Организационная текучесть: MBWA

Уоррен Беннис, автор книги The Temporary Society ("Вре­менное общество") {1}, и Элвин Тоффлер, автор книги Future Shock ("Шок Будущего") {2}, указывали на потребность в так называемой адхократии — как способе корпоративной жизни. В периоды быстрых перемен, доказывали Уоррен Беннис и Элвин Тоффлер, одной лишь бюрократии бывает недоста­точно. Под "бюрократией" они подразумевают в данном слу­чае формальную организационную структуру, задача кото­рой — заниматься рутинными, повседневными задачами биз­неса, т. е. сбытом, производством и т. п. Под адхократией они подразумевают организационные механизмы, задача кото­рых — заниматься любыми новыми проблемами, которые ли­бо не входят в круг сугубо бюрократических задач, либо охва­тывают столь большое число уровней бюрократии, что стано­вится непонятным, кто чем должен заниматься (и в результате никто ничем, как правило, не занимается).

Концепция организационной подвижности, таким образом, отнюдь не нова. Действительно новым в данном случае является то, что выдающиеся компании, по-видимому, знают, как вос­пользоваться этой концепцией. То ли вследствие многообразия способов неформальных коммуникаций, то ли вследствие особых способов использования этими компаниями адхок-механизмов (от латин. ad hoc — специально устроенный для данной цели), та­ких как рабочие группы, создаваемые для решения какой-либо конкретной проблемы, выдающиеся компании умеют быстро действовать именно потому, что их организации являются доста­точно подвижными.

Конкретная природа и способы использования коммуни­каций в выдающихся компаниях существенно отличаются от природы и способов использования коммуникаций в обычных компаниях. Выдающиеся компании — это обширная сеть не­формальных, открытых коммуникаций. Используемые модели и интенсивность этих коммуникаций обеспечивают регулярные контакты между людьми, которым такие контакты дейст­вительно необходимы, а хаотически анархические свойства такой системы находятся под надежным контролем в силу ре­гулярности и самой природы этих контактов (например, кон­такты между коллегами в квазиконкурентных ситуациях).

Интенсивность коммуникаций в выдающихся компаниях несомненна и очевидна. Очень важным исходным моментом в обеспечении интенсивных коммуникаций является их под­черкнутая неформальность. В Walt Disney Productions, например, каждый сотрудник, начиная с президента и заканчивая рядовым служащим, носит "бейдж", на котором указано лишь имя этого сотрудника (фамилия не указывается). Такого же подхода при­держиваются и в компании Hewlett-Packard. Не менее важной является политика открытых дверей. Значительная часть време­ни и усилий прилагается для обеспечения политики открытых дверей в IBM. Это правило было жизненно важной частью "философии" Уотсона; она же остается в силе до сего дня, когда в компании работают около 350 000 сотрудников. Председатель совета директоров продолжает, как и ранее, отвечать на все жа­лобы, которые поступают в его адрес от любого из сотрудников. Политика открытых дверей является одним из ключевых эле­ментов культуры авиакомпании Delta Airlines, а в Levi Strauss она играет столь важную роль, что ее принято называть "пятой сте­пенью свободы".

Хождение руководства компании "в народ" является еще од­ной важной составляющей неформального общения. В авиаком­пании United Airlines Эд Карлсон это называет "управлением, ко­торое видно каждому" ("Visible Management" {3}) и "управлением в ходе прогулок" ("Management By Walking About" — MBWA). В Hewlett-Packard MBWA (эту аббревиатуру здесь трактуют как "Management By Wandering Around" — "управление в процессе прогулок" {4}) рассматривают как один из важнейших элементов так называемого "особого метода Hewlett-Packard".

Еще одним важным стимулом для развития неформальных коммуникаций является внедрение простых физических конфи­гураций. В новых зданиях компании Coming Glass вместо лифтов смонтированы эскалаторы, что, по мнению руководства этой компании, должно повысить вероятность личных контактов меж­ду сотрудниками {5}. В компании 3M созданы специальные клубы для групп, состоящих примерно из десяти сотрудников; единст­венной целью создания таких клубов было стремление повысить вероятность незапланированных "сеансов решения проблем" в обеденное или какое-либо иное время. Один из руководителей Citibank отметил, что им удалось решить давнюю проблему, свя­занную с расколом сотрудников одного из отделов банка на враж­дующие между собой группировки, переместив их в другое поме­щение и рассадив таким образом, чтобы рабочие столы сотрудни­ков, представляющих разные группировки, стояли рядом.

О чем свидетельствуют приведенные нами примеры? Пре­жде всего, они свидетельствуют об интенсивности коммуни­каций. Все так называемые "золотые правила" Hewlett-Packard так или иначе связаны с интенсификацией общения сотруд­ников. Этому способствуют даже социальная и физическая среды в Hewlett-Packard: прохаживаясь в зданиях этой компа­нии, расположенных в Пало-Альто, вы не можете не заметить множество людей, собравшихся в комнатах с классными дос­ками и усердно работающих над решением тех или иных про­блем. Практически в любом из этих совещаний, ориентиро­ванных на решение сиюминутной, конкретной проблемы, принимают участие сотрудники проектно-конструкторского, производственного, технологического, маркетингового и сбы­тового отделов. Такой подход резко контрастирует с тем, что нам приходилось видеть в большинстве крупных компаний, где руководители и аналитики практически никогда не встре­чаются и не общаются с клиентами, никогда не встречаются и не общаются с торговыми представителями своей компании и, возможно, никогда даже не видели продуктов, выпускаемых их компанией (причем слово "никогда" здесь используется в его буквальном смысле). Один из наших знакомых, рабо­тающий в Hewlett-Packard, рассказывая об организации цен­тральной лаборатории этой компании, говорит: "Мы не знаем наверняка, какая структура является действительно наилуч­шей. Однако нам доподлинно известно, что начинать следует с как можно более интенсивного неформального общения. Это — главное. Мы знаем также, что поддерживать это интен­сивное неформальное общение нужно любой ценой". При­мерно также рассуждают и в 3M, о чем наглядно свидетельст­вует следующее высказывание одного из руководителей этой компании: "В вашем анализе выдающихся компаний имеется лишь один изъян. Вам следовало бы добавить девятый прин­цип — коммуникации. Мы просто много общаемся друг с дру­гом, а для этого нам не нужны ни горы бумаги, ни прочий фор­мальный вздор". Все перечисленные выше примеры наглядно иллюстрируют виртуальную технологию поддержания контак­тов, поддержания постоянных неформальных контактов.

Вообще говоря, мы являемся свидетелями огромных потенци­альных возможностей регулярного, позитивного взаимного от­слеживания работы сотрудников компании. Показательным примером в этом отношении может служить опыт компании Tupperware. Продавая простые пластмассовые цветочные горшки на общую сумму около 800 миллионов долларов, компания полу­чает доход в размере примерно 200 миллионов долларов (до упла­ты налогов). Важнейшая задача руководства Tupperware — созда­ние надлежащей мотивации для более чем 80 000 ее продавцов, и главной ее составляющей здесь является собрание. Вечером каж­дого понедельника все продавщицы отправляются на собрание у своего дистрибьютора. Прибыв на собрание, каждая из участниц поднимается на сцену — в порядке, обратном объемам продаж, достигнутым за последнюю неделю. Во время этой процедуры, которая носит название "подбитие бабок", коллеги продавщиц-участниц приветствуют их всеобщим вставанием. Практически каждая из участниц, если она добилась хоть каких-то успехов, по­лучает награду — значок или "бейдж" (или несколько значков или "бейджей"). Затем весь процесс повторяется с самого начала: на этот раз на сцену поднимаются небольшие группы. С одной сто­роны, это мероприятие является весьма строгим экзаменом — ведь речь идет о непосредственной ("голова к голове") конкурен­ции, избежать которой нет никакой возможности. С другой сто­роны, такое "подбитие бабок" окрашено в позитивные тона: про­игравших нет, мероприятие в целом происходит под незатихающие аплодисменты, а метод оценки носит скорее неформальный, чем "расписанный на бумаге" характер. По сути, вся система Tupperware ориентирована на создание у людей хорошего на­строения и атмосферы праздника. Каждую неделю здесь приду­мывают все новые и новые формы соревнования. Например, если три дистрибьютора намерены прекратить свою деятельность, то руководство компании вручит приз тому из них, который обеспе­чит самый высокий прирост продажи в течение следующих вось­ми недель. Каждый год есть еще тридцать так называемых "юбилейных" дней, когда отмечаются дни рождения 15000 со­трудников (по 3000 за неделю) с вручением наград, призов, по­дарков и сопутствующими всему этому церемониями. В целом среда, созданная в Tupperware, ориентирована на повышение производительности труда работников с помощью позитивных мер воздействия и стимулов.

Главное, когда мы анализируем деятельность Hewlett-Packard, Tupperware и других компаний, то видим совершенно сознательные усилия руководства этих компаний, направлен­ные на стимулирование и чествование всеми доступными спо­собами любых действий, приносящих пользу компании (при этом очень важно, чтобы поощрялись действия всех отличив­шихся сотрудников компании, начиная с руководителей и за­канчивая рядовыми работниками); изыскание дополнитель­ных возможностей для "подкачки" хороших новостей.

Следует отметить, что когда мы провели первый раунд на­ших интервью (примерно через шесть недель после начала), состоялось собрание трех главных интервьюеров. Мы попыта­лись резюмировать все то, что казалось нам самым важным (и особенно интересным), и, не сговариваясь, сошлись на том, что самым главным нам показалась удивительно неформаль­ная атмосфера, которую мы ощущали практически в каждой из выдающихся компаний. С тех пор наше мнение не измени­лось. Имя успешной деятельности — богатое и разнообразное неформальное общение. Замечательным "побочным продук­том" такого неформального общения является то, что оно подталкивает людей к дальнейшим действиям, дополнитель­ным экспериментам и обучению, одновременно давая им воз­можность постоянно "держать руку на пульсе событий".

Теперь рассмотрим следующую ситуацию. "В словах одного из высших руководителей Chase звучало невольное восхище­ние, — пишет корреспондент Euromoney. — Если руководству Citibank что-то не нравится, они обязательно изменят это — только не постепенно, как мы, а одномоментно, даже если для этого им придется перевернуть свой банк вверх дном" {6}. И еще одна ситуация. Один из руководителей IBM заметил: "Говорят, что в 1960-е годы IBM поставила перед собой цель научиться проводить крупные реорганизации буквально за несколько не­дель". Ценности IBM остаются неизменными, и сопутствующая этому стабильность позволяет компании структурно маневри­ровать значительными объемами ресурсов, когда требуется ре­шать те или иные важные проблемы. Если мы рассмотрим при­мер небольших компаний, то главный исполнительный дирек­тор TRAK, весьма успешной компании с годовым оборотом 35 миллионов долларов, выпускающей спортивные товары, от­метил, что для достижения успеха требуется гибкая организа­ция: "Для успешной реализации новых проектов каждый раз требуются соответствующие специалисты. …Наш подход за­ключается в гибкой реорганизации и создании целевых команд. Мы сделали такой подход постоянной составляющей нашей организационной схемы" {7}.

Еще раз напомним, Harris Corporation удалось сделать прак­тически невозможное: она в основном справилась с задачей проникновения исследований, финансируемых государством, в преимущественно коммерческие области. Подобные попытки совершали и многие другие компании, однако почти все эти попытки провалились Главной составляющей успеха Harris Corporation является то, что руководство этой компании регу­лярно перебрасывает группы инженеров (численностью от два­дцати пяти до сорока человек) с проектов, финансируемых го­сударством, в подразделения, являющиеся, по существу, новы­ми коммерческими предприятиями {8}. Аналогичные пере­броски являются одной из важнейших составляющих успеха Boeing. Вот что говорит по этому поводу один из руководите­лей Boeing: "Мы в состоянии создать новое крупное подразде­ление буквально за две недели. В International Harvester это не­возможно было бы сделать даже за два года".

В каждой из выдающихся компаний все эти вопросы ре­шаются по-разному, однако все эти компании отличает посто­янная готовность быстро маневрировать ресурсами: группами инженеров, группами маркетологов, продуктами (между раз­ными подразделениями) и т. п.