказались от нее. Глу­бинные базовые структурные формы и системы в ус­пешных компаниях отличаются элегантной простотой. Руководящий персонал высшего звена, как правило, немногочисленный; часто бывает, что корпоративный персонал численностью менее ста человек управляет многомиллиардными предприятиями.

8. Сочетание гибкости и жесткости. Самые успешные ком­пании одновременно централизованы и децентрализова­ны. Большей частью, как мы уже упоминали, они передали автономию непосредственно работникам, производящим или разрабатывающим продукцию. С другой стороны, они — фанатичные централисты в том, что неотступно придерживаются немногих фундаментальных ценностей, которые имеют для них первостепенное значение. Компа­ния 3M, например, отличается тем, что процесс разработки продукции в ней похож на едва сдерживаемый хаос. Одна­ко, как утверждает один аналитик, "зомбированные члены экстремистской политической организации не превосхо­дят их (разработчиков новой продукции компании 3M) по конформизму фундаментальных убеждений" {19}. В ком­пании Digital царит такой хаос, что один исполнительный директор заметил: "Очень немногим людям известно, на кого они работают". Однако постороннему человеку труд­но себе представить, насколько эти сотрудники преданы идеалу надежности продукции.

По большей части эти качества не представляют собой ни­чего нового. Некоторые из них, если не большинство, воспри­нимаются как нечто само собой разумеющееся. Как говорит Рене Макферсон, "почти все соглашаются с тем, что люди — наш самый главный актив. И все же в действительности никто не живет по этому принципу". Передовые компании заботятся о своих сотрудниках и привержены активным действиям — действиям любого рода, которые предпочитаются бесконеч­ным заседаниям и толстенным докладам, — своим идеалами качества продукции и сервиса (которые другие компании, ис­пользующие оптимизирующие технологии, посчитали бы не­сбыточной мечтой); а также своим настойчивым требованиям постоянной инициативы (практическая автономия) от десят­ков тысяч своих работников, а не только от двухсот официаль­но назначенных новаторов с окладом 75 тысяч долларов в год.

А самое главное, эти компании отличаются энергией, источник которой — твердые убеждения. В первом раунде наших интервью мы ощущали это как нечто материальное: особое отношение к людям, которое проявлялось даже в выборе слов; особое отно­шение к постоянной инициативе снизу; почти материальное по­зитивное отношение к продукции компании и к клиентам. Да и сами мы чувствовали себя по-особому, когда ходили по предпри­ятиям компаний HP и 3M и наблюдали, как работают служа­щие — не так, как в большинстве организаций с более жесткой иерархией, с которыми мы познакомились в свое время. Это чув­ство приходило к нам, когда мы наблюдали за группами менедже­ров по продажам и производителей, которые буднично вместе об­суждали общие проблемы даже в присутствии клиента. Это чувст­во приходило к нам, когда мы увидели офис начальника одного из отделов компании HP (отдела со стомиллионным бюджетом) — крошечный, с прозрачными перегородками вместо стен, устро­енный прямо в заводском цеху, где в одной комнате сидят и начальник, и его секретарша. Это чувство приходило к нам, когда мы стали свидетелями того, как новый председатель правления ком­пании Dana Джеральд Митчелл после ланча в штаб-квартире компании панибратски похлопывал по спине коллегу. Все это со­всем не было похоже на тускло освещенные, тихие кабинеты, торжественные презентации, чинные ряды рабочих столов с мер­цающими мониторами и бесконечное щелканье слайд-проектора, высвечивающего на экране одну диаграмму за другой.

Нужно отметить, что не все восемь характеристик имели место или проявлялись в одинаковой степени во всех передо­вых компаниях, которые мы изучали. Более того, мы уверены, что в большинстве современных крупных компаний в глаза бросается отсутствие "восьмерки" или же они так хорошо за­маскированы, что требуются немалые усилия, чтобы распо­знать их, не говоря уже о том, чтобы квалифицировать их как отличительные особенности. По нашему мнению, слишком многие руководители забыли об основах (быстродействие, сервис, практические инновации) и о той истине, что ничего невозможно достичь без преданности буквально каждого со­трудника общему делу.

И так, с одной стороны, восемь этих качеств действительно очевидны. Если рассказывать об этом студентам, не имеющим практического опыта управления, им станет скучно. "На пер­вом месте должен быть клиент. И на втором, и на третьем месте должен быть клиент", — говорим мы. "Да кто же этого не зна­ет?" — ответят нам. С другой стороны, "обстрелянные" люди обычно реагируют с энтузиазмом. Они знают, что наши вы­кладки имеют большое значение; знают, что Бак Роджерс был прав, когда говорил, что хороший сервис — это исключение. И их очень радует, что они наконец-то узнали, в чем заключает­ся "чудодейственный секрет" таких компаний, как P&G и IBM, - нужно просто наладить основы, а не гнаться за повы­шением среднего коэффициента интеллекта работников. Иногда мы призываем их не очень-то радоваться. Процесс формирования или совершенствования основ до уровня наибо­лее успешных компаний намного труднее, чем разработка но­вой "революционной стратегии".)

Американские компании испытывают не только проблемы, вызванные их персоналом (о чем мы поговорим несколько позже), но и проблемы, обусловленные структурными харак­теристиками и системами, которые препятствуют деятельно­сти. Один из наших любимых примеров, представленный на рис. 1.2, поясняет процесс запуска венчурных проектов в од­ном высокотехнологическом бизнесе.

Рис. 1.2. Выпуск новой продукции

Кружками на рисунке обозначены подразделения компа­нии. Например, кружок с надписью MSD обозначает "управление научными разработками". Прямые линии обо­значают формальные звенья (постоянные комитеты), которые участвуют в выведении новой продукции на рынок. Таких формальных звеньев — 223. Само собой разумеется, что новая продукция компании редко появляется на рынке первой. Ирония и трагедия заключаются в том, что каждое из этих 223 звеньев, взятое в отдельности, вполне оправдывает свое суще­ствование. Руководствуясь благими намерениями, рационали­сты разработали каждое звено как разумное решение опреде­ленной проблемы, которая в свое время имела значение. На­пример, был сформирован комитет для преодоления препят­ствий между продажами и маркетингом, которые возникли при последней реализации продукции. Беда в том, что общая картина, как и должно было случиться (как бы невероятно это не выглядело для какого-нибудь Норткоута Паркинсона (автор популярных работ по проблемам бизнеса и менеджмента, наиболее известна книга "Законы Паркинсона", 1958 — Примеч. ред.)), по­лучается статичной — она останавливает действие подобно тому, как паутина останавливает полет мухи, она парализует жизнь, как паук умерщвляет ядом свою добычу. Другой пе­чальный факт заключается в том, что когда мы используем эту схему во время наших презентаций, никто не говорит нам: "Какие глупости!" Наоборот — мы слышим вздохи, нервный смешок, а есть и такие слушатели, которые говорят: "Если вы действительно хотите попугать людей, возьмите за основу наш организационный процесс".