2 Рациональная модель

Профессионализм в менеджменте часто приравнивается к жесткой рациональности. Этот принцип проявляется в ITT — в исследовании ученого Гарольда Дженина, направ­ленного на поиски "непоколебимых фактов". Этот принцип процветал во время войны во Вьетнаме, где успех определял­ся количеством убитых солдат противника. Последователями этого подхода были руководители Ford Motor Company, а в ка­честве духовного отца выступил Роберт Макнамара (один из руководителей компании Ford, бывший министр обороны США). Статистический, рациональный принцип менеджмен­та доминирует в школах бизнеса и гласит, что хорошо подго­товленные, профессиональные руководители могут управлять чем угодно. Он требует исключительно аналитических обос­нований для всех решений и настолько безупречен, что воз­никают сомнения в его истинности.

Данный подход не отражает того, чему очевидно научились ведущие компании. Он не учит нас любить своих клиентов. Он не сообщает нашим лидерам о первостепенной важности того, что они должны сделать среднестатистического потребителя героем и постоянным победителем. Он не может показать нам, насколько рабочие могут проникаться чувством долга по от­ношению к своей работе, если мы немного им в этом помо­жем. Он не говорит нам о том, что стремление к качеству, ис­ходящее снизу, намного эффективнее, чем контроль качества сверху. Он не учит нас обращаться с передовиками производ­ства бережно, как с весенними почками. Он не побуждает нас поощрять, как это принято в компании P&G, внутрикорпора­тивную конкуренцию производства, его дупликацию и даже перераспределение его элементов. Он не требует, чтобы мы не жалели расходов на качество, не жалели усилий для обеспече­ния надлежащего сервиса, для производства надежной про­дукции. Он не показывает, по выражению Энтони Атоса, что "хорошие руководители не только занимаются зарабатывани­ем денег, но и помогают своим людям обрести смысл". Рацио­нальный подход к менеджменту многое упускает из виду.

Когда авторы этой книги учились в школе бизнеса, самым сильным факультетом был финансовый, у большинства сту­дентов были дипломы инженеров (у нас в том числе), процве­тали количественные методы, и "реальными фактами" были только те данные, которые можно было выразить в цифрах. Это было в прошлом, но ситуация с тех пор почти не измени­лась. По крайней мере в 1960-х, когда мы учились в школе бизнеса, немногие студенты могли получить хорошую отметку только за счет хорошо подвешенного языка. В наше время сту­дентам лучше не появляться на семинаре, если они не "поработали с цифрами". Многих студентов школ бизнеса на­столько пугает мысль о том, что в калькуляторе во время заня­тия сядет батарейка, что они всегда носят с собой запасные ба­тарейки, или запасные калькуляторы, или и то и другое. Слово "стратегия", которое когда-то обозначало какую-нибудь классную идею, позволяющую оторваться от конкурентов, часто становится синонимом статистического открытия, пра­вильного аналитического хода, показателя доли рынка, по­строения кривой обучения, моделирования бизнеса в виде матрицы из четырех, девяти или двадцати четырех ячеек (идея матрицы пришла непосредственно из математики) или созда­ния соответствующей компьютерной программы.

Тем не менее, наблюдаются едва заметные признаки улуч­шения. Курсы стратегии начинают признавать и уделять вни­мание проблеме внедрения. Курсы производственной полити­ки (хотя в них и доминируют количественные методы) снова возвращаются к учебному плану. Но "технари", как называет их один наш коллега, бывший заводской управленец, по-прежнему задают тон в менталитете американского бизнеса. Финансовые факультеты в школах бизнеса остаются самыми сильными. Талантливые преподаватели и одаренные студенты в управлении сбытом и производством — базовым для любого бизнеса дисциплинам — по-прежнему редки (и желанны), как дождь в пустыне.

Не поймите нас превратно. Мы не против количественного анализа как такового. Лучшие из участников потребительского рынка, такие как P&G, Chesebrough-Pond's и Ore-Ida, проводят точнейший количественный анализ — предмет зависти их конкурентов. Фактически те компании, которые мы квалифи­цировали как ведущие, успешны также и в сборе количествен­ных данных, их анализе и решении проблем на уровне цифр. Попробуйте найти преуспевающую компанию без хорошей базы фактов — адекватной количественной репрезентации клиентов, рынков и конкурентов.

Что мы критикуем, так это неправильный анализ, который слишком сложен для того, чтобы быть полезным, и слишком громоздок для того, чтобы быть гибким; анализ, который тя­готеет к излишней точности (причем в самое неподходящее для этого время) в том, что изначально непостижимо — на­пример, к детальному прогнозу рынка, когда спрос на новую продукцию еще не ясен (напомним, что самые ранние прогно­зы спроса на компьютеры давали цифру от 50 до 100 еди­ниц), — и особенно анализ, объектом которого становится деятельность компании, производящей товары или услуги, а субъектом выступает контролирующий орган, не имеющий прямого отношения к этой деятельности. Патрик Хаперти из TI утверждал, что "те, кто внедряет планы, должны их состав­лять" {1}. Надо сказать, что его знаменитая система стратеги­ческого планирования контролировалась всего тремя сотруд­никами — производственными управленцами, — которые за­нимались этим временно и снова возвращались к своим преж­ним обязанностям.

Мы также выступаем против таких ситуаций, когда действие прекращается и начинается планирование (так называемый синдром "парализующего анализа", который наблюдается слишком уж часто). Мы видели очень много линейных руково­дителей, которые хотят только одного, чтобы им не мешали ра­ботать, но им постоянно ставят палки в колеса управленцы среднего звена, которым легче доказать, будто что-то не будет работать, а не объяснить, почему это самое "что-то" все-таки может работать. Эти управленцы предпочитают перестраховать­ся, заняв пессимистическую позицию, которая по мере укоре­нения подавляет энергию, инициативу и активность компании.

Более всего мы осуждаем искажение смысла слова "ра­циональный". "Рациональный" означает разумный, логичный, здравый; решение, вытекающее из корректной постановки про­блемы. Однако значение термина "рациональный" в анализе бизнеса очень сузилось. Термин подразумевает "правильное" ре­шение, однако он исключает все сложные аспекты человеческого фактора — это хорошая стратегия, которая не учитывает укоре­нившихся привычек, барьеров, препятствующих исполнению, и обычных человеческих слабостей. Взять хотя бы положитель­ный эффект экономии масштаба. Если можно было бы достичь максимальной эффективности процесса, если бы все поставщики поставляли безукоризненную продукцию и точно в срок, если бы не было забастовок и не мешали сложные человеческие отношения, тогда большие предприятия превзошли бы по производительности малые. Однако, как указывает исследователь Джон Чайлд в своей работе, которая отчасти касается данной проблемы, в то время как объединенные малые предприятия с числом работников от 10 до 25 человек насчитывают в среднем 15 потерянных человеко-дней на тысячу работников в год, предприятия со штатом от ты­сячи работников и более теряют в среднем две тысячи человеко-дней, т. е. в 133 раза больше {2}. Или возьмем то же новаторство. Некий ученый недавно заметил, что эффективность исследова­ния обратно пропорциональна численности исследовательской группы: если в группе больше семи человек, то эффективность исследования снижается {3}. Так что правдивость нашей истории о коллективе из десяти человек, который в своем крошечном офисе работает более эффективно, чем отдел, насчитывающий несколько сотен сотрудников, подтверждается.

Мы также не согласны с теми, кто утверждает, что энтузиазм малых групп, разногласия, которые возникают как закономер­ное следствие численности коллектива, — это уже "лирика" ме­неджмента. Да, определение количественных параметров этих факторов представляет большие трудности, а может быть, вовсе не приносит пользы. Однако эти факты поддаются разумному, логическому и относительно точному анализу при наличии от­носительно полно документированного опыта. Что же, только "лирика" заставляет президента компании Motorola Джона Митчелла, инженера с аналитическим складом ума, говорить, что он не допустит, чтобы численность работников на предпри­ятиях компании превышала одной тысячи, в основном "из-за того, что, по-видимому, происходит что-то не то, когда больше людей собирается под одной крышей". Или это все-таки здра­вое суждение, основанное на довольно точном анализе имею­щегося опыта? Сто процентов, что последнее!

Почему же тогда, можете вы спросить, узкое понимание ра­циональности как "деятельности машин, которой не вредит вме­шательство людей", в течение такого долгого периода времени воспринималась как адекватное? Отчего такое толкование рацио­нальности использовалось как ключ к достижению беспреце­дентного роста производительности, особенно после Второй ми­ровой войны? Частично от того, что тогда все было проще: повышенный спрос на товары в послевоенные годы, отсутствие силь­ных конкурентов за рубежом, избыток не очень требовательной рабочей силы, а также "кайф" от сознания того, что ты — амери­канский рабочий — участвуешь в построении нового мирового порядка, которого все ждут с таким нетерпением.

Есть и другая важная причина. Технологии управления по­следних двадцати пяти лет действительно были необходимы. Как уже говорилось, мы приверженцы разумного анализа. Лучшие компании из нашего списка представляют собой ком­бинацию десяти процентов разумного анализа и девяноста про­центов любви к тому, что они создают, — обе эти составляющие незаменимы. Перед появлением аналитической модели исполь­зовался один-единственный метод — проб и ошибок. И он не был таким уж плохим для ориентации в сложном мире. Дей­ствительно, сегментирование рынка, учет разницы между объ­явленным курсом акций при поглощении и текущим рыночным курсом, анализ движения денежных средств давно уже стали мерами, жизненно необходимыми для выживания бизнеса. Проблема возникла тогда, когда пропорции изменились, когда эти средства стали занимать девяносто процентов, а любовь к выпускаемой продукции — всего десять. Аналитические мето­ды призваны способствовать процессу производства или реали­зации продукции — и они прекрасно справляются с этой зада­чей, - однако они не могут заменить эти процессы.

Каковы бы ни были причины, Соединенные Штаты не­сомненно доминировали в экономике, и, как выразился Джордж Гилдер в своей работе Wealth & Poverty ("Богатство и бедность"), преобладала "секулярная рациональная мифо­логия" {4}. Это было настолько очевидно, что обозреватель Стив Лор в одном из последних выпусков New York Times Magazine заметил, что всего десятилетие тому назад весь мир боялся вторжения методов американского менеджмента; не только американских лабораторий, американских фабрик, даже самой по себе американской мощи. "Эти американские захватчики были сильнее, по мнению французского редакто­ра Жан-Жака Сервана-Шрайбера, не благодаря своим фи­нансовым ресурсам или технологии, а благодаря корпора­тивным организационным способностям, — и за всем этим сто­ял гений американского корпоративного руководителя" {5}.

Однако за те тринадцать лет, которые прошли со времени первого издания книги Сервана-Шрайбера The American Challenge ("Вызов Америки"), произошли некоторые изме­нения. Американский бизнес попал в окружение экономиче­ских и политических противников, самые заметные из кото­рых — ОПЕК и возрастающая внутренняя регуляция. Тем не менее, и другие страны, ныне вполне процветающие, испы­тывают те же проблемы. Эффективность деятельности мно­гих японских и западногерманских компаний часто стано­вится примером того, что "нет ничего невозможного". И, ко­нечно же, ОПЕК досаждает им гораздо больше, чем амери­канским компаниям. Кроме того, они работают в условиях более жестко регулируемой экономики. Немецким руково­дителям, в отличие от их американских коллег, приходится постоянно выяснять отношения с профсоюзами. Наконец, индивидуальные экономические поощрения в японских и немецких компаниях используются, мягко говоря, менее интенсивно, чем в американских. Американский экономист Лестер Туроу пишет следующее.

Не то, чтобы конкуренты (США) повысили интенсивность труда и сбережения за счет увеличения дифференциации доходов, фактически они поступили как раз наоборот. Если посмотреть на разницу между заработной платой верхних и нижних десяти процентов населения, то западные немцы интенсивно трудятся и получают заработную плату на 36% меньше, чем у нас; а япон­цы работают еще интенсивнее и зарабатывают на 50% меньше. Если дифференциация доходов способствует индивидуальной инициативе, то мы должны быть полны инициативы, посколь­ку, что касается различий, среди стран с развитой промышлен­ностью нас опережают только французы {6}.

В книге The American Challenge Серван-Шрайбер высказывает мысль о том, что не так давно американцы ценили свой руководящий талант выше, чем технические достижения. Но откуда же тогда появилась цитата из Сервана-Шрайбера, которую приводит Стив Лор? Она взята из статьи Overhauling America's Business Management ("Ревизия американского управления бизнесом"), в которой рез­ко критикуются принципы американского менеджмента. Лор с горечью замечает: "Как быстро все меняется. Сегодня, когда иностранные директора говорят о своих американских конкурен­тах, они склонны скорее к презрению, чем к благоговению, и в самом деле, Соединенные Штаты, по всей видимости, предостав­ляют множество примеров несостоятельности управления" {7}.

В самом конце 1980-х годов появились публикации в журна­лах Newsweek, Time, The Atlantic Monthly, Dun's Review (в послед­нем издании — дважды) и Esquire на общую тему о том, что в плачевном состоянии американского бизнеса следует винить именно руководителей компаний, а не ОПЕК, не внутреннюю регуляцию, не денежные поощрения и даже не недостаточные инвестиционные расходы. Журнал Fortune привел следующее высказывание вице-президента компании Honda.

Суммы, которые тратятся американскими автомобильными компаниями, совсем меня не волнуют. Не поймите меня пре­вратно. США — самая передовая в техническом отношении страна и самая влиятельная. Однако капитальные вложения как таковые ничего не значат. В любой стране качество продукции и производительность труда рабочих зависят от методов управ­ления. Когда Детройт изменит свою систему менеджмента, у нас появятся более сильные американские конкуренты {8}. ^{6}

Всего через несколько недель журнал Fortune развил тему, за­тронутую вице-президентом компании Honda, опубликовав ста­тью под названием Europe Outgrows American Management Style ("Европа перерастает американский стиль управления"), кото­рая атаковала близорукость американских компаний, их тен­денцию к частой смене руководителей вместо создания ста­бильных организаций, их незаинтересованность в выпускаемой ими продукции {9}.

Жалобы на американский стиль управления можно объе­динить в пять основных категорий американцев неправильно учат в школах бизнеса; у так называемых профессиональных руководителей нет правильной перспективы; руководители не отождествляют себя с компаниями, в которых они работа­ют; руководители не проявляют должной заинтересованности в своих подчиненных; руководители высшего звена и их под­чиненные уединяются в своих аналитических "башнях из сло­новой кости" (выражение, приписываемое французскому критику и поэту Сент-Бёву и означающее изоляцию, оторван­ность от внешнего мира. — Примеч. пер.).

Упрек в адрес школ бизнеса, по-видимому, наделал больше всего шума по вполне очевидной причине — они символизируют весь менеджмент и становятся самой легкой мишенью для крити­ки. Эдвард Рэпп, очень авторитетный профессор Чикагского университета считает; "Мы породили чудовище. Мой коллега за­метил, и я с ним согласен, что школы бизнеса сделали для обес­печения успеха японского и западногерманского вторжения в Америку больше, чем что-либо другое" {10}. Затем Рэпп про­должает критиковать излишнее внимание, которое в школах биз­неса уделяется количественным методам (критика, которая пе­риодически звучит и в нашей собственной работе). Стив Лор, су­дя по всему, поддерживает эту позицию, замечая в конце своей статьи в New York Times, что сейчас существует "широко распро­страненное мнение о том, что программа подготовки магистров делового администрирования (MBA) может быть одним из аспектов данной проблемы" {11}. Еще один критик предложил очень простой способ ее решения, с которым мы отчасти согласны. Го­ворит Майкл Томас, в прошлом успешный инвестиционный банкир, недавно издавший свою первую книгу: "Им не хватает гуманитарной грамотности… более широкого видения, чувства истории; перспектив, почерпнутых из литературы и искусства… Я бы закрыл все до единой школы бизнеса, где присваивают сте­пень магистра…" {12}. Наблюдатели-практики высказывают по­хожие мысли. Сотрудник компании National Semiconductor утвер­ждает: "Работников со степенью магистра управления торгово-промышленной деятельностью из Гарварда и Станфорда хватает месяцев на пятнадцать. Они не могут справиться с гибкостью и отсутствием структуры "{13}.

Недавно мы столкнулись с очень личным взглядом на не­достатки школ бизнеса. Когда Рене Макферсон из компании Dana, который оставил свой след в самой сложной области менеджмента — повышении производительности в медленно развивающейся консолидированной отрасли промышленно­сти, стал деканом высшей школы бизнеса при Станфордском университете, один из наших коллег, который недавно стал помощником декана, встретил нас и, явно волнуясь, отвел в сторонку. "Нужно поговорить, — настаивал он, — я только что впервые долго беседовал с Рене Макферсоном. Он расска­зывал о работе в компании. А вы в курсе, что ничего из того, чем он там занимался, не внесено в программу?"