10 Как важно не отрываться от своих корней

В 1960-е годы, когда новые конгломераты появлялись как грибы после дождя, Джимми Линг, который только что купил компанию Jones and Laughlin, давал показания членам антимонопольного комитета в Вашингтоне. Он объяснял, почему создание конгломератов не при­водит к ограничению свободы торговли. Он представил им диаграм­му, которая гласила: "Сколько людей в LTV (в ту пору Ling-Temco-Vought) знакомы со сталелитейным бизнесом?" Каким же был от­вет? Следующая диаграмма в его презентации изображала большую красную цифру "0". Я готов побиться об заклад, что сегодня Джим­ми Линг наверняка изменил бы свое мнение и хотел бы, чтобы его от­вет на этот вопрос выражался числом, как можно большим нуля, поскольку после приобретения Jones and Laughlin Джимми Линг ут­ратил контроль над LTV {1}.

Лью Лиг, главный редактор журнала Business Week

Объем продаж потребительской электроники Texas Instruments в настоящее время составляет примерно миллиард долларов, однако этой компании не хватило даже десяти лет на то, чтобы бизнес, связанный с потребительской электроникой, стал для нее прибыльным. Кроме того, Texas Instruments полностью вы­пала из бизнеса, связанного с выпуском наручных часов. Глав­ным конкурентом Texas Instruments была компания Casio. Вот что говорит по этому поводу один из обозревателей отрасли по­требительской электроники: "На самом деле все очень просто. Никому из специалистов по электронике, закончивших Техас­ский университет, не могла бы прийти в голову мысль, что элек­тронный будильник-калькулятор стоимостью 18,95 доллара должен утром разбудить вас не звонком, а какой-нибудь мело­дией Шуберта. В университете их не учили этому".

В одной из статей, помещенных в журнале Forbes, описана неудачная первая попытка компании Heublein получить выго­ды от приобретения ею компании Colonel Sanders. Говорит один из руководителей Heublein: "В индустрии алкогольных напитков не имеет особого значения, как выглядит винный магазин. Водка "Smirnoff" не станет хуже от того, что пол в магазине грязный. Качество своего продукта вы можете кон­тролировать на ликероводочном заводе. Мы просто купили сеть, состоящую из пяти тысяч небольших ликероводочных заводов, разбросанных по всему миру, однако у нас не было никакого опыта ведения бизнеса такого рода" {2}.

По этому поводу можно было бы написать целую книгу, однако темы приобретения компаний мы коснемся здесь лишь поверхностно. То, что большинство приобретений не оправ­дывает связанных с ними ожиданий, — бесспорный факт. Причем мы имеем в виду ожидания, связанные не только с синергизмом, о котором так любят говорить многие руково­дители. Мы имеем в виду то, что конечным результатом таких приобретений нередко оказывается полный крах всей компа­нии. Нередко руководители приобретенных компаний просто увольняются. С их уходом на месте компании остается лишь полупустая оболочка, под которой скрывается обесцененное капитальное оборудование. Еще важнее, на наш взгляд, то об­стоятельство, что приобретения, даже незначительные, по­глощают слишком много времени высших руководителей компании — времени, которое в противном случае можно было бы уделить основному бизнесу компании. Несмотря на то, что бизнес Conoco довольно тесно связан с бизнесом компании Du Pont, нетрудно предположить, что в течение нескольких последующих лет руководителям Du Pont придется потратить немало времени на изучение нефтяного бизнеса по мере ос­воения своего нового приобретения. И это несмотря на то, что Conoco и Du Pont "будут вести свои дела раздельно" (между прочим, достаточно типичное заявление).

Прежде всего, следует отметить, что как ориентация на каче­ство (которое чаще всего представляет собой сочетание качест­во-обслуживание, ориентацию на людей и инновации), так и ориентация на определенную систему ценностей противоре­чат стратегиям диверсификации. Типичная стратегия дивер­сификации выхолащивает тему ориентации на качественные показатели — частично потому, что приобретаемое учрежде­ние, как правило, руководствуется другой системой ценно­стей, а также потому, что темы, имеющие довольно общий ха­рактер (например, качество), обычно утрачивают свой смысл, когда организация слишком уж отклоняется от своего глав­ного курса. Руководство компании утрачивает чутье. Когда ру­ководитель, являющийся специалистом в области электрон­ной техники, начинает рассуждать о качестве потребительских товаров, его слова вряд ли заслуживают большого доверия. Практические системы лидерства и внушения ценностей спо­собны обеспечить успех лишь в той степени, в какой к ним испытывают полное доверие рядовые сотрудники компании. Доверие же почти полностью строится на доводе, что "я видел это собственными глазами". Без эмоциональной заинтересо­ванности и преданности, без понимания продукта не может быть и речи о доверии.

Наш важнейший вывод предельно понятен и прост. Орга­низации, которые пытаются заняться каким-либо побочным бизнесом (то ли путем приобретения других компаний, то ли за счет внутренней диверсификации), но не отрываются от своих корней, способны превзойти своих конкурентов. Наи­более успешными из компаний являются те, которые дивер­сифицируют свою деятельность вокруг какого-то определен­ного направления (если, например, мы возьмем компанию 3M, то таким основным направлением является технология соединений и нанесения покрытий).

Вторую группу, в порядке убывания, составляют компа­нии, которые ответвляются в области деятельности, родствен­ной для себя (если, например, взять компанию General Electric, то речь может идти о переходе от производства турбин для электростанций к производству двигателей для турбореактив­ных самолетов, т. е. о выпуске другого типа турбин).

Наименее успешными, как правило, оказываются компании, которые ответвляются в совершенно несвойственные для себя области деятельности. В частности, такого рода приобретения обычно приносят результат, противоположный ожидаемому.

Таким образом, оказывается, что определенная диверси­фикация может служить основой для стабильности посредст­вом адаптации, однако такая "диверсификация поневоле", как ее ни оценивай, не приносит требуемой отдачи.

К такому выводу мы пришли, сравнивая деятельность ус­пешных компаний, которые были охвачены нашим исследо­ванием, с рядом других компаний. Кроме того (и это особенно удивительно, учитывая огромное количество слияний, кото­рые мы наблюдаем в настоящее время), авторы практически каждого научного исследования приходили к выводу, что неканализированная диверсификация представляет собой про­игрышный вариант. Например, первое систематическое ис­следование диверсификации в американском бизнесе было опубликовано в 1962 году {3}. Майклом Гортом из Националь­ного бюро экономических исследований. Данные, получен­ные Майклом Гортом, продемонстрировали наличие умерен­ной положительной корреляции между количеством продук­тов, добавленных компаниями к своим продуктовым предло­жениям в период с 1939 по 1954 гг., и ростом объемов их про­дажи в денежном выражении за тот же период времени. Одна­ко каких-либо подтверждений положительной связи диверси­фикации с прибыльностью компаний не было получено.

Наиболее исчерпывающее исследование диверсифициро­ванных компаний было проведено Ричардом Румельтом из UCLA (University of California, Los-Angeles) в связи с подготовкой им докторской диссертации в Гарвардской экономической школе {4}. Результаты этого исследования были опубликованы в 1974 году в книге Strategy, Structure and Economic Performance ("Стратегия, структура и экономическая эффективность"). Взяв за основу достаточно широкую выборку крупных амери­канских фирм, Румельт пришел к выводу, что компании с до­минантно-ограниченными и родственно-ограниченными стра­тегиями диверсификации ^{17} (две из восьми категорий) оказались безусловно лучшими компаниями в целом. Обе стратегии ба­зируются на концепции контролируемого разнообразия. По словам Румельта: "Эти компании руководствуются стратегия­ми выхода только на те виды деятельности, которые основаны на некоем центральном для них достоинстве или компетенции, черпают свою силу из этого достоинства или компетенции и способствуют его укреплению. Несмотря на то, что такие фирмы зачастую разрабатывают новые продукты и выходят на новые виды деятельности, они обычно не склонны инвестиро­вать средства в те сферы деятельности, с которыми их руково­дство незнакомо" {5}. Он добавляет, что эти достаточно эф­фективные фирмы "создают свои стратегии диверсификации на каком-либо центральном для себя умении или достоинст­ве". Анализ, выполненный Румельтом, базировался на резуль­татах деятельности фирм, входящих в перечень Fortune 500, за двадцатилетний период.

Румельт провел со своей выборкой десять видов финансо­вого анализа, включая сравнение годовых темпов роста по объему продаж, коэффициента цена/доходность акций и при­быль на инвестированный капитал после уплаты налогов.

Приведем два примера. На протяжении 1950–1960-х годов по двум наиболее успешным категориям компаний средняя рентабельность собственного капитала составляла 14,6%, сред­няя рентабельность заемного капитала — 12,4%, а коэффициент цена/доходность акций равнялся в среднем 17,5. У двух наиме­нее успешных категорий компаний, характеризующихся также наличием несвязанных пассивов, средняя рентабельность соб­ственного капитала составляла 10,2% (т. е. на 31% меньше), средняя рентабельность заемного капитала — 8,6% (т. е. на 30% меньше), а коэффициент цена/доходность акций равнялся в среднем 14,7 (т. е. на 16% меньше). Все указанные результаты были статистически значимыми. Наше собственное дополнение результатов, полученных Румельтом, показывает, что в 1970-е годы это расхождение даже существенно увеличилось.

Важнейший результат, полученный Румельтом, очевиден. Организации, которые несколько отклоняются от основного направления своей деятельности, но при этом придерживают­ся своего "центрального умения", в конечном счете превосхо­дят своих конкурентов. Анализ, проведенный Румельтом, не указывает на то, что "чем проще, тем лучше". Чрезмерно простой бизнес (который зависит от единственного, вертикально интегрированного объединения) оказывается, по сути, малоэффективным. И напротив, мы видим, что компании, ко­торые стремятся обеспечить определенную степень диверсифи­кации — основу для стабильности посредством адаптации — и при этом не отрываются от своих корней, оказываются го­раздо более эффективными. Модель, предложенная Румельтом, учитывает не только потребность в адаптации (компании, занимающиеся несколькими взаимосвязанными видами дея­тельности, превосходят вертикально интегрированные компа­нии, занимающиеся единственным видом бизнеса), но и важ­ность управления адаптацией в некоторой области, достаточ­но близкой к основному, "центральному умению" компании.

Дальнейшие исследования подтвердили и дополнили ре­зультаты, полученные Гортом и Румельтом. В одном из таких исследований, проведенном Робертом Хогеном и Теренсом Лангетигом и опубликованном в 1975 году в журнале Journal of Finance, было исследовано популярное представление о том, что слияния компаний обеспечивают операционный или стра­тегический синергизм, который не наблюдался в случае, когда соответствующие компании действовали порознь {6}. Крите­рием, на основе которого Роберт Хоген и Теренс Лангетиг су­дили о том, действительно ли слияние компаний обеспечивает синергизм, был показатель доходности обыкновенных акций компании. Оценив влияние на цену акций пятидесяти девяти слияний неконгломератного типа, которые произошли в пе­риод с 1951 по 1968 гг., Роберт Хоген и Теренс Лангетиг при­шли к следующему выводу: "Нам не удалось обнаружить сви­детельств, которые указывали бы на наличие существенного синергизма в исследованной нами выборке… Любой акционер мог бы самостоятельно добиться тех же результатов, комбини­руя в своем портфеле акции двух (объединившихся) компаний в соответствующих пропорциях".

Оказалось, что единственным бесспорным эффектом, ко­торый удалось подтвердить Роберт Хогену и Теренсу Лангетигу, было увеличение разброса прибыльности акций в объе­динившихся компаниях. Иными словами, инвестирование в две компании, которые приняли решение объединить свои активы в единую структуру владения капиталом, оказывается более рискованным вариантом, чем инвестирование в пару компаний, которые предпочитают заниматься своим собст­венным, основным для себя бизнесом. Этот результат, кото­рый подтверждают и другие исследователи, заставляет серьез­но усомниться в одном из основных доводов в пользу слия­ний, коим является диверсификация бизнес-риска.

О результатах одного из последних исследований сообща­лось в конце 1981 года в лондонской газете Financial Times {7}. Заглавие соответствующей статьи заключает в себе вывод, со­звучный приведенному выше: "Передовые компании - сто­ронники специализации и противники слияний". Статья, на­писанная ведущим экономистом Кристофером Лоренцом, констатирует следующий факт: "Передовые европейские ком­пании делают больший акцент на специализации, чем на ди­версификации, и предпочитают стратегию внутреннего рас­ширения слияниям или поглощениям". Указанное исследова­ние охватило множество успешных организаций, таких как Airbus Industries, Club Mediterranee, Daimler-Benz и Nixdorf.

Мы испытываем даже определенное чувство вины за то, что отсылаем наших читателей к этим результатам, которые мы сами пока что не подтвердили какими-либо фактическими данными. Однако, учитывая настоящую манию слияний, ох­ватившую весь деловой мир, мы чувствуем себя обязанными достаточно подробно проиллюстрировать практически полное отсутствие какой-либо серьезной поддержки чрезвычайно ди­версифицированных сочетаний бизнеса.

Многие примеры демонстрируют трудности с восприятием необычного. Классическим примером в этом отношении яв­ляется компания ITT. Многие годы эта компания была фаворитом фондового рынка, демонстрируя завидные темпы роста. Благодаря незаурядному интеллекту и упорному труду Гароль­ду Генину удавалось управлять этой обширной империей. Од­нако во многих отношениях она начала рушиться еще до его ухода. Компания, которую Гарольд Генин унаследовал от пол­ковника Состениса Бена, основателя ITT, представляла собой в основном международную телефонную компанию. Именно поэтому ее менталитет, который проявлялся в тех или иных формах во времена правления Гарольда Генина, не отвечал многим из новых приобретений. Один комментатор замечает по этому поводу: "Инструменты, которыми можно с успехом пользоваться для управления какой-либо телефонной компа­нией в Чили, совершенно не годятся для управления Continental Baking или Sheraton Hotels. Со временем, когда ры­нок перешел от проталкивании американских и европейских технологий в страны третьего мира (первоначальная страте­гия, которая принесла успех ITT) к "экзотике" электронной коммутации и спутниковой связи, проблемы начали возни­кать даже с телефонной компанией. Иными словами, когда вначале 1970-х годов в телекоммуникационной отрасли воз­ник инновационный бум, системы ITT, даже в области теле­фонных компаний, оказались совершенно не готовы к нему.

Мы могли бы привести немало подобных примеров, одна­ко трудности, с которыми столкнулась ITT, являются типич­ным отражением проблем, переживаемых "неродственными" компаниями. Например, достаточно эффективный конгломе­рат Transamerica понес крупные убытки от своих операций с кинокомпанией United Artists {8}. Компания Transamerica, ос­новным видом деятельности которой является управление финансовыми учреждениями (например, страховыми компа­ниями), оказалась не в состоянии ассимилировать неустойчи­вость управления, характерную для киноиндустрии.

Данная проблема, безусловно, не ограничивается лишь об­щепризнанными конгломератами. Мы наблюдаем, как в по­следние годы нефтяные компании экспериментируют с самыми разными типами диверсификации. В частности, в результате приобретения Marcor (бывшая Montgomery Ward плюс кое-что еще) компания Mobil стала первой крупной нефтяной компани­ей, предпринявшей широкую диверсификацию. В целом неф­тяники имели весьма смутное представление о бизнесе, связан­ном с розничной торговлей. Поэтому неминуемым результатом такого слияния стал полный крах. В конце 1970-х годов компа­нии Exxon, по заявлениям многих информированных коммен­таторов, с большим трудом удалось создать новое рискованное предприятие по производству телекоммуникационных систем. Предприятие Exxon Enterprises служило моделью для многих других компаний. Business Week даже посвятила одну из своих передовиц выдающейся роли Exxon как будущего серьезного конкурента таким гигантам, как AT&T и IBM в сфере телеком­муникационных технологий. Однако вскоре для Exxon Enter­prises наступили, мягко говоря, не лучшие времена.

Эксперимент Exxon казался достаточно успешным, пока он проводился в незначительных масштабах. Предпринимателям и их небольшим предприятиям, которые приобретала Exxon, позволялось заниматься тем, чем они занимались и раньше. Они добивались отдельных успешных результатов, которые, к несчастью, обратили на себя внимание корпоративного ру­ководства Exxon. Руководство Exxon, сбившись на традицион­ный курс деятельности новых рискованных предприятий в крупных корпорациях (курс, который неизменно приводит к провалу), решило "оказать помощь". Оно быстро рациона­лизировало эти компании, объединив отдельные предприни­мательские составляющие в логичные группы, пытаясь до­биться рыночного синергизма. Также была предоставлена финансовая помощь. Кого-то из финансовых руководителей из корпоративной штаб-квартиры выделили на помощь этим маленьким предприятиям для решения некоторых проблем бухгалтерского учета. Такая рационализация оказалась для этих предприятий чересчур преждевременной. Прежние пред­приниматели спешно "бежали с корабля", оставив после себя лишь громоздкую инфраструктуру, мало подходящую для бы­стро меняющегося рынка.

Даже менее масштабные уклонения от основного курса по­казывают, насколько трудным бывает восприятие необычного. Например, выход General Electric на рынок самолетных двигате­лей оказался чрезвычайно успешным, тогда как попытка выхода на тот же рынок компании Westinghouse закончилась полным провалом. Неудача Westinghouse обусловливалась ее уверенно­стью в том, что "Турбина — это всегда и везде турбина". Они пытались управлять бизнесом, связанным с производством са­молетных двигателей, в рамках своей традиционной организа­ции производства электроэнергетических установок. Однако оказалось, что допуски и т. п. в самолетных турбинах принципи­ально отличаются от соответствующих параметров, используе­мых в производстве электроэнергетических установок. Герхард Нойманн из General Electric и Джек Паркер реорганизовали этот процесс. Они вывели новый для компании бизнес, связанный с производством самолетных двигателей, за рамки производства электроэнергетических установок. Более того, они разместили завод по производству самолетных двигателей в другом месте (Линн, штат Массачусетс). Они приняли на работу специали­стов по проектированию и производству самолетных двигате­лей. Успех этого предприятия превзошел даже самые смелые ожидания; Westinghouse потерпела полный провал.

Нечто подобное истории с General Electric и Westinghouse происходит в наши дни в связи с переходом от электромеха­нических к электронным устройствам. Процессы, связанные с деятельностью компаний, занимающихся производством электромеханических устройств, имеют мало общего с орга­низацией производства электронных устройств. В результате мы видим, что в 1975 году среди десяти лучших производите­лей полупроводниковых приборов нет ни одного из ведущих производителей электронных ламп, которые были таковыми в 1965 году, т. е. всего лишь десятью годами ранее. В числе этих гигантов, которые не смогли совершить интеллектуаль­ный рывок и оказались в итоге на обочине технического прогресса, даже такие бывшие образцы для подражания, как General Electric, RCA и Sylvania. Две из этих трех "звезд" элек­тромеханической эпохи, General Electric и RCA, потерпели сокрушительные неудачи, попытавшись проникнуть в биз­нес, связанный с производством компьютерной техники. Теоретически переход от электромеханического к электрон­ному бизнесу можно было бы преодолеть за два–три шага. В конце концов, и там и здесь "бегают" одни и те же элек­троны. Однако на практике эти два–три шага представляют для крупного бизнеса гигантский скачок.

Если история с General Electric и Westinghouse (т. е. история с переходом от производства турбин для электроэнергетиче­ских установок к производству турбин для самолетных двига­телей) представляет собой историю тесно связанных между собой видов "интеллектуального умения", то как в таком слу­чае расценивать слияние авиакомпаний National и Pan Am? Вряд ли это можно назвать авантюрой, ведь речь идет об одной и той же отрасли! Однако на деле все вышло по-другому. Руко­водство авиакомпании Pan Am, гиганта в сфере международных пассажирских авиаперевозок, по-видимому, плохо уяснило для себя структуру и реальные возможности внутренних маршрутов авиакомпании National как потенциальной вспомогательной (по отношению к Pan Am) авиакомпании. Pan Am, как теперь выяс­няется, закупила для National несколько самолетов типа DC 10, которые не вписывались в комбинированную структуру мар­шрутов. Таким образом, Pan Am создала для себя проблему, составлявшую угрозу существованию одной из наиболее исто­рически значимых для Америки компаний.

Перед нами встает очень важный вопрос: каким образом успешным компаниям удается избежать этих ловушек? Ответ довольно прост: подходя к незнакомому для себя "водоему", успешные компании не прыгают в него обеими ногами сразу. Еще важнее то, что, ступив в воду одной ногой и почувствовав неладное, они быстро прекращают свой эксперимент. Как правило, успешные компании вступают в новые для себя об­ласти деятельности главным образом посредством внутренне осуществляемой диверсификации, продвигаясь вперед осто­рожными, четко контролируемыми шагами.

Мы пришли к выводу, что успешные компании действуют так, словно они полностью доверяют тому, что говорят о ди­версификации люди науки. Как мы уже указывали, Роберт Вуд Джонсон, основатель компании Johnson & Johnson, дал своему преемнику (которого он лично подобрал на этот пост) сле­дующий важный совет: "Никогда не приобретайте компании, которыми вы не умеете управлять" {9}. Примерно о том же го­ворил Эд Харнесс, бывший глава компании Procter & Gamble: "Наша компания никогда не отрывалась от своих корней. Мы готовы стать чем угодно, только не конгломератом" {10}.

Тем не менее, успешные компании не настолько просты. Компания 3M выпускает более 50 000 наименований продук­тов, ежегодно выбрасывая на рынок более 100 новых. При этом компания твердо придерживается своего основного на­правления — технологии соединений и нанесения покрытий. Факторы, которые удерживают компанию 3M как единое це­лое, во многих отношениях превосходят факторы, которые удерживают как единое целое другие компании, но в то же время являются довольно типичными. Безусловное лидерство все время остается за инженерами-химиками, работающими над теми или иными практическими приложениями (следует заметить, что почти все эти инженеры-химики успели порабо­тать в отделе сбыта своей компании). Важнейшее умение этой компании — решение проблем клиентов по отраслевым ни­шам на базе технологии 3M — закреплено в структуре высшего руководства компании.

Сфокусированный перечень дисциплин (по типу того, кото­рый имеется у компании 3M) можно найти и у многих других успешных компаний. Чтобы преуспеть в компании Hewlett-Packard, вы должны быть инженером-электриком, а чтобы до­биться успеха в компаниях Fluor или Bechtel, нужно быть инженером-механиком. Чтобы рассчитывать на успех в Boeing, нужно быть инженером по аэрокосмической технике, чтобы рассчиты­вать на занятие высокой руководящей должности в Procter & Gamble, вы должны иметь опыт работы продуктовым менедже­ром; если же речь идет о компании IBM, то для этого вам следу­ет поработать в должности торгового представителя своей ком­пании. Таким образом, в высшем руководстве перечисленных организаций можно встретить главным образом представителей соответствующих технологических дисциплин или тех, кто прошел интенсивную практику и выучку в основных функцио­нальных подразделениях своих компаний.

Ниже приведены конкретные примеры, характеризующие отношение успешных компаний к проблеме диверсификации.

? Boeing. "Обозреватели, — отмечает автор статьи в Wall Street Journal, — утверждают, что источником силы Boeing являет­ся четкая и неуклонная ориентация этой компании на ры­нок коммерческих авиаперевозок, от которого поступают почти 90% ее доходов" {11}. "Другие компании усиленно гоняются за получением военных заказов, — говорит офи­циальный представитель одной из авиакомпаний. — Для Boeing авиакомпании всегда были на первом месте".

? Fluor. Говорит председатель совета директоров компа­нии Fluor Боб Флуэ: "Мы не можем играть роль универ­салов, готовых удовлетворять любые потребности лю­бого клиента".

? Wal-Mart. Впечатляющие темпы роста компании Wal-Mart являются результатом применения необычайно эффективной стратегии ниш. Wal-Mart развернула дея­тельность в дюжине штатов. Делая упор на то, что она знает и умеет лучше всего, Wal-Mart добилась в выбран­ной ею области деятельности превосходства над гораздо лучше финансируемыми и гораздо более опытными организациями, такими как Kmart.

? Deere. Президент Deere Роберт Хансон утверждает: "Мы держимся за клиентов, которых хорошо знаем". Автор статьи в журнале Forbes добавляет: "Многие годы Deere опережает своего основного конкурента, компанию International Harvester, которая пытается угнаться за двумя зайцами, занимаясь производством грузовых ав­томобилей и сельскохозяйственных машин. Компания Deere не распыляет свои силы: она хорошо знает свой основной бизнес, хорошо знает своих клиентов и их по­желания" {12}.

? Amoco. Автор статьи в Wall Street Journal сравнивает ус­пешную стратегию Amoco со стратегией ее конкурентов: "Основная идея, определяющая причину крупных приоб­ретений в нефтедобывающей отрасли, сделанных в этом году, заключается в том, что дешевле купить резервы ка­кой-либо другой компании, чем создавать их самостоя­тельно. "Однако у нас, в Standard Oil Со. (штат Индиана), не очень-то верят в эту идею", — говорит председатель со­вета директоров компании Джон Свеаринген" {13}.

Практически весь рост успешных компаний обеспечивает­ся за счет их внутренних резервов. Те немногие приобретения, которые сделали успешные компании, выполнялись в соот­ветствии с простым правилом: эти приобретения представля­ли собой небольшие компании, которые можно было сравни­тельно легко ассимилировать, не изменяя характер приобре­таемой организации. Приобретаемые компании должны быть достаточно небольшими для того, чтобы в случае неудачи их можно было бы легко продать или списать, не понеся при этом значительных финансовых потерь.

Некоторым компаниям (например, Emerson и Beatrice Foods) удалось обеспечить рост за счет приобретения других компаний. Правда, при этом они придерживались стратегии "маленькая — значит замечательная". Emerson и Beatrice Foods, сами по себе гигантские компании (с капиталом 4 и 10 миллиардов долларов соответственно), обеспечили свой рост за счет приобретения других компаний с капиталом 20–50 миллионов долларов. По-видимому, они не очень-то доверяют известной мудрости, что "приобретение компании с капиталом 500 миллионов долларов вызовет не большие трудности с ассимиляцией, чем приобрете­ние компании с капиталом 50 миллионов долларов, — так не лучше ли выполнить одну сделку вместо десяти!" Emerson и Beatrice Foods находятся в постоянном поиске и наращивают свой "вес" небольшими порциями. В тех случаях, когда эти не­большие приобретения обладают какими-либо новыми досто­инствами (например, новыми знаниями, умениями и т. п.), по­зволяющими дополнить базовый бизнес компании, они предос­тавляют возможность обеспечить это естественным путем — по­средством неформального взаимообмена и естественного взаимопроникновения. Соответствующие достоинства получа­ют возможность проникать в корпорацию.

Аналогично, мы можем наблюдать постоянную деятель­ность, связанную с мелкими приобретениями, в таких успеш­ных компаниях, как Hewlett-Packard и 3M. Эти приобретения обычно представляют собой компании с капиталом 1–10 мил­лионов долларов. Сделки по приобретению таких компаний зачастую представляют собой понятные усилия по приоб­ретению окна в направлении какого-либо нового знания или умения, однако масштаб каждой такой сделки доста­точно управляем, чтобы обеспечить быструю и безболез­ненную интеграцию компаний. Это может означать приоб­ретение нескольких новых трудовых контрактов. Таким об­разом, мелкие приобретения либо могут быть ценными сами по себе, либо определенная их совокупность может приво­дить к крупному стратегическому прорыву в какую-то новую область деятельности.

В этом, собственно говоря, и заключается подход, исполь­зуемый наиболее успешными компаниями. Они вовсе не отка­зываются от приобретений, однако эти приобретения и дивер­сификация осуществляются неким "экспериментальным" способом. Они покупают небольшую компанию или начинают какой-либо новый бизнес и выполняют этот процесс неболь­шими, управляемыми стадиями… и, конечно же, принимают на себя определенный риск. Эти компании в любой момент готовы прекратить свой эксперимент, если он окажется не­удачным.

Таким образом, анализируя деятельность успешных ком­паний, мы можем познакомиться с многочисленными приме­рами неудач (в том числе и достаточно больших), которые, од­нако, не имели фатальных последствий для этих компаний. Эти примеры свидетельствуют о том, что попытки заняться бизнесом, далеким от основного направления деятельности компаний, могут приводить к серьезным проблемам даже в успешных компаниях.

Практически успешные компании, которые пытаются за­няться бизнесом, далеким от основного направления своей дея­тельности, могут столкнуться с особыми проблемами, не харак­терными для обычных компаний. Это объясняется тем, что культура успешных компаний, обеспечивающая им превосход­ство над остальными компаниями, как правило, предполагает наличие у этих компаний достаточно узких бизнес-компетен­ций. Трудно найти другую компанию, которая так точно опре­деляла бы и так успешно проникала бы в относительно неболь­шие (примерно 100 миллионов долларов) отраслевые ниши, как это удается компании 3M. И все же в этом деле есть кое-что та­кое, что не под силу даже 3M.

Ниже приведено несколько примеров неудачных попыток успешных компаний заняться бизнесом, далеким от основ­ного направления деятельности.

? 3M. Эта компания неоднократно предпринимала попытки воспользоваться своими "техническими мускулами" в бизнесе, связанном с производством потребительских товаров. Все эти попытки, однако, закончились неудачно. Аналитики предпо­лагают, что атомизация 3M (и персонализация промышлен­ных продаж) препятствует обширной деятельности, связанной с продвижением на рынок, и делает ставку на небольшое ко­личество продуктов, на которые направлена маркетинговая деятельность, связанная со сбытом потребительских товаров. Поэтому, несмотря на определенные успехи, которых удалось добиться компании 3M, ее бизнес, связанный с производством потребительских товаров, не столь рентабелен, как другие со­ставляющие портфеля этой компании. С другой стороны, 3M испытывала определенные трудности при попытке выйти на арену так называемого офиса будущего. Проблемы, с которы­ми компания столкнулась в этом случае, схожи с проблемами выпуска потребительских товаров. Более сложные продукты, предназначенные для офиса будущего, являются системными продуктами. Подчеркнем еще раз, что необычная автономия подразделений 3M несовместима с тесными связями между подразделениями, которые зачастую требуются при разработ­ке и сбыте сложных системных продуктов.

? Hewlett-Packard. Мы отмечали выше, что Hewlett-Packard поначалу испытывала определенные трудности с маркетингом своих карманных калькуляторов. История с Hewlett-Packard во многом напоминает то, что произошло с 3M. Когда речь идет о бизнесе, связанном с производством измерительных прибо­ров и электронной техники, Hewlett-Packard хорошо знает, что нужно делать, чтобы обслужить клиентов-профессионалов, которые составляют нишу среднего размера. Потребитель карманных калькуляторов стоимостью 9,95 доллара находится за пределами кругозора Hewlett-Packard. Аналогично, Hewlett-Packard испытывала серьезные трудности с электронными на­ручными часами. Ошибку, которую допустила Hewlett-Packard, понять несложно: они полагали, что предлагаемая ими элек­тронная начинка окажется столь "экзотичной", что средним потребитель будет просто поражен. Но они ошиблись — элек­тронные наручные часы компании Texas Instruments стоимо­стью 8,95 доллара оказались для потребителя гораздо более привлекательными (Очень многие компании и эти отрасли испытывали серьезные трудности при переходе к массовому производству электроники. National Semiconductor, массовый производитель электронных микросхем, также ударил в грязь лицом, попытавшись заняться производством потребитель­ских товаров — речь опять-таки идет об электронных наруч­ных часах. То же случилось и с Fairchild Semiconductor.)

? Texas Instruments. Мы уже отмечали, что у Texas Instruments возникли проблемы с производством электронного будильни­ка-калькулятора, который вместо звонка должен был играть мелодию Шуберта. Для японских инженеров, умеющих учи­тывать вкусы и желания потребителей, это не составило про­блемы. Однако Texas Instruments испытывала немалые трудно­сти, когда попыталась выйти со своей электроникой на рынок потребительских товаров. Какие-то составляющие бизнеса Texas Instruments, связанного с потребительской электроникой (например, такие устройства, как Speak'N Spell), оказались рентабельными. Однако нетрудно предположить, что такая рентабельность объясняется тем, что соответствующая техно­логия все еще "весьма экзотична" и у потребителей просто от­сутствует альтернатива. Когда полупроводниковые устройства синтеза речи станут такими же привычными, дешевыми и дос­тупными, как микросхемы, на которых работают наручные электронные часы и калькуляторы, Texas Instruments может еще раз прогореть в конкурентной схватке с японскими про­изводителями.

? Procter & Gamble. Один из комментаторов отмечает, что у Procter & Gamble возникли проблемы, вызванные непредска­зуемыми, диктуемыми прихотью моды поворотами бизнеса, связанного с производством потребительских товаров. Procter & Gamble всегда выступала за качество ("Качество превыше всего!"). Эта компания никогда не выходила на рынок с но­вым продуктом или с какой-то новой формулой старого про­дукта, если только не была уверена в том, что этот продукт об­ладает каким-либо качеством, выделяющим его на фоне ана­логичных продуктов, выпускаемых конкурентами. Один из обозревателей, который уже давно наблюдает за этим рынком, указывает, что в бизнесе, связанном с производством зубных паст, у Procter & Gamble возникла проблема с добавлением тонких зеленых полосок. Кроме того, компания потратила сотни миллионов долларов, пытаясь приступить к выпуску картофельных чипсов "Pringles", несмотря на постоянные не­удачи, преследующие компанию в этом бизнесе. Опять-таки эта история отражает не столько желание компании поразить воображение конкурентов каким-то необычным ходом, сколько ее твердую приверженность идее качества. По мне­нию одного из конкурентов, выпуск картофельных чипсов "Pringles" является классической идеей Procter & Gamble: чип­сы строго одинаковой формы упаковываются в небольшую жестяную банку. Такой подход отражает отношение Procter Gamble к проблеме качества продукции, хотя, учитывая вкусы, присущие большинству потребителей, этот продукт вряд ли будет пользоваться значительным спросом.

? Sears, Roebuck. Многие годы компания Sears, Roebuck бла­годенствовала под лозунгом "качество за умеренную цену". Затем компания ощутила потребность выйти на рынок более дорогих товаров и потерпела полный провал. Гордон Уэйл, ав­тор экономических работ, приходит к выводу: "Представьте себе, что в McDonald's решили отказаться от своего обычного гамбургера, заменив его биг-маком, изготовленным на основе филейного мяса и продаваемым соответственно по более вы­сокой цене. Примерно такую стратегию роста выбрала для се­бя Sears, Roebuck. Иными словами, Sears, Roebuck погналась одновременно за двумя зайцами" {14}.

Все эти примеры, как нам кажется, порождают большое сомнение в целесообразности и жизнеспособности широких конгломераций того типа, который с таким энтузиазмом был встречен в 1960-е годы. Сейчас, как нам кажется, мы замечаем признаки начала "контрреволюции". Например, в конце 1981 года в Wall Street Journal появилась статья под названием "Colgate изо всех сил старается стать фирмой, какой она была десять лет тому назад: она стремится избавиться от многих из своих прежних приобретений и совершенствует свои традици­онные продукты".

Дэвид Фостер, предшественник Кита Крейна на посту глав­ного исполнительного директора, пытался (совершенно без­успешно) вывести Colgate из тени отраслевого гиганта Procter & Gamble, приобретая компании, занимающиеся производством спортивных товаров, продуктов питания и одежды. В ходе этого покупательского бума Colgate нажила себе целый ворох проблем. Она превратилась в компанию, которая расходует прибыль, получаемую от своих традиционных продуктовых линеек, на приобретение других компаний, пик рентабельно­сти которых остался уже далеко позади… Киту Крейну при­шлось прибегнуть к жесточайшей экономии. Он отказался от большинства приобретений Дэвида Фостера, общая сумма ко­торых составила 935 миллионов долларов (как сообщалось, сумма списаний составила не меньше 96,5 миллиона долла­ров)… Он также реорганизовал систему управления компани­ей, скорректировал бюджеты на рекламу и принял меры к уси­лению базовых продуктовых линеек компании, перенеся ак­цент на производство и обеспечение рентабельности… Дэвид Фостер говорил: "Одним из наиболее впечатляющих и продуктивных аспектов нового направления нашей компа­нии является усиление акцента на разработке новых категорий продуктов, отличных от нашей традиционной продуктовой линейки, когда рост рынка ограничивается лишь ростом чис­ленности населения".

"Все эти приобретения были обусловлены лишь амбициями прежнего руководства компании, — говорит один из руководи­телей рекламного отдела. — После Kendall (компания, зани­мающаяся поставками продукции медицинского назначения) и Riviana (производитель риса) все остальные приобретения бы­ли пустой тратой денег". Кроме того, в период правления Дэви­да Фостера деятельность Colgate, направленная на разработку и вывод на рынок новых продуктов, пришла в упадок. Зачастую, когда требовалось вывести на рынок какой-либо новый товар, компания шла по пути наименьшего сопротивления: вместо того чтобы разрабатывать свои собственные продукты, она дей­ствовала как обыкновенный дистрибьютор… "Таких ошибок компания Procter & Gamble никогда бы не совершила, — говорит бывший консультант компании Colgate. — На этом рынке нужно производить простые и функциональные продукты, а Colgate ох­ватила жажда приобретения" {15}.

С подобными историями, за исключением, возможно, сча­стливого конца в последнем примере (Colgate все же удалось "стать такой, какой она была десять лет тому назад"), прихо­дится сталкиваться довольно часто. Компания замечает, что ее бизнес идет ни шатко, ни валко. Она принимает решение за­няться каким-либо побочным бизнесом. Она понятия не име­ет о том, что она покупает. Как правило, она покупает компа­нии, которые либо находятся на пике своих достижений, либо уже миновали его. Она не понимает бизнеса, которым зани­маются эти компании (обычно это происходит в случаях, ко­гда покупки совершаются на скорую руку и когда их главной движущей силой является тщеславие). Наконец — и это имеет наиболее разрушительные последствия — усилия и внимание, направляемые на управление этими новыми приобретениями, подрывают жизнеспособность и без того неустойчивого ос­новного бизнеса компании. Не уделяется должного внимания разработке новых продуктов (расширению продуктовых лине­ек или новых формул старых продуктов), как это произошло в Colgate. В конце концов все приходит в упадок.

Однако создается впечатление, что случаи успешного из­бавления от малоэффективных приобретений не так уж редки. Более того, в последнее время таких случаев становится все больше и больше. В одном лишь номере газеты New York Times (в конце 1980 года) было опубликовано несколько историй, связанных с распродажей части своих подразделений (бывших приобретений) компаниями Litton, Textron и GAF. В последнее время с подобными новостями приходится сталкиваться все чаще и чаще. Например, в статье, помещенной в одном из но­меров Business Week за 1981 год, сообщалось о том, что начи­ная с 1979 года, компания ITT избавилась от тридцати трех своих бывших приобретений, а в статье, помещенной в жур­нале Fortune за 1981 год, сообщалось о том, что за последние пять лет компания Consolidated Foods распродала пятьдесят своих бывших приобретений. В одной из статей, помещенных в газете New York Times, обсуждалась ситуация в британской компании GEC, которая приступила к широкомасштабному избавлению от многих своих бывших приобретений. (Газета приводит высказывание председателя совета директоров GEC, которое звучит так: "Можно сказать, что турбины имеют много общего с коммутационным электрооборудованием, которое тесно связано с электрическими трансформаторами, которые тесно связаны с устройствами управления, которое в свою очередь тесно связано с электронными лампами. Однако элек­тронные лампы не имеют никакой непосредственной связи с турбинами" {16}.) "Журнал Forbes отмечал (опять-таки в 1981 году), что начиная с 1972 года главному исполнительному директору компании Monsanto Джону Хэнли пришлось списать свыше 800 миллионов долларов лишь во имя того, чтобы вернуться к своим корням" {17}; в том же журнале указы­валось, что "продажа Litton своих бывших приобретений была затеяна исключительно ради того, чтобы компания могла вер­нуться к традиционной для себя технологической цепочке" {18}.

Приведенные здесь примеры, возможно, звучат не столь убедительно на фоне нынешнего массового энтузиазма в от­ношении слияний (особенно с учетом того, что этот энтузиазм подогревается конкретными действиями и заявлениями рейгановской Федеральной торговой комиссии (FTC), которые ясно дают понять, что любые слияния компаний следует толь­ко приветствовать). Однако, учитывая приведенные нами вы­ше результаты исследований, а также опыт деятельности ус­пешных компаний, любое движение за возврат к основам, без­условно, является обнадеживающим признаком.