Неправильные акценты

Самое, по всей видимости, слабое место узкого понимания рациональности заключается не в том, что оно ошибочно само по себе, а в том, что оно привело к значительной неадекватно­сти нашего отношения к менеджменту. У Гарольда Ливитта из Станфорда есть чудесный способ объяснения этой мысли. Он рассматривает процесс управления как интерактивный поток трех переменных: исследование, принятие решении и их ис­полнение. Проблема рациональной модели в том, что она рас­сматривает только среднее звено — принятие решений. Объ­ясняя студентам разницу между тремя этими видами деятель­ности, Ливитт сначала просит их вспомнить политических ли­деров, стереотипы которых наиболее соответствуют той или иной категории. Вот типичные ответы студентов: Джон Кен­неди — "исследователь", первопроходец; категория принятия решений — Роберт Макнамара на посту министра обороны или президент Джимми Картер, типичный "исполнитель", внедритель проекта — Линдон Джонсон ("Давайте вместе по­думаем", "Пусть он лучше стоит и палатке и мочится наружу, чем стоит снаружи и мочится в палатку").

Чтобы студенты лучше поняли, Ливитт предлагает им по­думать, какие профессии ассоциируются с каждой из трех ка­тегорий. К категории принимающих решения относятся сис­темные аналитики, инженеры, выпускники школ бизнеса, статистики, профессиональные менеджеры — пестрая компа­ния, которую объединяет пристрастие к рациональному под­ходу. Профессии, связанные с исполнением и реализацией планов, — это те, где людям нравится работать с другими людьми (психологи, торговцы, учителя, работники социаль­ной сферы и большинство японских руководителей). Нако­нец, в категорию "исследователей", первопроходцев входят поэты, художники, предприниматели, а также лидеры, кото­рые сделали свое дело.

Три эти процесса, несомненно, взаимосвязаны, поэтому опасно ставить ударение на какой-либо отдельный процесс и игнорировать остальные два. В бизнесе полно "исследова­телей" — художников, которые ничего не могут довести до конца. Есть и множество "исполнителей" — торговцев, у ко­торых нет видения. А о просчетах тех, кто уделяет излишнее внимание принятию решений, мы уже говорили в этой главе. Смысл всего вышесказанного в том, что в управлении бизне­сом исследование и исполнение имеют такое же важное зна­чение, как и принятие решений. Три этих процесса различны по своей сути, но они дополняют и усиливают друг друга.

Исследование по сути процесс интуитивный, эстетический, процесс проектирования. Существует бесконечное множество альтернатив, которые можно сформулировать как задачи проек­тирования, независимо от того, идет ли речь об архитектурном проектировании либо об определяющих ценностях бизнеса. Среди этой бесконечности есть множество плохих, неправиль­ных идей, и рациональный подход поможет их отсеять. Однако и после аналитической выборки остается достаточно много хо­роших проектных идей, и никакой анализ здесь не поможет, по­тому что окончательное решение определяется вкусом.

Исполнение тоже очень своеобразно. Как указывает Ливитт: "Люди очень любят своих детей, а чужие младенцы, как прави­ло, их так сильно не интересуют". Будучи консультантами, мы постоянно убеждаемся в том, что клиента нисколько не убежда­ет, если мы "аналитически доказываем", что вариант А — са­мый оптимальный, и останавливаемся на этом варианте. На этой фазе консультационного процесса вариант А — это наше детище, для них оно чужое, и никакие аналитически блестящие доводы не заставят клиентов принять этот вариант, если он им не близок в других отношениях. Им нужно разобраться в про­блеме, понять ее — и тогда они "признают свое отцовство".

Как мы уже упоминали, мы не ратуем за то, чтобы перемещать центр тяжести исключительно на процесс исследования или ис­полнения. Рациональность несомненно имеет большое значение. Количественный анализ поможет выбрать правильное направле­ние для исследования и исключить неперспективные варианты. Но если Америка хочет восстановить свою конкурентоспособ­ность в мировой экономике или хотя бы не утратить ту позицию, которую занимает сейчас, мы не должны злоупотреблять рацио­нальным подходом.