Что значит быть небольшой

Полезная конференция, посвященная вопросам творче­ской организации, состоялась примерно десять лет тому назад в Чикагском университете. В разгар этой конференции состо­ялся следующий интересный обмен мнениями.

Питер Питерсон (в то время президент компании Bell & Howell). В промышленности постепенно формируется некий тип "стерильного" руководителя-профессионала, который не испы­тывает никаких эмоций в отношении продукта, выпускаемого его компанией, которому этот продукт просто не нравится. Та­кой руководитель ничего не создает — он, так сказать, руково­дит чем-то, причем делает это весьма искусственным способом. Я слышал, как Тед Бенсинджер рассказывал о боулинге и о том, что он лично сделал для его развития. Я могу сказать, что Тед Бенсинджер понимает толк в боулинге, как Огилви понимает толк в рекламе. Я задаю себе вопрос, достаточно ли внимания мы уделяем нашей эмоциональной заинтересованности в приго­товлении великолепной пищи, в создании замечательной рек­ламы, в создании замечательного еще чего-то.

Дэвид Огилви (основатель компании Ogilvy and Mather). Это яв­ляется полной противоположностью отчужденности.

Гэри Стайнер (сотрудник Чикагского университета и председа­тель конференции). Концепция, заключающаяся в том, что за­мечательный руководитель окажется самым эффективным ли­дером на кухне, является безупречной в творческом отношении, однако не ограничивается ли она лишь компаниями и организа­циями, обладающими каким-либо одним, четко очерченным профессиональным умением? А что вы скажете, например, о General Motors или Чикагском университете, в которых невоз­можно указать какое-то одно, четко очерченное профессио­нальное умение, в которых нет какого-то одного "измерения"?

Дэвид Огилви. Вы говорите о плохом учреждении, поскольку его диверсификация носит явно избыточный характер.

Гэри Стайнер. Можно ли сделать такое учреждение творче­ским, не сказав: "Давайте разделим его на ряд более мелких организаций"?

Дэвид Огилви. Так разделите его!

Питер Питерсон. Разделите компании {47}.

В банковской отрасли происходит настоящая революция, причиной которой послужило дерегулирование. Одним из ре­зультатов этого процесса стало возникновение у банков по­требности в предложении более специализированных услуг, таких, как управление корпоративной наличностью. Такие операции обычно выполнялись недифференцированным об­разом в специальном отделе банка, так называемом "бэк-офисе", работа в котором (выполнявшаяся, как правило, на достаточно низком профессиональном уровне) организовыва­лась по принципу потогонной системы. Барри Салливан, председатель совета директоров First Chicago, в своем недавнем обращении к Ассоциации американских банков, предложил один из вариантов решения этой проблемы "По сути, я гово­рю о разделении фабрики под названием "бэк-офис" на от­дельные компании" {48}. Том Вандерслайс, который недавно уволился из General Electric и занял пост председателя совета директоров компании GTE, так описывает основную свою цель в новой компании: "Я последовательный сторонник раз­деления этого бизнеса на несколько предприятий, которыми можно было бы реально управлять" {49}. Один из аналитиков недавно указал на важную составляющую продолжающегося успеха компании 3M. "Когда подразделения достигают опреде­ленной величины, они делятся, подобно амебе, на более мелкие подразделения, реально поддающиеся управлению" {50}. А другой сотрудник 3M добавляет к этому: "Есть только один приемлемый способ решения проблемы — разделиться. Нуж­но что-то делать с конкурентной динамикой и эффективно­стью. Жизнеспособность бизнеса поддерживается до тех пор, пока он относительно невелик".

Важное преимущество небольших размеров заключается в том, что они обеспечивают управляемость и, главное, — спо­собствуют личной заинтересованности каждого работника. Руководитель в состоянии уяснить организацию лишь в слу­чае, если она относительно невелика и в ней преобладает одна централизованная дисциплина. Еще важнее — и это относится даже к учреждениям, в которых работают сотни тысяч чело­век, — чтобы подразделения организации были относительно невелики, или, если предусмотрены какие-то иные способы имитации автономии, чтобы в организации отдельному чело­веку отводилась значительная роль, и чтобы он имел возмож­ность проявить себя, выделиться на фоне своих коллег. Выше мы указывали, насколько важна для каждого человека воз­можность проявить себя, насколько важно для него понимать, что он что-то значит для своей организации. Это возможно лишь в организациях (подразделениях, заводах, бригадах), ве­личина которых соизмерима с масштабом отдельного челове­ка. Важность такого фактора, как величина организации, нельзя недооценивать. Малый — значит замечательный. Эко­номисты-теоретики могут не согласиться с этим утверждени­ем, однако опыт успешных компаний подтверждает его пра­вильность.

Одним из важнейших показателей деятельности таких компа­ний, как Emerson Electric и Dana, являются затраты (себестоимость продукции). Но в то же время величина подразделений в этих компаниях (в денежном выражении) не превышает 100 мил­лионов долларов. Hewlett-Packard и 3M, как уже отмечалось выше, жестко ограничивают величину своих подразделений, хотя неред­ко это приводит к пересечению и дублированию. В Texas Instruments действуют девяносто центров наподобие Product Customer Center, средняя величина которых (в денежном выражении) составляет 40–50 миллионов долларов.

Johnson & Johnson использует такие же приемы — и это, за­метьте, в производстве потребительских товаров, где крупно­масштабное производство ценится как нигде высоко. Как вы, наверное, помните, в Johnson & Johnson, совокупная прибыль которой составляет 5 миллиардов долларов, насчитывается око­ло 150 подразделений; в среднем на одно подразделение прихо­дится от 30 до 40 миллионов долларов. Digital использует при­мерно такую же стратегию. "В сущности, мы действуем как группа небольших компаний", - говорит Тед Джонсон, вице-президент по сбыту и обслуживанию {51}. В Digital это означает непрекращающиеся реорганизации, увеличение и "пересече­ние" продуктовых линеек, а также создание торговыми предста­вителями компании все новых и новых клиентских ниш. Со­трудники Digital и многих других успешных компаний постоян­но жалуются на небольшую продолжительность выпуска про­дукции, путаницу с товарно-материальными запасами, а иногда даже на всевозможные накладки с обслуживанием клиентов. Они жалуются, добавим со своей стороны, однако это не меша­ет их компаниям получать хорошую прибыль.

Процесс удержания организации в разумных пределах мо­жет начинаться буквально с первых дней ее деятельности. ROLM — чрезвычайно успешный изготовитель телекоммуни­кационного оборудования (годовой объем продаж — 200 миллионов долларов). Эта компания успешно конкуриру­ет даже с такими гигантами, как Western Electric. Главная при­чина успеха ROLM заключается в том, что она специализиру­ется на решении проблем клиентов, которыми являются весь­ма небольшие компании. По словам одного из основателей ROLM, суть их формулы успеха заключается в том, что "мы создаем все новые и новые подразделения и иногда даже стро­им для них новые здания". Такой подход обеспечивает неук­лонный рост компании.

Итак, проявляется важная закономерность. Мы пришли к выводу, что величина подразделений (в денежном выраже­нии) подавляющего числа успешных компаний находится в пределах 50–100 миллионов долларов, причем в каждом из таких подразделений работают не более 1000 человек. Кроме того, успешные компании предоставляют своим подразделе­ниям необычайно большую независимость и наделяют их функциями и ресурсами, позволяющими реально воспользо­ваться этой независимостью.

Что касается нас, то мы не особенно удивились таким пока­зателям, характеризующим размеры компаний и их подразделе­ний. Мы регулярно приходим к выводу, что наиболее успешные компании отдают предпочтение строительству небольших заводов, считая их заведомо более эффективными, чем крупные предприятия. Наиболее показательным примером в этом отно­шении является компания Emerson. Когда эту компанию назва­ли в журнале Dun's Review в числе наиболее эффективно управ­ляемых компаний, была указана важная составляющая ее успе­ха: "Emerson воздерживается от строительства гигантских заво­дов, типичных для таких ее конкурентов, как General Electric. Лишь на немногих заводах Emerson численность работников превышает 600 человек. Председатель совета директоров Emerson Чарльз Найт полагает, что это максимальная числен­ность, при которой руководство завода может поддерживать пер­сональный контакт с отдельными работниками. "Нам не нужен завод, на котором работали бы 5000 человек, только для того, что­бы снизить себестоимость продукции,— говорит он, — и это обеспечивает нам высочайшую гибкость" {52}. В Emerson придают огромное значение этим персональным контактам с отдельными работниками".

В производстве одежды компания Blue Bell занимает второе место после Levi Strauss. Этот гигант, годовой объем продаж которого составляет 1,5 миллиарда долларов, обеспечивает свою высокую конкурентоспособность и рентабельность глав­ным образом за счет использования совершенных технологий и низкозатратного производства. Главенствующая роль в стра­тегии Blue Bell принадлежит твердому соблюдению принципа небольших размеров. Председатель совета директоров Blue Bell Кимси Манн стремится к тому, чтобы численность работни­ков производственных подразделений его компании не пре­вышала 300 человек. Результатом такого подхода, по его сло­вам, является следующее: "Руководство, которое быстро реа­гирует на любые проблемы… административный персонал, который обслуживает потребности рабочих". Далее он добав­ляет: "Мы стремимся поддерживать тесные контакты с наши­ми работниками. Мастера участков на наших заводах хорошо знают проблемы каждого своего работника, знакомы с семья­ми каждого из них". Он уверен, что прямым следствием не­больших размеров производственных подразделений его ком­пании является творческий подход, проявляемый работника­ми при исполнении своих обязанностей. "Кто знает работу лучше тех, кто непосредственно выполняет ее? — спрашивает он и добавляет: — В крупных подразделениях ко времени, ко­гда будет получено разрешение на выполнение того или иного действия, человек, которому принадлежит инициатива этого действия, либо успевает вообще забыть об этой инициативе, либо не уверен, что она принадлежит именно ему". Кимси Манн резюмирует: "Нам нужны такие заводы, работники ко­торых хотели бы, чтобы там работали их жены и дочери. Мы хотим, чтобы каждый работник чувствовал ответственность за свою компанию". Кимси Манн уверен, что это возможно лишь в случае, если размеры производственных подразделе­ний будут относительно невелики.

Примерно ту же картину мы наблюдаем в компании Motorola. Вот что говорит по этому поводу президент Motorola Джон Митчелл: "Как только численность работников на заво­де приближается к пятнадцати тысячам, словно по мановению волшебной палочки дела на этом заводе начинают идти вкривь и вкось". Dana, со своими необычайно высокими показателя­ми производительности, стремится не допустить, чтобы чис­ленность работников на ее заводах превышала 500 человек. Компания Westinghouse в настоящее время предпринимает беспрецедентные меры, направленные на повышение произ­водительности. Главным элементом этой программы является создание 30–40 небольших заводов. Одной из составляющих новой программы компании General Motors, направленной на повышение производительности труда, также является удер­жание численности работников на новых заводах на уровне, не превышающем 1000 человек.

Не менее убедительны и свидетельства негативного харак­тера. Бывший президент компании Consolidated Edison говорит: "За последнее десятилетие в отрасли энергосистем общего пользования наблюдается лихорадочная скупка отдельных энергогенерирующих предприятий, размеры которых, учиты­вая нынешнее состояние строительной и эксплуатационной технологии, не позволяют обеспечить их надежную эксплуа­тацию" {53}. Эти слова получили подтверждение со стороны главного исполнительного директора компании Georgia Power на одном из наших брифингов. "Крупные предприятия — это, конечно, замечательно, — сказал он, — особенно когда они ра­ботают". Все присутствующие засмеялись. Он продолжил свою мысль, указав, что его крупные предприятия приходи­лось закрывать довольно часто — настолько часто, что об их теоретических преимуществах перед малыми предприятиями впоследствии никто уже и не вспоминал.

Сотрудник Гарвардского университета Уик Скиннер, один из ведущих ученых, занимающихся проблемами производст­венных процессов, рассказывает типичный случай (освещав­шийся в журнале Fortune). Этот случай наглядно демонстриру­ет причины высокой эффективности небольших предприятий.

Скиннер рассказывает случай, имевший место в компании Honeywell, в которой он работал на протяжении десяти лет, прежде чем перешел на работу в Гарвардский университет. Один из заводов Honeywell специализировался на производстве гироскопов, предназначенных для узкоспециальных примене­ний в науке и технике. Кроме того, на этом заводе выпуска­лись измерители расхода горючего в самолетах. Два сборочных конвейера размещались в одном цехе, и со временем это вы­звало ряд проблем. "Изготавливать гироскопы было примерно в десять раз сложнее, чем измерители расхода горючего, — вспоминает Скиннер, — но работники Honeywell испытывали гораздо большие проблемы с изготовлением измерителей рас­хода горючего. Они изо всех сил пытались понять, почему им не удается сократить издержки. Они многократно выполняли анализ себестоимости и даже пригласили на работу обладателя степени MBA, с помощью которого они надеялись решить проблему издержек. Однако ничто не помогало, поэтому было принято решение прекратить выпуск измерителей расхода го­рючего. Затем один из менеджеров подсказал вариант решения этой проблемы директору завода, который запросил у руково­дства компании необходимые для этого 20 тысяч долларов… Они закупили соответствующее количество древесностружеч­ных плит, с помощью которых отгородили небольшой участок в цехе. Таким образом, рабочие, занимавшиеся производством измерителей расхода горючего, были отделены от своих кол­лег, изготавливавших гироскопы. Через шесть месяцев про­блему издержек удалось успешно решить" {54}.

Краткое теоретическое обоснование приводит британский исследователь Джон Чайлд, который проанализировал сотни исследований, посвященных экономии, обусловленной ростом масштаба производства: "Экономические выгоды от организа­ции крупномасштабного производства в целом существенно преувеличивались, особенно в период лихорадки слияний и ра­ционализации производства, которая охватила Европу в 1960-е годы. Общее заключение, которое можно сделать на основе ис­следований, посвященных экономии, обусловленной ростом масштаба промышленного производства, таково: несмотря на существование важных экономических "порогов" для неболь­шой организации, стремящейся повысить свой статус и перейти в категорию средних организаций, для крупных организаций подобных свидетельств имеется совсем немного" {55}. Джон Чайлд продолжает свою мысль, указывая несколько причин та­кого явления: "Существует высокая корреляция между разме­рами заводов и интенсивностью "промышленного беспокойст­ва", уровнем текучести кадров и прочими дорогостоящими про­явлениями неудовлетворенности".

Вывод, который можно сделать на основе перечисленных вы­ше фактов, можно определить как некий достаточно грубый ори­ентир. Создастся впечатление, что независимо от того, о какой именно отрасли идет речь, наличие более 500 работников под одной крышей порождает существенные и малопредсказуемые проблемы Гораздо более важным выводом — даже для компа­ний, ориентированных на сокращение издержек, - является то, что "малый" означает не только "более новаторский", но и более производительный".

Самое значимое свидетельство того, что "малый — значит замечательный", можно найти даже на еще более низком уровне - на уровне отдельной бригады, участка или кружка качества. В большинстве компании, не входящих в наш спи­сок, стратегическая бизнес-единица или какое-либо другое достаточно крупное объединение людей считается базовым строительным блоком соответствующей организации. Среди наших победителей бригада является критическим фактором, независимо от того, о чем именно идет речь — об обслужива­нии, инновациях или о производительности. Объяснение, ко­торое предлагает один из руководителей Bank of America (он возглавляет значительную часть организации операций), можно считать достаточно типичным.

Создается впечатление, что история каждый раз повторяется. Мы всегда пытаемся делать именно так, "как надо". Мы всегда пытаемся оптимизировать. Мы стремимся к созданию идеаль­ной гигантской системы. Я помню время, когда я был в Лон­доне. Наконец-то я оказался достаточно далеко от центра со­бытий и мог вдоволь поэкспериментировать. Давней пробле­мой, типичной дня банковской отрасли, является объединение сотрудников, которые занимаются операциями, системами и предоставлением кредитов. Мы выбрали небольшой участок обслуживания. Я полагал, нам представилась исключительная возможность поэкспериментировать. Мы могли сформировать небольшую группу, которая работала бы над этой проблемой. Именно так мы и поступили, и результаты оказались ошелом­ляющими. Просто невозможно перечислить все способы, с помощью которых мы преодолевали возникавшие перед на­ми преграды. Когда к работе приступала группа из десяти–двенадцати человек, они могли достаточно легко оценить вклад каждого из своих коллег. Наш операционист был на­стоящим бюрократом, подозревавшим каждого из своих кол­лег в нечестных намерениях. Однако вскоре для его товарищей (занимающихся системами и кредитом) стало очевидным, что этот парень — настоящий профессионал, досконально знаю­щий свое дело. Он стал фактическим лидером в коллективе, несмотря на то, что он занимал самую низкую должность в группе. За какие-то три–четыре месяца они сформировали на удивление эффективную систему. Она обслуживала собствен­ную, отдельную группу клиентов. Их работа приносила доход. Моральный климат в этом коллективе был необычайно здоро­вым. Мы с успехом использовали этот опыт во всем лондон­ском отделении нашего банка. Не перестаю удивляться, как многого можно добиться и насколько легко можно мотивиро­вать людей, сформировав из них небольшие группы. Такой эксперимент, как правило, обходится недорого — нужно толь­ко попробовать.

Мы уже отмечали, что значительная доля успешных иннова­ций в бизнесе приходится на так называемые "кабинеты скун­са", небольшие группы, производительность которых намного превосходит производительность крупных исследовательских лабораторий, в которых нередко работают сотни людей. Сейчас мы располагаем несколькими впечатляющими примерами эф­фективной деятельности "кабинетов скунса". В таких компани­ях, как Bloomingdale's, 3M, Hewlett-Packard, Digital, все учрежде­ние организовано как множество "кабинетов скунса", каждый из которых состоит примерно из десяти человек. Такая бригада является, по существу, базой повышения производительности. Руководство Texas Instruments настаивает, чтобы практически каждый сотрудник этой компании хотя бы раз в году участвовал в работе команд, созданных в рамках так называемой "Программы вовлечения людей" (People Involvement Program — PIP). PIP, или "бригада повышения производительности", - это, по сути, образ жизни в Texas Instruments.

Каковы же характеристики типичной команды в Texas Instruments? Обычно в ней работают не больше восьми–десяти челочек. В их число входят работники производственного уча­стка, а также один–два "сторонних" инженера, которые участ­вуют в работе команды, как правило, на добровольных нача­лах. Команда ставит перед собой ограниченную совокупность целей. Смысл создания команды заключается в том, чтобы решить вполне конкретную проблему, что даст ощутимую от­дачу в обозримом будущем. На решение поставленной задачи отводится от трех до шести месяцев, и команда самостоятель­но определяет свои цели. Марк Шеферд, председатель совета директоров Texas Instruments, говорит: "Команды сами ставят перед собой цели и сами измеряют способы продвижения к ним. Раз за разом члены команды ставят перед собой слож­ные, но, по их мнению, реалистичные цели. Нередко случает­ся так, что по мере реализации программы команда приходит к выводу, что она не только сможет достичь поставленной пе­ред собой цели, но и добиться чего-то большего. Следует от­метить, что такое случается гораздо реже, если постановкой целей занимается не сама команда, а кто-то посторонний. Когда мы говорим о повышении эффективности работы лю­дей, мы имеем в виду прежде всего предоставление людям та­ких возможностей, которые позволяют им раскрыть свой творческий потенциал" {56}. Наконец, используется каждая благоприятная возможность, чтобы отметить достижения ко­манд: до всех иерархических уровней регулярно доводятся дос­тигнутые результаты (в компании имеются даже две–три груп­пы, которые регулярно докладывают эти результаты совету директоров Texas Instruments).

Каждая из 9000 команд, функционирующих в Texas Instruments, ставит свои собственные цели. В 3M каждая команда, за­нимающаяся разработкой новых продуктов, укомплектовывается добровольцами, работающими по графику полного рабочего дня, возглавляет такую команду обычно чемпион. В Dana таким чемпионом является директор магазина, а в United Airlines — директор станции. Небольшой размер компании является главной причиной ответственности и заинтересованности лю­дей в выполняемой ими работе. В аналитической модели "мягкий аргумент" подобного рода, разумеется, напрочь от­сутствует, однако эмпирические свидетельства не вызывают ни малейших сомнений. Вот что, например, говорит по этому поводу Е. Ф. Шумахер. "Люди могут быть самими собой толь­ко в небольших группах, где деятельность каждого члена груп­пы видна как на ладони" {57}.