3 Человек в ожидании мотивации

Основная проблема рационалистического подхода к организа­ции, состоящей из людей, состоит в том, что люди сами по себе не очень рациональны. Человек не вписывается в старую модель Тейлора или современные организационные структуры, потому что он совсем не такой, каким ему следует быть (или, как мы и утверждаем, модель и схемы не соответствуют действительно­сти). Насколько нам известно, современная психология рас­сматривает человека как существо противоречивое, неодно­значное. Чтобы понять, каким образом передовые компании так умело добиваются отдачи (заинтересованности и новаторст­ва) от десятков или даже сотен тысяч людей, по нашему мне­нию, следует разобраться в том, как этим компаниям удается разрешать следующие присущие человеку парадоксы.

1. Все мы эгоцентричны, все мы любим похвалу и в целом привыкли считать себя победителями. Однако правда в том, что на нашу долю досталась обычная мера талан­тов и никто из нас не соответствует тем идеальным об­разам героев, которыми мы любим себя представлять. Не помогает и то, что каждый день нас тычут носом в нелестную реальность.

2. Наше левое полушарие, склонное к воображению и сим­волизму, имеет по меньшей мере такое же значение, как и рациональная, дедуктивная правая половина мозга. Мы мыслим образами по меньшей мере настолько же часто, насколько оперируем конкретными данными. Интуитив­ное понимание того, что верно, а что ошибочно, имеет более важное значение, чем возможность логического до­казательства.

3. Если говорить о качестве обработки информации, то че­ловеческая психика одновременно очень несовершенна и очень эффективна. С одной стороны, человек не спо­собен эксплицитно удерживать в сознании множество фактов одновременно. В менеджменте (особенно слож­ных, комплексных организаций) это порождает важную задачу — всемерное сохранение простоты. С другой сто­роны, бессознательный компонент нашей психики об­ладает мощным потенциалом выработки и сохранения моделей мышления и поведения. Опыт — лучший учи­тель, и все же большинство бизнесменов склонны, по-видимому, недооценивать его (в определенном смысле, о чем мы поговорим немного позже).

4. Человек — продукт внешней среды, очень чувствитель­ный и тонко реагирующий на внешнюю мотивацию, как отрицательную, так и положительную. При этом внутренняя мотивация человека также имеет очень большое значение.

5. Общаясь с людьми, мы тщательно подбираем слова, однако наши поступки говорят сами за себя. Оказыва­ется, невозможно постоянно всех обманывать. Окру­жающие расшифровывают смысл наших самых незна­чительных поступков. Люди достаточно умны для того, чтобы не доверять тем словам, которые в чем-то расхо­дятся с делами.

6. Мы отчаянно нуждаемся в том, чтобы наша жизнь бы­ла осмысленной, и готовы пожертвовать очень многим в пользу тех организаций, которые помогут найти им этот смысл. В то же время нам нужна независимость, чувство того, что мы сами распоряжаемся своей судь­бой, а также возможность выделиться среди других

Как же подходят к этим парадоксам в большинстве успеш­ных компаний? Они гордятся тем, что ставят перед своими со­трудниками (группами по разработке новой продукции и ру­ководителями предприятии) высокие, даже завышенные цели. Все это очень рационально, однако в конечном счете такой подход обречен на неудачу. Почему такие компании, как TI и Tupperware, поступают как раз наоборот, позволяя командам самостоятельно определять свои цели? Почему компания IBM устанавливает планы, которые под силу почти всем их продав­цам? Наверное, в компании TI работают очень ленивые со­трудники. И независимо от того, насколько эффективен отбор и тренинг сотрудников для отдела продаж, не может быть, чтобы в такой гигантской корпорации в этот отдел попадали только суперзвезды! Так в чем же дело?

Разгадка удивительно проста, хотя большинство руководите­лей ее игнорируют. В ходе недавнего психологического исследо­вания, когда произвольно выбранных взрослых мужчин попро­сили оценить свою "возможность устанавливать хорошие от­ношения с другими людьми", все опрашиваемые (100%) оцени­ли свои возможности очень высоко. {1} Так, 60% опрашиваемых заявили, что относятся к 10% самых лучших в этом отношении людей, 25% респондентов скромно отнесли себя к 1% самых лучших. В другом подобном исследовании 70% опрошенных определили для себя самую высокую оценку по лидерским спо­собностям, и только 2% оценили свои лидерские данные по ка­тегории "ниже среднего". Наконец, в той сфере, где самообман должен быть для мужчин наиболее очевиден (в оценке своей спортивной подготовки), 60% отнесли себя к высшей категории и 6% признали, что их спортивная форма ниже среднего уровня.

Все мы считаем себя чемпионами. Мы невероятно ирра­циональны во всем, что касается самооценки. И это имеет ог­ромное значение для организаций. Но все же в большинстве организаций, как оказалось, укоренилось негативное воспри­ятие своих работников. Сотрудникам устраивают разносы за плохую работу (руководители большей частью ограничивают­ся словесным внушением, однако и одного грубого слова дос­таточно, чтобы ввергнуть человека в уныние). Руководители призывают к риску, но тут же карают за малейшую оплош­ность. Они требуют новаторства, но изживают дух творчества. Когда рационализм становится второй натурой руководите­лей, они создают такие условия, которые словно нарочно при­званы разрушить уверенность подчиненных в себе. Возможно, руководители вовсе не догадываются о том, к чему ведут такие действия, однако вред от этих действий налицо.

Научные работы по психологии, которые мы изучали, не­избежно приводят нас к выводу о том, что людям нравится считать себя победителями. Успешные компании демонстри­руют нам очень важный урок: необходимо создавать такие ус­ловия, в которых позитивная самооценка работников могла бы постоянно закрепляться. Большинству сотрудников в та­ких компаниях дают возможность почувствовать себя победи­телями. В крупных организациях, как и в любом большом коллективе, есть разные люди, и далеко не все из них звезды и чемпионы, но фундаментальное отличие в том, что в преус­певающих организациях системы поощряют успехи сотрудни­ков, а не карают неудачи. В таких компаниях сотрудники в ос­новном выполняют свои планы, потому что эти планы состав­лены (часто самими сотрудниками) именно так, чтобы их можно было выполнить.

В не столь успешных организациях происходит обратное. В то время как компании IBM удается обеспечить выполнение плана 70–80% сотрудников отдела сбыта, другая компания (один из конкурентов IBM) создает такие условия, что обычно только 40% выполняют годовой план. В этом контексте по меньшей мере 60% работников, занимающихся сбытом, счи­тают себя неудачниками. Такая самооценка их не устраивает, и этот конфликт приводит к дисфункциональному, непред­сказуемому, неконтролируемому повелению. Повесьте на че­ловека ярлык неудачника, и он будет вести себя соответствен­но. Как заметил руководитель из компании GM, "наши систе­мы контроля разработаны из тех соображений, что 90% работ­ников — ленивые, никчемные бездельники, которые только и могут, что лгать, изворачиваться, воровать или каким-то другим способом досаждать нам. Мы деморализуем 95% ра­ботников, которые ведут себя достойно, создавая системы, оберегающие нас от тех 5% работников, которые действитель­но всего лишь плохие актеры".

Управленческие системы в успешных компаниях проектиру­ются не только для того, чтобы воспитать множество победите­лей; они рассчитаны на то, чтобы закрепить достигнутые победы. Эти системы чрезвычайно эффективно используют нефинансо­вые поощрения. Они несут огромный заряд энтузиазма.

Есть и другие возможности для позитивного закрепления. Самым интригующим открытием в психологии (в одной из основных областей психологического исследования, которая называется "теорией атрибуции" {2}) стал постулат фундамен­тальной ошибки атрибуции, предложенный ученым-психо­логом Ли Россом из Станфорда. Теория атрибуции призвана установить, каким образом мы объясняем причины наших ус­пехов или неудач. Нам просто повезло? Или же успех — зако­номерный результат нашего мастерства? Мы сами виноваты в том, что случилось, или же все дело в системе? Фундамен­тальная ошибка атрибуции, которая очень заинтересовала психологов, проявляется в том, что человек, как правило, счи­тает успех своей собственной заслугой, а неудачу — следстви­ем внешних обстоятельств, против которых он бессилен. Если все получается, то это, конечно же, потому, что "Я этого до­бился", "Я талантлив" и т. п. Если что-то идет не так, то "Это из-за них", "Виновата система". Опять-таки возможности применения этой концепции в организациях вполне очевид­ны. Сотрудники опускают руки, если чувствуют, что терпят неудачу, потому что "виновата система". Если система убеж­дает работников в том, что они успешны, это их стимулирует. Работники понимают, что могут многого добиться благодаря своим умениям, и, что самое главное, не будут останавливать­ся на достигнутом.

Одно известное изречение гласит: "Ничто не способствует успеху так, как успех". Оказывается, правота этого афоризма полностью подтверждается наукой. Психологи, изучающие мотивацию, обнаружили, что самым сильным стимулом вы­ступает уверенность мотивируемых субъектов в том, что они действительно успешны. Их успех с точки зрения какого-либо объективного критерия не имеет решающего значения для их мотивации. В ходе одного эксперимента взрослым предложи­ли решить десять головоломок {3}. Каждый участник получил такой же набор головоломок, как и все остальные. После про­верки заданий им объявили результаты, которые не совсем со­ответствовали действительности. Одной группе участников сообщили, что они успешно справились с заданиями (для 70% участников это было действительно так). Второй группе сказа­ли, что задания выполнены неправильно (хотя 70% из них ус­пешно справились с заданиями). Затем все участники должны были решить еще десять заданий (однотипных). Та группа, ко­торой сообщили об успешном выполнении заданий в первом раунде, во втором действительно показала лучшие результаты, результаты второй группы действительно стали хуже. Воспо­минания о своих личных достижениях в прошлом явно стиму­лируют работоспособность, повышает мотивацию и содействуют успеху. Уоррен Беннис в своей книге The Unconscious Conspiracy: Why Leaders Can't Lead ("Почему лидеры не могут руководить: молчаливый заговор продолжается") поддержива­ет такую точку зрения, иллюстрируя ее фактами: "В ходе од­ного исследования выяснилось, что если школьные учителя ожидали от своих учеников хорошей успеваемости, то одного этого уже было достаточно для улучшения результатов тестов на определение коэффициента интеллекта на 25%" {4}.

Исследование функций мозга показывает, что левое и пра­вое полушария характеризуются существенными различиями. Левое полушарие отвечает за логическое мышление, вербаль­ную деятельность — это рациональная половина. Правое по­лушарие — творческое, оно моделирует и запоминает модели, хранит в памяти мелодии, стихи, образы. Разница между дву­мя полушариями головного мозга хорошо изучена учеными. Когда нарушаются связи между полушариями, это приводит к дисфункции психики, например к эпилепсии. Исследования показывают, что правое полушарие обеспечивает визуализа­цию, но не может вербализировать информацию. Левое же по­лушарие не может хранить в памяти образы, например лица людей. Есть люди, которые хорошо запоминают имена, но плохо помнят лица. Они вовсе не ущербны, просто правое по­лушарие у них развито лучше.

Артур Кёстлер (современный английский журналист, писа­тель, эссеист. — Примеч. пер.) указывает на то, что в психиче­ской деятельности человека, нравится нам это или нет, домини­рует правое полушарие головного мозга. В своей книге The Ghost in the Machine ("Призрак в машине") Кёстлер объясняет наши низменные эмоции, жажду разрушения "неразвитой (правой) половиной мозга". Он утверждает, что "наше поведение по-прежнему управляется относительно грубой и примитивной системой" {5}. А Эрнест Беккер даже утверждает, что "акцент психоанализа на плотский аспект — это глубокое проникнове­ние в суть человеческого характера" {6}. Он добавляет, что это заставляет нас настойчиво "искать превосходства", "избегать изоляции" и "больше всего бояться беспомощности".

Перспективы использования такого рода идей организациями очевидны, хотя потенциально и сопряжены с риском (например, ради того, чтобы добиться превосходства, человек может нару­шить закон). Это подчеркивает ученый Генри Минцберг.

Во всех этих исследованиях снова и снова всплывает один и тот же факт, ключевые процессы управления невероятно сложны и загадочны (для меня, как для ученого, и точно так же для тех руководителей, которые их осуществляют), в них используется самая неопределенная информация и участвуют наименее выраженные психические процессы. Эти процессы представляются скорее реляционными и холистическими, чем упорядоченными и логическими, и скорее интуитивны­ми, чем интеллектуальными; они представляются более харак­терными для деятельности правого полушария {7}.

Подытоживая исследования деятельности правого и левого полушарий, можно просто сказать, что бизнесом занимаются исключительно (100%) существа крайне "иррациональные" (если исходить из стандартов левого полушария мозга), эмо­циональные: люди, которые отчаянно стремятся войти в ко­манду победителей ("ищут превосходства"); индивиды, кото­рые прекрасно себя чувствуют в товарищеской атмосфере ма­лых групп ("избегают изоляции"); существа, которым нужно почувствовать, что они хотя бы частично контролируют свою жизнь ("боятся беспомощности"). Мы сомневаемся в том, что в успешных компаниях руководство осуществляется исходя из особенностей функционирования правого полушария голов­ного мозга. Но судя по результатам, это вполне может быть правдой, особенно на фоне их менее успешных конкурентов. Успешные компании принимают во внимание — извлекая из этого выгоду — эмоциональную, более примитивную сторону человеческой природы (как в положительном, так и в отрица­тельном смысле). Они дают возможность стать самым луч­шим, обеспечивают обстановку, которая стимулирует стрем­ление к качеству и успеху. Они предлагают поддержку — даже больше, они предлагают признание, создают небольшие спа­янные коллективы (отделы, бригады), а в пределах защищен­ных малых групп дают отдельным работникам возможность выделиться — в "кружках качества" компании TI, например, где существует девять тысяч таких единиц.

Заметьте также, что этот неосознанный учет успешными компаниями доминирующей роли правого полушария исклю­чает традиционную "левостороннюю" практику бизнеса: моти­вация и тридцать квартальных показателей не имеют ничего общего. Спаянная бригада рабочих или небольшой отдел не ду­мают о положительном эффекте роста масштабов производства. Свобода самовыражения, предоставляемая тысячам "кружков качества", не согласуется с "единственно верным способом" традиционной организации производства.

Преуспевающие компании также извлекают практическую выгоду еще из одного аспекта специализации полушарий мозга, который не учитывается общепринятыми теориями управления. Это — интуитивное, творческое начало в челове­ке. Наука и математика воспринимаются многими людьми как воплощение логического мышления. Логическое, рациональ­ное мышление, конечно же, играет важную роль в поступа­тельном развитии науки. Но, как мы уже указывали в связи с проблемой сдвига научной парадигмы, не логика является двигателем научного прогресса. Обратите внимание, какими словами Джеймс Уотсон — один из тех ученых, которые откры­ли строение дезоксирибонуклеиновой кислоты, — описывает двойную спираль ДНК в ночь успешного завершения исследо­вания: "Она так прекрасна, понимаете, так прекрасна" {8}. В эс­тетике изящество концепций настолько важно, что лауреат Но­белевской премии Мюррей Гелл-Манн (американский физик-теоретик. — Примеч. пер.) прямо заявил: "Если у вас есть что-нибудь простое, что согласуется с остальными физическими законами и, по-видимому, действительно объясняет происхо­дящее, несколько противоречивых экспериментальных дан­ных вообще не стоит принимать во внимание" {9}. Бывший руководитель компании McDonald's вовсе не спятил, когда стал записывать стишки о красоте булочек для гамбургеров; он просто осознавал важность эмоций как отправной точки для развития логики бизнеса.

Наше интуитивное "рассуждение" так же интенсивно, как логическое (может быть, даже более интенсивно). Двое ученых, занимающихся экспериментальной психологией, Амос Тверски и Дэниел Канеман, лидеры в области так называемого "когнитивного уклона", проводили экспериментальные иссле­дования, которые начались около пятнадцати лет назад {10}. В ходе многочисленных экспериментов, участниками которых были образованные люди, отчетливо проявилось доминирова­ние интуитивного начала. Например, явление, которое психо­логи обозначили термином "репрезентативность", в значи­тельной степени влияет на нашу способность рассуждать. Проще говоря, более сильное воздействие на нас оказывают истории (целостные, законченные, осмысленные модели, сю­жеты), а не набор фактических данных (вполне абстрагиро­ванных). В ходе эксперимента участникам рассказывают исто­рию о некоем человеке, с приложением некоторых релевантных данных, а затем просят участников определить профессию описываемого персонажа. История звучит, например, сле­дующим образом: "Джеку сорок пять лет. Он женат, у него четверо детей. В общем и целом он консервативен, не любит риска и честолюбив. Он не интересуется политическими и со­циальными проблемами и в свободное время занят своими многочисленными хобби, к которым относится работа по де­реву, парусный спорт, решение математических головоло­мок". Затем участникам говорят, что этому описанию соответ­ствуют мужчины, 20% которых работают инженерами, а юристами. Статистические данные должны были бы склонить участников эксперимента в пользу того, что Джек — юрист, однако они определяют род занятий Джека, исходя из сложившихся стереотипных представлений о представителях разных профессий. В данном случае большинство участников решило, что Джек — инженер.

Психолог и антрополог Грегори Бейтс также иллюстрирует доминирующую роль репрезентативности:

Есть одна история, которую я уже рассказывал и расскажу снова. Один человек интересовался проблемой интеллекта, не человеческого, а искусственного. Он спросил у своего мощ­ного компьютера "Считаешь ли ты, что когда-нибудь смо­жешь мыслить, как человек?" Машина занялась анализом соб­ственной компьютерной системы. Затем компьютер отпечатал ответ на листе бумаге, как и положено компьютерам. Человек бросился читать ответ и увидел аккуратно отпечатанные слова "ЭТО НАПОМИНАЕТ МНЕ ОДНУ ИСТОРИЮ". История - средоточие, комплекс таких видов связности, которые мы на­зываем значимостью. Конечно же, компьютер был прав. Именно так люди и мыслят {11}.

Соотнесенные выводы включают следующие положения.

1. Мы не обращаем внимания на минувшие события. Исто­рические анекдоты не интересует нас так, как современ­ные сюжеты (или, возможно, сенсационные новости). Наше мышление оперирует теми данными, которые "лежат на поверхности", легче извлекаются из памяти (Канеман и Тверски называют это "доступностью эври­стики"), даже если эти данные статистически не обосно­ваны. Если в течение недели мы встречаем в токийском отеле троих своих друзей, то прежде всего склонны поду­мать о странности такого совпадения, а не анализировать вероятность посещения нашими друзьями тех мест, в ко­торых обычно сами бываем.

2. Если два события связаны временными связями, пусть даже весьма слабыми, мы склонны приписывать им причинно-следственные отношения. Например, в ходе одного эксперимента участникам дали психологические портреты нескольких человек и их фотографии. Позже выяснилось, что участники сильно преувеличили взаи­мосвязь между характеристиками человека и внешно­стью. Например, характерным (и ошибочным) был вы­вод о том, что у подозрительных людей должны быть какие-то особенные глаза.

3. Мы безнадежны, что касается объема выборки. Малые объемы выборки, как оказалось, оказывают почти такое же влияние, как и большие, иногда даже большее. Пред­ставьте, например, что в ходе эксперимента участник вынимает из ящика два шарика, и оба они красные. Другой участник достает из ящика тридцать шариков, восемнадцать из которых красные, а остальные — бе­лые. Для большинства участников убедительнее выгля­дит первый случай, хотя сточки зрения статистики дело обстоит как раз наоборот.

Эти закономерности подтверждаются множеством экспе­риментальных данных, тысячами экспериментов, которые до­казывают, что мышление человека интуитивно. Люди опери­руют простыми правилами принятия решений — проще гово­ря, они ориентируются в этом сложном мире, прислушиваясь к "внутреннему голосу". Нам нужно разобраться в хаотиче­ском потоке информации, и здесь на помощь приходит эври­стика - ассоциации, аналогии, метафоры и другие модели, которые когда-то успешно использовались.

В этом есть и преимущества и недостатки, но преимуществ все-таки больше, как нам кажется. Основной недостаток, как по­казывают эксперименты, заключается в том, что наш общий "внутренний голос" оказывается бессильным в том загадочном измерении, где правят вероятность и статистика. Чтобы преуспеть в этой области, нужно развивать логическое мышление. Преиму­щество же в том, что интуитивный прорыв, по всей видимости, это единственный способ разрешения проблем в нашем сложном мире. Поэтому компьютер и не может сравниться с человеком.