Истории успеха

Несмотря на то, что руководство большинства компаний утверждает, что их компании проявляют исключительную за­боту о своих работниках, наиболее успешные фирмы отлича­ются масштабами и универсальным, всепроникающим харак­тером этой заботы. Единственный способ адекватно описать эту заботу можно лишь на соответствующих примерах.

RMI

RMI является, пожалуй, самым подходящим примером, с ко­торого можно начать наши "Истории успеха" {9}. RMI, филиал американской компании U.S. Steel and National Distillers, является интегрированным производителем титановой продукции. Мно­гие годы показатели, демонстрируемые RMI (производительность труда, величина прибыли), были ниже всякой критики. Однако последние пять лет RMI добивается впечатляющих успехов, кото­рые объясняются главным образом реализацией программы по­вышения производительности, ориентированной на людей.

Реализация этой программы началась, когда пост главного исполнительного директора RMI занял бывший профессио­нальный футболист, бывший капитан футбольной команды Cleveland Browns Дэниелл по прозвищу "Большой Джим". Предложенная им программа была описана в газете Wall Street Journal как "нечто вроде рекламной кампании: мешанина сен­тиментальных лозунгов, обращений и призывов — и улыбки буквально на каждом шагу". Стены его заводов увешаны пла­катами, которые гласят: "Если тебе повстречается хмурый че­ловек, подари ему свою улыбку" или "Люди редко добиваются успеха в деле, которое им не по душе" и т. п. На всех этих пла­катах красуется подпись: "Большой Джим".

Добавить к этому, в общем-то, почти нечего. Эмблема компа­нии — улыбающаяся рожица, которая украшает официальные бланки компании, вход на предприятия компании, указатели, размешенные на территории ее заводов, и комбинезоны рабочих. Штаб-квартира RMI находится в Найлзе, штат Огайо (с некото­рых пор адрес этой штаб-квартиры с чьей-то легкой руки назы­вают по-другому: "Улыбка, штат Огайо"). Немалую часть своего времени "Большой Джим" тратит на поездки по своим заводам в электромобильчике (на них обычно перевозят клюшки и прочее оборудование на полях для игры в гольф). Он часто останавлива­ется, приветствует рабочих, обращаясь к каждому из них по име­ни (между прочим, на его заводах работают около 2000 рабочих), разговаривает с ними и выслушивает их пожелания. Кроме того, немало времени он отводит на работу с профсоюзом. Президент местного профсоюза говорит о "Большом Джиме" следующее: "Он приглашает представителей профсоюза на производствен­ные совещания. Поэтому мы всегда знаем, как обстоят дела в компании. В других компаниях о таком даже не мечтают".

К чему же привел такой подход? За последние три года "Большому Джиму" удалось добиться почти 80%-ного повы­шения производительности труда — и это в условиях практи­чески нулевых инвестиций! Согласно данным, приведенным в последнем отчете, количество жалоб и претензий со стороны профсоюза, по которым руководством заводов RMI не были приняты положительные решения, сократилось примерно с 300 до 20. "Большой Джим", — говорят те из его клиентов, с которыми нам приходилось общаться (например, представи­тели компании Nortrop), — буквально источает заботу о своих клиентах и работниках".

Hewlett-Packard

В ходе одного из исследований восемнадцать из двадцати проинтервьюированных руководителей Hewlett-Packard заяви­ли (без каких-либо подсказок со стороны), что успех их ком­пании определяется ее философией, ориентированной на лю­дей. Эта философия у них называется "Особый метод Hewlett-Packard". Вот как описывает его Билл Хьюлетт.

В целом мне представляется, что речь в данном случае идет о политике и действиях, которые проистекают из убежденно­сти в том, что работники хотят выполнять свою работу хоро­шо, хотят относиться к ней творчески и именно так они и бу­дут поступать, если создать для этого надлежащую обстановку. В нашей компании сложилась традиция относиться к каждому человеку с уважением, бережно относиться к его чувству соб­ственного достоинства и признавать его личные достижения. Наверное, это звучит достаточно банально, но Дэйв (другой основатель компании Hewlett-Packard, Дэйв Паккард) и я ис­кренне верим в эту философию… Таким образом, бережное отношение к чувству собственного достоинства и понимание высокой ценности каждой личности являются важнейшими составляющими "Особого пути Hewlett-Packard". Памятуя об этом, много лет тому назад мы отказались от работы "строго по звонку", а впоследствии перешли на гибкий график рабочего времени. Это также следует понимать как выражение до­верия и уважения к людям, предоставление им возможности приспособить свой график работы к своим индивидуальным особенностям… Многие новые работники Hewlett-Packard указывают нам еще на одну сторону "Особого метода Hewlett-Packard" — царящую у нас атмосферу неформальности и об­ращение друг к другу по имени. Я мог бы привести и другие примеры, однако проблема заключается в том, что ни один из них, сам по себе, не улавливает сущность "Особого метода Hewlett-Packard" во всей его полноте. Его невозможно описать числами и статистическими показателями. Это особый дух, особая точка зрения. Каждый работник Hewlett-Packard ощу­щает, что он является частью единого коллектива и что этот коллектив — Hewlett-Packard. Как я уже говорил вначале, это идея, которая базируется на личности. Эта идея живет, потому что люди видят ее жизнеспособность и верят, что это ощуще­ние делает Hewlett-Packard тем, чем она и является {10}.

Hewlett-Packard начала ориентироваться на людей букваль­но с первых дней своего основания. В 1940-е годы Хьюлетт и Паккард решили, что их компания ни в коем случае не будет в числе тех, которые обычно называют компаниями типа "принять на работу и уволить". По тем временам (когда элек­тронный бизнес почти полностью находился на содержании государства) это было достаточно смелое решение. Впоследст­вии, во время экономического спада 1970-х годов, коллекти­вистский характер Hewlett-Packard прошел нелегкое испыта­ние на прочность. Вместо того чтобы прибегнуть к массовым увольнениям, Хьюлетт, Паккард и все остальные сотрудники организации добровольно согласились урезать свою заработ­ную плату на 10%. Рабочее время каждого также сократилось на 10%. И Hewlett-Packard успешно справилась с экономиче­ским спадом, не прибегая к увольнениям работников.

Философия ориентации на людей не только была принята на вооружение с момента основания Hewlett-Packard, но и неодно­кратно обновлялась. Можно сказать, эта философия обладает способностью к самообновлению. Менялись корпоративные це­ли, менялась и корпоративная философия, самое первое предло­жение которой гласит: "Достижения организации являются ре­зультатом объединенных усилий всех сотрудников, каждого из них…". Несколькими предложениями далее Hewlett-Packard под­черкивает особую ценность работников-новаторов. Этот подход всегда был главной движущей силой успеха Hewlett-Packard. "Во-первых, в нашей организации должно быть достаточное ко­личество высокоодаренных сотрудников-новаторов. Во-вторых, в нашей организации должны быть цели и лидеры, которые слу­жат источником энтузиазма на всех уровнях. Люди, занимающие важные посты в руководстве компании, должны не только быть энтузиастами, но и уметь пробуждать энтузиазм у своих подчи­ненных". Введение к новому варианту формулировки корпо­ративных целей завершается следующими словами: "Hewlett-Packard не должна быть жесткой организацией военного типа. Напротив, она должна предоставлять людям определенную сво­боду выбора конкретных (оптимальных, по их мнению) действий, направленных на достижение общекорпоративных целей".

Вера Hewlett-Packard в своих людей очень ярко проявляется в корпоративной политике "открытых складов лабораторий", с которой столкнулись несколько наших студентов в подраз­делении этой компании, находящемся в Санта-Розе. На скла­дах лабораторий Hewlett-Packard хранятся всевозможные элек­тронные и механические компоненты. Политика "открытых складов лабораторий" означает, что инженерам не только пре­доставляется свободный доступ к этому оборудованию, но фактически им предлагают брать это оборудование домой для личного использования! Идея такого подхода заключается в сле­дующем: что бы инженеры ни делали с этим оборудованием у себя дома (т. е. будет ли это иметь непосредственное отноше­ние к проектам, над которыми они работают в данный мо­мент, или нет), как бы они ни "забавлялись" с ним (между прочим, они вполне могут "забавляться" с ним и на работе), они все равно чему-то научатся, а это, в свою очередь, будет способствовать стремлению компании к инновациям. Одна из легенд Hewlett-Packard гласит, что однажды в субботу Билл Хьюлетт ^{15} посетил какой-то из заводов своей компании и уви­дел, что склад лаборатории закрыт на висячий замок. Он тут же отправился в ремонтную мастерскую, прихватил там кувал­ду и собственноручно сбил ею замок на двери склада. На двери склада он прикрепил записку, обнаруженную в понедельник кладовщиком. Эта записка гласила: "Никогда больше не за­крывайте эту дверь! С уважением, Билл".

Примерно на таком же языке велся разговор с двадцатичеты­рехлетним инженером, работавшим в Hewlett-Packard чуть больше года. Высказываясь по поводу некоторых проблем с процедурой приема на работу новых сотрудников, он сказал: "Я не уверен, что Билл и Дэйв поступили бы именно так". Нелегко найти другой пример, когда новая система ценностей впечаталась бы в созна­ние людей так быстро и с такой четкостью. Этот молодой человек продолжал описывать неизменное стремление Hewlett-Packard выходить на рынок со все новыми и новыми продуктами во имя неуклонного поступательного движения, стремление добиваться реальных свершений, а не оттачивать мастерство манипулирова­ния бумагами, стремление совершенствоваться в умении гово­рить с любым человеком, в любой обстановке. Он рассказывал нам о генеральном менеджере своего подразделения и о своих на­чальниках так, словно они были его близкими друзьями, а он был их единственным работником. Он много рассказывал нам о MBWA. Затем обсуждение перешло к таким широко извест­ным механизмам коммуникаций, как знаменитые еженедель­ные "кофейные посиделки" в Hewlett-Packard — неформаль­ный способ решения проблем, в котором может принимать участие любой сотрудник компании. Немало доводов привел он в оправдание пиар-кампаний, время от времени проводи­мых Hewlett-Packard.

Коротко говоря, самой необычной особенностью Hewlett-Packard является неуклонное соблюдение ее политики всеми работниками компании, согласованность и последователь­ность применяемых ею подходов. Как только вы оказываетесь на территории "империи Hewlett-Packard", вы тотчас же стал­киваетесь с людьми, обсуждающими вопросы качества про­дукции, людьми, которые гордятся достижениями своего под­разделения в этой области. Сотрудники Hewlett-Packard, нахо­дящиеся на любых уровнях ее иерархической структуры, де­монстрируют поистине безграничную энергию и энтузиазм. Получив возможность встретиться с кем-либо из руководите­лей, инженеров или рядовых работников Hewlett-Packard, они впоследствии не переставали удивляться: "По-моему, этот па­рень несколько преувеличивает!" Однако после более тесного знакомства с работой этой компании их скептицизм, каким бы большим он поначалу ни был, неизменно улетучивался. Даже мы, сознательно сдерживая свои восторги и стараясь не допустить даже малейшей необъективности, в конце кон­цов стали горячими поклонниками этой компании. Удержать­ся от этого оказалось выше наших сил!

Wal-Mart

Компания Wal-Mart, в которой трудятся более 26 000 ра­ботников, в настоящее время является четвертой по величине компанией розничной торговли в Соединенных Штатах {11}. В 1970-х годах Wal-Mart демонстрировала впечатляющие тем­пы роста: объемы ее продаж выросли с 45 миллионов долларов до 1,6 миллиарда долларов, а количество ее магазинов увели­чилось с 18 до 330. Главной движущей силой этого успеха яв­ляется Сэм Уолтон, или просто — мистер Сэм, как его обычно называют в компании. Секрет Сэма Уолтона предельно прост — он заботится о своих работниках. По сути, почти все руководители Wal-Mart, по настоянию Сэма Уолтона, носят значки, на которых написано: "Мы заботимся о наших людях".

С искусством работы с людьми Сэм Уолтон впервые по­знакомился в компании J. С. Penney. Как и в J. С. Penney, ра­ботников Wal-Mart принято называть "помощниками", а не служащими. Сэм Уолтон умеет выслушивать своих работ­ников. "От руководителя Wal-Mart много не требуется: он должен прийти в магазин и послушать, что говорят помощни­ки, — говорит Сэм Уолтон. — Очень важно, чтобы каждый че­ловек чувствовал себя причастным к какому-то большому де­лу. Наши клерки и складские работники высказывают чрезвы­чайно интересные мысли!" Истории, связанные с Сэмом Уолтоном, стали настоящими легендами. Согласно газете Wall Street Journal: "Однажды ночью пару недель тому назад мистер Уолтон долго не мог уснуть. Он поднялся, вышел из дому и купил в круглосуточно работающей булочной четыре дюжи­ны жареных пончиков. На часах была половина третьего ночи. Прихватив с собой пончики, Уолтон отправился в распредели­тельный центр своей компании и немного поболтал там с ра­бочими, трудившимися на погрузочно-разгрузочных плат­формах. Из этого разговора выяснилось, что в этом распреде­лительном центре не хватало двух душевых кабинок". Удиви­тельна не сама по себе эта история — в конце концов, сотрудник практически любой небольшой компании может рассказать два–три подобных случая из собственного опыта. Самым удивительным в этой истории является то, что непод­дельную заботу о своих подчиненных проявляет руководитель компании, годовой объем продаж которой составляет около 2 миллиардов долларов.

Мысль об огромной важности для компании ее рядовых со­трудников отражается практически во всех аспектах ее дея­тельности. Кабинеты руководителей компании почти всегда пустуют, а штаб-квартира компании напоминает товарный склад. Причина в том, что большую часть своего рабочего вре­мени руководители Wal-Mart проводят "в поле", т. е. в одинна­дцати областях, которые обслуживает их компания. Чем они занимаются там? Они возглавляют мероприятия, связанные с открытием новых магазинов своей компании, проводят раз­ведку в магазинах своих основных конкурентов, компании Kmart, а также ведут задушевные беседы с собственными ра­ботниками. Каждый год, начиная с 1962 года, Уолтон лично посещает все свои магазины (а их у него, как вы, наверное, помните, 330).

Каждый сотрудник Wal-Mart ощущает себя победителем. Регулярные совещания руководства Wal-Mart начинаются ка­ждую субботу в 7:30. "Покупатель месяца" получает памятный значок. Каждую неделю определяются магазины, которые по­лучают право войти в "почетный список". Каждую неделю бригада SWAT разъезжает по магазинам Wal-Mart, скрупулез­но оценивая работу каждого из них, а затем докладывает руко­водству компании о том, какие магазины достойны включе­ния в перечень лучших магазинов компании. По традиции на общем собрании сотрудников мистер Сэм встает с места и спрашивает у присутствующих: "Кто у нас самый лучший?" Все, конечно же, дружно отвечают: "Wal-Mart!"

Конечно же, не обходится без громких возгласов "ура" и прочих сценических приемов, рассчитанных на создание ме­лодраматического дешевого эффекта. Тем не менее, все прохо­дит очень живо и весело. Как отмечает Wall Street Journal: "Самое большое удовольствие от всего этого, по-видимому, по­лучает сам Уолтон. Не так давно он отправился на своем само­лете в Маунт-Плезант, штат Техас, и после посадки попросил своего пилота-напарника встретить его на обратном пути при­мерно за сто миль по дороге от этого места. Затем он "тормознул" какой-то грузовик, принадлежащий его компании, и отправился на нем в конечный пункт своей поездки: "Просто захотелось немного поболтать с водителем — это так здорово!"

Тема получения удовольствия в бизнесе достаточно отчетли­во выделяется в исследованиях многих преуспевающих компа­ний. Руководителям этих компаний нравится то, чем они зани­маются, а многие из них — подлинные энтузиасты своего дела. Или, как сказал недавно Говард Хед в одной из своих речей: "Мне кажется, каждый человек должен ощущать личную, внут­реннюю связь с делом, которым он занимается. Мне, например, нравится заниматься проектированием. Если бы я не получал от этого удовольствия, я ни за что не занимался бы этим".

Dana

Одной из наиболее впечатляющих историй успеха, касаю­щихся людей и производительности, является история компа­нии Dana Corporation, которую возглавляет Рене Макферсон. Dana представляет собой корпорацию с оборотом около 3 миллиардов долларов, выпускающую столь "неэкзотические" продукты, как латунные лопасти для систем воздушного охлаж­дения и коробки передач, работая главным образом на мало­привлекательном вторичном рынке в отрасли, занимающейся производством легковых и грузовых автомобилей. Если бы вы проанализировали деятельность этой корпорации с точки зре­ния ее стратегического позиционирования, то, несомненно, от­несли бы ее к числу неудачников. Тем не менее, в 1970-е годы эта несколько старомодная компания со Среднего Запада заняла второе место в списке Fortune 500 по совокупной величине при­были на инвестиции. В начале 1970-х объем продаж в расчете на одного работника в Dana был примерно таким же, как в среднем по отрасли. К концу 1970-х — в отсутствие массивных капи­тальных затрат — объем продаж в расчете на одного работника в Dana утроился, тогда как соответствующий среднеотраслевой показатель даже не удвоился (в отраслевом сегменте Dana про­изводительность практически не повысилась) — поистине фе­номенальный рост производительности для огромной компа­нии, действующей в столь малопривлекательной отрасли. Кро­ме того, не следует забывать, что в Dana действуют мощные профсоюзы, причем большинство заводов этой корпорации на­ходится под сильным влиянием профсоюза "Объединенные ра­бочие автомобильной и авиационной промышленности и сель­скохозяйственного машиностроения" (UAW). Впрочем, и тече­ние того же десятилетия "коэффициент трудовых конфликтов" в Dana снизился до ничтожного уровня в сравнении с соответствующим средним показателем для UAW.

Важнейшей составляющей успеха Dana является простая и четкая формула: "производительность посредством людей". Как указывалось выше, когда в 1973 году руководителем Dana стал Рене Макферсон, одним из его первых шагов был отказ от целого вороха письменных правил, инструкций и стандартов, вместо которых была принята простая и понятная формули­ровка философии компании, описание которой заняло одну машинописную страницу. Главные положения этой формули­ровки сводятся к следующему.

? Ничто так не служит эффективному вовлечению людей в дела компании, повышению их доверия и энтузиазма, как личное общение. Очень важно, чтобы каждый ра­ботник был знаком со всеми показателями деятельности своей организации и мог открыто и откровенно обсуж­дать их.

? Мы обязаны предоставить всем нашим сотрудникам воз­можность обучаться и повышать свою квалификацию.

? Очень важно, чтобы в нашей компании строго соблюда­лись все нормы охраны труда и техники безопасности.

? Мы должны создать программы стимулирования и мо­тивации наших работников. Эти программы должны ба­зироваться на определенных идеях и исходных положе­ниях. Основу этих программ должен составлять добро­совестный и честный труд, предполагающий достойное вознаграждение.

Говорит Рене Макферсон: "Философия — прежде всего. Почти каждый из руководителей согласен с тем, что люди — главный актив любой компании. Тем не менее, почти никто из них не следует этому правилу на практике"

Рене Макферсон быстро сократил свой корпоративный персонал с 500 до 100 человек, а число иерархических уровней в его организации сократилось с одиннадцати до пяти. Дирек­тора его заводов — около девяноста человек — стали так назы­ваемыми "директорами магазинов". По примеру Delta и Disney они были обязаны изучить все профессии на своих заводах. Кроме того, "директорам магазинов" была предоставлена ши­рокая свобода действий, что позволяло им эффективно вы­полнять свои функции. Успехи, которых добилась Dana, дали право Рене Макферсону высказать мысль, за которую он на­верняка лишился бы своего места в совете директоров любой другой американской компании: "Я не согласен с тем, что все проблемы с повышением производительности труда можно решить, просто ослабив управленческие "вожжи", создав до­полнительные стимулы к формированию капитала и активи­зировав исследовательскую деятельность и новые разработки. Мое предложение, предоставьте возможность людям выпол­нять порученное им дело".

В Dana все действительно начиналось с философии, но за­тем многое определялось быстротой "диффузии идей". Вопро­сами повышения производительности труда обязан занимать­ся каждый сотрудник компании. Рене Макферсон предлагает подходящую отправную точку: "Личная производительность труда высших руководителей компании имеет огромное сим­волическое значение". Но никому не говорят, как это сделать. Единственное, на что можно рассчитывать в таком случае, это на внутренне присущее стремление к эффективности каждого работника-профессионала, начиная с высших руководителей компании и заканчивая ее рядовыми сотрудниками. Вот что говорит по этому поводу Макферсон.

До тех пор, пока мы не будем убеждены в том, что лучшим спе­циалистом в любом конкретном деле чаще всего является че­ловек, профессионально занимающийся этим делом, мы все­гда будем ограничивать потенциал этого человека — как с точ­ки зрения его личного вклада в успех своей организации, так и с точки зрения его собственного, личного развития. Рас­смотрим конкретную ситуацию на участке площадью 25 квад­ратных футов. Никто не знает лучше, как управлять работой станка, максимизировать его производительность, повысить его качество, оптимизировать поток материалов и обеспечить высо­копроизводительную и бесперебойную работу этого станка, чем рабочие-станочники, подносчики материалов и ремонтники, обслуживающие этот станок, — никто, кроме них! {12}

Он добавляет:

Мы не теряли зря время. Мы не разрабатывали многочислен­ные процедуры, мы не раздували до бесконечности штаты управленческого персонала. Мы предоставляли возможность каждому выполнять свою работу, как он считает нужным. Мы предоставляли им для этого достаточно времени. Мы с самого начала исходили из того, что самыми важными людьми в орга­низации являются те, кто оказывает конкретную услугу, кто изготавливает конкретный продукт или добавляет его стои­мость, а не те, кто занимается администрированием такой дея­тельности. Иными словами, если я окажусь на вашем участке площадью 25 квадратных футов, я лучше послушаю вас, а не стану указывать, как вам лучше поступить! {13}

Забота о людях всегда была и остается в центре внимания Макферсона. В случайном разговоре или во время формаль­ной презентации он всегда остается верным своему главному принципу — заботе о людях. Вот что сказал нам один из его бывших заместителей в компании Dana: "Я никогда не слы­шал от него ни одного высказывания, которое так или иначе не касалось бы сотрудников компании и в котором не прояв­лялась бы забота о них". Макферсон говорит: "Обратите вни­мание на годовые отчеты. За председателя совета директоров волноваться не надо — его фамилия всегда фигурирует в годо­вых отчетах компании, и можно не сомневаться, что она напи­сана без ошибок. Затем посмотрите, что в этих отчетах гово­рится о работниках — рядовых сотрудниках компании. Мно­гие ли из них указаны там пофамильно?"

Подобно Hewlett-Packard, в компании Dana давно отказа­лись от жесткого контроля за тем, как именно работники тра­тят каждую минуту своего рабочего времени. "Я помню, — го­ворит Макферсон, — многие руководители возмущались, ко­гда было принято решение отказаться от такого контроля". "Разве мы сможем обойтись без звонков, возвещающих о на­чале и конце рабочего дня или о начале и конце обеденного перерыва? — спрашивали они. А я отвечал: "Каким образом вы руководите группой людей, скажем, из десяти человек? Ес­ли вы замечаете, что они регулярно опаздывают на работу, вы проводите с ними воспитательную беседу. Так зачем же вам нужны эти звонки, возвещающие о начале рабочего дня, если ваши подчиненные все равно опаздывают?" Он также подчер­кивает, насколько важно для руководителя начать с позитив­ных предположений о поведении его подчиненных, рассказы­вая следующую историю: "Наши администраторы говорили мне: "Мы не можем отказаться от четкого хронометража рабо­чего времени. Государственные органы требуют четкой фик­сации появления на работе каждого сотрудника компании и отработанного им времени". "В настоящее время все наши сотрудники приходят на работу вовремя и уходят с работы также вовремя. Если вы проведете хронометраж, то убедитесь в этом лично. Если же вы заметите какие-то серьезные исклю­чения из этого правила, то все подобные случаи мы будем рас­сматривать в индивидуальном порядке", — ответил я.

Макферсон — горячий сторонник личного общения и об­суждения всех результатов со всеми работниками компании. Он требовал проведения ежемесячных личных встреч руководителей подразделений с каждым сотрудником подразделения с целью непосредственного, подробного и конкретного обсу­ждения всех корпоративных результатов. (Мы наблюдали та­кой подход во многих преуспевающих компаниях. Они бук­вально одержимы идеей совместного использования инфор­мации как можно большим числом людей и предотвращения любых попыток ее засекречивания. Они готовы смириться с возможной незначительной потерей конкурентной инфор­мации, если эта информация может принести пользу собст­венным сотрудникам.) Макферсон даже подчеркивает важ­ность личных контактов в внутрикорпоративных объявлениях и лозунгах. Он придумывал такие лозунги и призывы, кото­рые, по его собственным словам, "поначалу приводили в ужас руководителей среднего звена". Один из таких призывов гла­сил: "Не бойся возразить своему начальнику", а другой: "Не бойся задавать глупые вопросы". Макферсон сокрушается в связи с нежеланием руководителей выслушивать своих под­чиненных: "Для слайд-презентации мне нужна была фотогра­фия, на которой изображен рабочий, о чем-то говорящий сво­ему мастеру. В нашем архиве было свыше четырнадцати тысяч фотографий из жизни завода, среди которых мне не удалось найти ни одной, на которой был бы изображен начальник, слушающий своего подчиненного".

От 40 до 50% своего времени Макферсон проводит на но­гах, стремясь донести любую важную, по его мнению, инфор­мацию до своих работников. Он настоял на проведении так называемых "общегородских митингов", в которых обязаны участвовать все работники компании. Он вспоминает случай, который произошел в Ридинге, штат Пенсильвания: "Я хотел выступить перед всеми работниками. Местный руководитель сказал, что для этого нет подходящего места. Так продолжа­лось на протяжении трех лет. Наконец я не выдержал и сказал: "Очистите помещение, где находится ваш отдел отгрузки го­товой продукции". На собрание пришли около тысячи шести­сот работников. За многие годы моих поездок по заводам ком­пании я ни разу не услышал от работников вопроса, который можно было бы назвать бестолковым. Тем не менее, директора заводов и руководители подразделений, которых я приглашал на собрание, никогда не изъявляли такого желания… Посмот­рите на эти фотографии, — добавляет он, протягивая стопку фотографий. — Они сделаны во время собраний. Практически на каждой из них вы видите рабочих-станочников, задающих вопросы, — и ни одного руководителя, который спрашивал бы меня о чем-то. Знаете, почему? Вовсе не потому, что у них нет во­просов ко мне. Просто руководители боятся задавать вопросы!"

Еще одной страстью Макферсона является обучение, не­прерывное самосовершенствование. Предметом особой гордо­сти Макферсона является Университет Dana. В прошлом году несколько тысяч работников компании Dana прошли курс обучения в Университете Dana, занятия в котором макси­мально приближены к практике. В то же время их целью явля­ется формирование у людей определенной философии. Мно­гие занятия проводятся высшими руководителями компа­нии — корпоративными вице-президентами (примерно такой же подход используется в Университете Disney и в Универси­тете гамбургеров McDonald's). Согласно Макферсону, для любого из руководителей его компании нет более почетной и престижной должности, чем член правления Университета Dana. Правление Университета Dana обычно состоит из девя­ти генеральных менеджеров подразделений.

В Dana никому ничего не навязывают. Хорошим примером в этом отношении является Scanlon Profit Plan, благодаря ко­торому Dana получила столь широкую известность. К немало­му нашему удивлению, оказалось, что Scanlon Profit Plan ис­пользуется лишь в семи из сорока подразделений Dana. Мак­ферсон говорит: "Его используют там, где считают нужным. Никого из руководителей подразделений не заставляют ис­пользовать Scanlon Profit Plan, если они сами того не желают".

Если работник Dana и испытывает на себе какое-то давле­ние, так это давление со стороны его коллег — людей, зани­мающих такую же должность. Это вполне ощутимое давление, как, впрочем, в большинстве других успешных компаний, ох­ваченных нашим исследованием. Усилия Dana, направленные на культивирование этого давления, венчает так называемая Адская неделя. Дважды в году примерно сто руководителей собираются на пять дней, чтобы обменяться опытом и расска­зать друг другу о методах повышения производительности тру­да. Макферсон активно поощряет этот процесс, поскольку ве­рит, что давление со стороны коллег является одним из самых эффективных способов повышения производительности тру­да. Макферсон говорит: "Начальника обмануть не так уж трудно. Я сам не раз обманывал своих начальников. Но скрыть что-либо от своих коллег практически невозможно. Они-то знают, как в действительности обстоят дела". И, разумеется, во время Адской недели невозможно обойтись без свободного и открытого общения. "Мы проводим их через семь кругов ада", — добавляет Макферсон.

Философия Макферсона, касающаяся гарантий занятости работников, прошла серьезное испытание во время недавнего кризиса в автомобилестроительной промышленности США. Как компания ни старалась избежать увольнений, на эту меру все же пришлось пойти. С другой стороны, даже столь непопу­лярные меры сопровождались широким общением с работни­ками компании. Каждому разъясняли, что происходит на са­мом деле и чем вызвана необходимость увольнений. О практи­ческих результатах этой разъяснительной кампании говорит сам Макферсон: "Наш план участия работников в прибылях компании охватывал в 1979 году примерно 80% сотрудников. Затем мы уволили девять тысяч человек. Каков же коэффици­ент участия наших работников в прибылях компании в на­стоящее время — включая тех, кто был уволен? Все те же 80%". Кроме того, поистине впечатляющие результаты, продемонст­рированные компанией в 1981 году, свидетельствуют о том, что Dana успешно преодолела кризисную ситуацию.

Философия Макферсона предполагает не только изучение ситуации на местах, но и ознакомление с ценными идеями, высказываемыми работниками. "Чтобы всегда быть в курсе событий, — подчеркивает Макферсон, — нужно регулярно по­сещать заводы, выслушивать мнения людей. Нужно постоян­но расспрашивать людей, узнавать, что они думают по тому или иному поводу" {14}. Сравните это высказывание со сле­дующим мнением работника General Motors, которого недавно уволили после шестнадцати лет работы в подразделении Pontiac: "Я полагаю, меня уволили потому, что собираемые мною автомобили были не самого лучшего качества. Однако за все шестнадцать лет работы мне ни разу — ни разу! — не предложили высказаться по поводу того, что можно было бы сделать для повышения качества продукции" {15}.

Delta Airlines

Delta Airlines оказалась в числе немногих авиакомпаний, которые прошли процедуру дерегулирования в отрасли авиа­перевозок с минимальным ущербом для своей безукоризнен­ной репутации компаний, демонстрирующих превосходные финансовые показатели {16}. Последняя забастовка служащих Delta Airlines состоялась в 1942 году. Последнее голосование в профсоюзе состоялось в 1955 году. Вот какое мнение о Delta Airlines высказывает Фрэнсис О'Коннелл, глава профсоюза транспортных работников Америки: "В отношения этой авиа­компании со своими служащими очень трудно вклиниться".

Delta — это компания людей и для людей. Она активно рек­ламирует свое "чувство семьи Delta" и живет в соответствии с этой философией. Компания выдвигает на руководящие по­сты собственных работников. Она оплачивает труд своих ра­ботников лучше, чем другие авиакомпании, и делает все от нее зависящее, чтобы избежать массовых увольнений (что не так-то просто в этой традиционно циклической отрасли).

Многие из успешных компаний стремятся выявить, на­сколько их новые работники соответствуют культуре этих компаний. Delta начинает этот процесс с тщательной и дли­тельной процедуры '"просеивания" всех кандидатов на занятие вакантных должностей. Автор статьи в газете Wall Street Journal отмечает: "Например, стюардессы отбираются из тысяч кан­дидатов. Каждая из кандидаток на занятие вакантного места стюардессы проходит два собеседования, после чего направля­ется к психологу Delta, д-ру Сидни Янусу. "Я пытаюсь оп­ределить их готовность к сотрудничеству, умение работать в коллективе. Поступая на работу в Delta, вы не просто вливае­тесь в компанию — вы включаетесь в процесс достижения оп­ределенной цели" {17}.

Успех в Delta является результатом множества мелких фак­торов. Тон всему задает политика открытых дверей. Бывший президент Delta Том Биби поясняет "Чистка моего ковра должна производиться не реже одного раза в месяц. Механи­ки, пилоты, служащие аэропорта, сопровождающие пассажи­ров к самолету, — все они часто приходят в мой кабинет. Если у них действительно есть что сказать нам, мы обязательно уде­ляем им время. Им не нужно обращаться в какие-то промежу­точные инстанции. Ни у председателя совета директоров, ни у президента, ни у вице-президента компании — ни у кого из нас нет заместителя по общим вопросам, или "посредника", занимающегося предварительным просеиванием посетите­лей" {18}. Разумеется, если человек приходит на прием к кому-то из высших руководителей компании, это значит, что у него действительно что-то случилось. Delta тратит немало времени и денег (очень много с точки зрения тех, кто не прибегает к подобной практике) на то, чтобы проверить версию собы­тия, изложенную работником. Нередко результатом таких по­сещений становится существенное изменение политики ком­пании, касающейся, например, оплаты труда работников или процедур бухгалтерского учета. Все это, по словам одного из аналитиков, "является результатом проверенной временем го­товности служащих использовать политику открытых дверей, предложенную руководством компании, а также результатом проверенной временем готовности высшего руководства ком­пании проводить политику открытых дверей".

Приведем весьма показательный пример такой политики в действии, изложенный в газете Wall Street Journal.

В феврале 1979 года механик Delta Airlines Джеймс Барнетт об­наружил, что компания не доплатила ему 38 долларов за сверх­урочную работу, выполненную Джеймсом в день, когда ему позвонили в 2 часа ночи и попросили срочно выйти на работу, чтобы отремонтировать двигатель L-1011. После того как ока­залось, что непосредственный начальник Джеймса Барнетта не может решить этот вопрос, он написал письмо президенту Delta Airlines Дэвиду К. Гарретту-младшему. Он пожаловался, что "в компании существует проблема оплаты сверхурочных работ" и что "многие хорошие работники недовольны тем, как решается эта проблема". Через три дня Джеймс Барнетт полу­чил свои деньги и извинения от высшего руководства компа­нии. Более того, это письмо заставило компанию изменить свою политику оплаты сверхурочных работ, повысив уровень оплаты сверхурочных для механиков, которым нередко прихо­дится заниматься такими работами даже в ночное время {19}.

Одной из наиболее интересных особенностей организации труда в Delta Airlines является взаимозаменяемость отдельных руководителей компании. Председатель совета директоров на­стаивает, например, чтобы все вице-президенты умели, если потребуется, занять любую должность в своей компании (разумеется, за исключением места за штурвалом самолета). В частности, предполагается, что вице-президенты должны знать функции друг друга настолько хорошо, чтобы в случаях необходимости заменить своих коллег. Между прочим, в Delta Airlines существует традиция, в соответствии с которой высшие руководители компании время от времени (особенно в перио­ды пиковой нагрузки, например во время рождественских праздников) помогают работникам багажного отделения аэро­портов управляться с багажом авиапассажиров.

Как и в Dana, руководство Delta Airlines тратит немалую часть своего рабочего времени на общение с сотрудниками компании. Высшие руководители компании встречаются со всеми ее служащими по меньшей мере раз в году в ходе так на­зываемого "открытого форума". Во время "открытого фору­ма" высшие руководители компании непосредственно обща­ются с рядовыми сотрудниками. Количество времени, затра­чиваемого руководством на общение с ее рядовыми сотрудни­ками, вызывает неподдельное изумление у представителей тех компаний, которые не прибегают к подобной практике. На­пример, каждый год высшие руководители компании затрачи­вают четыре полных рабочих дня лишь на то, чтобы пообщать­ся со служащими аэропорта в Атланте, сопровождающими пассажиров к самолету. Вице-президенты Delta Airlines обычно проводят в командировках больше ста дней в году. Между прочим, эти командировки трудно назвать легкой прогулкой, обычно они связаны с проверкой работы ночных смен сотруд­ников в аэропортах. Интенсивные коммуникации начинаются с самых верхних ступеней иерархической лестницы Delta Airlines. Каждый понедельник начинается в компании с при­вычного утреннего совещания руководителей, во время кото­рого подробно обсуждаются различные программы, проблемы и состояние финансов компании. Затем вице-президенты компании встречаются во время второго завтрака с главами курируемых ими отделов, чтобы ввести их, так сказать, в курс текущих событий. Именно таким образом свежие новости бы­стро доводятся до сведения всех работников компании.

К выслушиванию проблем рядовых сотрудников компании в Delia Airlines относятся чрезвычайно серьезно. Например, в компании создан специальный комитет, в обязанности ко­торого, в частности, входит выбор униформы для 6000 стюар­десс и стюардов Delta Airlines. "Это очень важно, ведь мы фак­тически полжизни проводим в этой униформе", — говорит одна из стюардесс компании {20}. Механикам даже предостав­лено право выбирать своего непосредственного начальника.

McDonald's

По-видимому, нет ничего удивительного в том, что Фред Тернер, нынешний председатель совета директоров McDonald's, начинал свою трудовую деятельность продавцом обуви. Именно этим способом лидеры многих организаций, занимающихся об­служиванием огромного количества людей, учатся постигать основы такого обслуживания — встречать клиентов, мгновенно обслуживать их, гордиться своей повседневной деятельностью и нести за нее ответственность. McDonald's является одной из лучших компаний именно в силу того, что она постигла это. Фред Тернер говорит: "История свидетельствует о том, что внимание руководства наших конкурентов к этим вопросам весьма недолговечно. Кроме того, они не уделяют достаточного внимания всевозможным деталям" {21}.

McDonald's полагает, что высшие руководители компании должны как можно чаше уделять внимание рядовым работни­кам компании, выяснять их проблемы и заниматься вопроса­ми их обучения. Вот что говорит по этому поводу основатель McDonald's Рэй Крок: "Я придерживаюсь того мнения, что чем меньше, тем больше, — по крайней мере в том, что касается корпоративного руководства. Что же касается размеров нашей компании, то на сегодняшний день McDonald's является наи­более структурированной из всех известных мне корпораций, и я не думаю, что вы смогли бы найти более довольную своей жизнью, более защищенную и более усердную команду руко­водителей, чем руководство нашей компании" {22}.

В McDonald's без конца говорят о вкладе каждого работника в успех своей компании. Рэй Крок утверждает: "Хороший рес­торан напоминает мне хорошую бейсбольную команду: он сполна использует способности каждого своего работника и старается использовать каждую, даже самую незначительную возможность для повышения качества обслуживания клиентов" {23}. Рэй Крок уделяет значительное внимание всевозможным мелочам: "Я акцентирую внимание наших работников на важ­ности так называемых деталей. Если вы рассчитываете на успех, то должны отшлифовать до совершенства буквально каждую де­таль своего бизнеса" {24}. Чтобы отшлифовать все эти мелочи до совершенства, как это принято в McDonald's, необходимо очень многому научиться и хорошенько постараться. Говорит один из бывших сотрудников McDonald's: "Когда я впервые вышел на работу в этой компании, на меня надели маленькую белую ша­почку и сказали: "Теперь ты — учащийся". Сначала меня на­правили на самый легкий участок работы — приготовление кар­тошки фри. Затем меня направили на участок, где жарят мясо и готовят коктейли. И так продолжалось до тех нор, пока я не оказался на самом сложном участке, где пекли булочки и готовили гамбургеры. В ресторане была только одна малень­кая комнатка для отдыха персонала. Там был установлен теле­визор и видеомагнитофон с кассетой, на которой нам вес время демонстрировали те или иные приемы и методы работы в McDonald's: как получше приготовить гамбургер, как добиться, чтобы картошка фри приятно хрустела на зубах, и т. п."

В так называемой "Библии" McDonald's подробно описаны все процедуры и детали {25}. Например, "повара должны осторожно переворачивать гамбургеры и ни в коем случае не подбрасывать их". Или "если посетители не купили приготовленные биг-маки, их следует выбросить не позднее чем через десять минут после их приготовления, а картошку фри — не позднее чем через семь ми­нут. Кассиры должны смотреть каждому покупателю прямо в гла­за и улыбаться". И так далее, и тому подобное.

Несмотря на жесткое отношение ко многим видам деятель­ности в McDonald's, директорам ресторанов предоставлена оп­ределенная свобода, допускающая некоторые вольности. Автор одной из статей в Fortune отмечает, что "Дебби Томпсон, которая восемь лет тому назад начинала свою деятельность в McDonald's в должности кассира, теперь, в свои 24 года, руководит рестора­ном в Элк-Гроув-Виллидж, принадлежащим McDonald's, иногда вносит разнообразие в периоды пиковой нагрузки в своем рес­торане, предлагая пятидолларовые премии кассирам, которые обслужат наибольшее число посетителей и получат наибольшую выручку. Лучший кассир месяца получает значок, подтвер­ждающий это высокое звание ^{16}" {26}. Еще один бывший работ­ник McDonald's добавляет: "Тот из нас, кто в течение одного ча­са добивался самого высокого объема продаж, всегда получал премиальный доллар. Кроме того, если вам в течение часа уда­валось продать продукции (продуктов питания) на триста дол­ларов, вы также получали премиальный доллар. Каждый, кто работал в этот период, получал премиальный доллар. В рекорд­ные дни мы получали два доллара. Все мы зарабатывали эти премиальные доллары. Для нас это кое-что значило".

Жизненно важной составляющей этой системы является Уни­верситет гамбургеров. Автор статьи в New York Times отмечает.

Американский флаг и флаг McDonald's полощутся над доро­гой, которая пересекает территорию Университета гамбурге­ров, раскинувшегося в одном из пригородов Чикаго. В этом Университете франчайзи и руководители компании обучаются искусству поддерживать и приумножать все то, что символизируют собой золоченые дуги 614 000 похожих друг на друга кирпичных сооружений, которые мы так часто встречаем в пригородах и сельских местностях, а именно, предсказуе­мость атмосферы и вкуса или, как говорит основатель McDonald's Рэй Крок, "стратегию качества, обслуживания, чистоты и ценности". Рэй Крок, который не получил даже полного среднего образования, жертвует миллионы долларов на благотворительные цели и призывает работников своей компании принимать активное участие в местных благотвори­тельных программах, чтобы еще больше укрепить имидж своей компании. Однако он категорически отказывается поддержи­вать высшее образование. В своей книге Grinding It Out он пи­шет: "Ни при каких обстоятельствах я не соглашусь пожертво­вать деньги на потребности какого-либо колледжа. Моей бла­госклонности добивались многие уважаемые учебные заведе­ния. Однако я отвечал им, что они не получат от меня ни цента. На мою помощь могут рассчитывать разве что профес­сионально-технические училища"…В прошлом году Универ­ситет гамбургеров закончили две тысячи учащихся. Один сча­стливчик из тех, кто закончили этот курс, получает колпак шеф-повара "за внесение наиболее весомого вклада и обсуж­дение тех или иных проблем во время занятий"… Другому, кто добился наибольших успехов в учебе, вручают керамический макет гамбургера… McDonald's подчеркивает, что Американ­ский совет по образованию рекомендует начислять учебные часы в объеме шести семестров за прослушивание полного курса Университета гамбургеров тем учащимся, кто желает по­лучить диплом об окончании двух–четырехгодичных коллед­жей… В Университете гамбургеров читаются 18 курсов, начи­ная с одно–двухдневных до недельных семинаров по таким те­мам, как "оценка состояния рынка", "мастерство руководите­ля" и "контроль региона"… Успех McDonald's основывается на предоставлении клиентам возможности быстро поесть и полу­чить высококачественное (и дружественное) обслуживание по относительно невысокой цене. Курсы, читаемые в Универси­тете гамбургеров, отражают особый стиль McDonald's и делают акцент на мотивации работников… {27}

McDonald's не пренебрегает характерными приемами и ме­тодами для поднятия энтузиазма своих работников. Вот что вспоминает один из бывших сотрудников этой компании.

Один из служащих нашего ресторана получил звание "Всеаме­риканского изготовителя гамбургеров". Он действительно гото­вил гамбургеры лучше всех остальных поваров McDonald's в Со­единенных Штагах. Конкурс за звание "Всеамериканского изго­товителя гамбургеров" стартует весной. Быть лучшим в Америке изготовителем гамбургеров означает не только готовить гам­бургеры быстрее других, но и быть изготовителем действительно лучших гамбургеров, т. е. готовить их именно так, как это поло­жено. Для этого вы должны использовать специальный термо­метр, который укрепляется наверху гриля. Гриль должен сиять чистотой, на нем не должно быть ни пятнышка. Затем вы долж­ны выложить на гриль шесть начинок для гамбургеров, строго в ряд. В строго определенный момент времени каждую из них нужно посолить, в строго определенный момент времени на ка­ждую из них нужно положить кусочки лука. Затем с помощью специальной лопатки эти начинки нужно снять с гриля и уло­жить их на булочки… Сначала проводится конкурс на звание лучшего изготовителя гамбургеров в рамках отдельного рестора­на. Победитель этого конкурса получает право на участие в кон­курсе на звание лучшего изготовителя гамбургеров в споем ре­гионе. Затем проводится конкурс еще более высокого уровня. Наконец проводится конкурс на звание лучшего всеамерикан­ского изготовителя гамбургеров — насколько я помню, в мое время он проводился в Чикаго. Победитель этого конкурса по­лучал довольно внушительный денежный приз (о какой именно сумме шла речь, я сейчас уже не помню). Немаловажное обстоя­тельство: победитель этого конкурса получал также право но­сить на рубахе нашивку "Всеамериканский изготовитель гам­бургеров".

IBM

Свой краткий обзор мы завершаем компанией IBM - воз­можно, одной из крупнейших и старейших американских компаний, отличающейся своей исключительной ориентаци­ей на людей. Когда речь идет об IBM, не так-то просто решить, с чего лучше начать описание этой компании. С ее политики открытых дверей, которая насчитывает вот уже семьдесят лет? С загородного клуба, организованного в 1920-е годы господи­ном Уотсоном-старшим для всех сотрудников компании (членские взносы в этом клубе составляли 1 доллар в год)? С философии IBM, которая начинается словами "уважение к личности"? С системы пожизненного найма? С предпочте­ния, оказываемого собственным работникам компании при назначении на вакантные руководящие должности? С детских садов IBM, гостиниц IBM, беговых дорожек и теннисных кор­тов IBM? С ежемесячных опросов общественного мнения, про­водимых отделом кадров компании? С чрезвычайно высокого "коэффициента успеха" среди торговых представителей этой компании? С интенсивных программ обучения сотрудников компании? Вся история IBM — это история исключительной ориентации на людей. Как и в McDonald's, такая ориентация находит свое отражение в мельчайших деталях. Зайдите в нью-йоркское финансовое отделение IBM {28}. Первое, что бросит­ся вам в глаза, это огромная, от потолка до пола, доска объяв­лений со сверкающими глянцем фотографиями каждого со­трудника этого отделения. Поверх доски объявлений красует­ся надпись: "Нью-йоркское финансовое отделение IBM… Лю­ди — наша гордость".

Свою политику открытых дверей Уотсон-старший начал бу­квально с первых дней своего руководства компанией. Эта по­литика неуклонно проводится и по сей день. Некоторые из его менеджеров часто жалуются, что для большинства работников компании Уотсон-старший был и остается самым любимым ру­ководителем. Один из бывших коллег Уотсона-старшего гово­рит, что не может вспомнить случая, когда бы в той или иной конфликтной ситуации между кем-либо из руководителей и ря­довых сотрудников компании г-н Уотсон принял сторону руко­водителя. Это, по сути, и является концентрированным выра­жением политики Уотсона-старшего. Он доверял своим работ­никам. Задача менеджера — внимательно разобраться в каждой ситуации, проверить всю имеющуюся в его распоряжении ин­формацию. Примерно таким же образом политика открытых дверей реализуется в других успешных компаниях — Levi's, Hewlett-Packard, Tandem и Delta Airlines.

Томас Уотсон-младший описывает, как его отец начинал свою карьеру руководителя компании. Уже в самом начале этой деятельности закладывался фундамент политики, кото­рая до сего времени продолжается в IBM. "Т. Дж. Уотсон не ворвался в компанию, как вихрь, сокрушая все на своем пу­ти. Вместо этого он решил "отшлифовать" людей, которые уже работали в этой компании, и попытался добиться успеха на основе того "материала", который уже был в его распоря­жении. Это решение, принятое еще в 1914 году, привело к по­литике гарантированных рабочих мест в IBM, что очень много значило для сотрудников этой компании" {29}. Уотсон-младший отмечает, что его отец неуклонно придерживался этой политики даже в суровые годы Великой депрессии. "IBM выпускала запчасти и хранила их на складах. Из этого впо­следствии сформировалась наша политика самовоспроизвод­ства. Мы немало сделали для того, чтобы наши люди могли совершенствоваться, учиться, повышать свою квалификацию. Мы занимались переобучением людей по мере того, как меня­лись потребности в тех или иных профессиях и по мере того, как менялись требования к конкретным профессиям. Когда нам казалось, что они начинают испытывать трудности с рабо­той, которой занимаются, мы старались предоставить им еще один шанс справиться с этими трудностями и повысить ква­лификацию или сменить профессию" {30}. Уотсон-старший выработал свои просвещенные взгляды под влиянием леген­дарного Джона Паттерсона, основателя компании NCR. Со­гласно Уотсону-младшему, в то время как другие отчаянно сражались с профсоюзами, Паттерсон бил профсоюзы их же оружием: "Он оборудовал душевые комнаты в помещении компании, столовые, в которых горячие блюда продавались по себестоимости, организовывал отдых и развлечения сотрудни­ков компании, строил для них школы, клубы, библиотеки и парки. Другие бизнесмены были просто потрясены метода­ми, которые применял Джон Паттерсон. Правда, сам Паттер­сон утверждал, что он занимается не благотворительностью, а инвестированием, и, надо сказать, его инвестиции действи­тельно давали отдачу" {31}.

Уотсон пошел по пути, указанному Паттерсоном, и во мно­гих других отношениях. Вот его собственные слова: "Прини­мались все доступные меры, чтобы вызвать у людей энтузиазм… Наш прежний акцент на человеческих отношениях был моти­вирован не альтруизмом, но простой верой в то, что, проявляя уважение к своим людям и помогая им уважать самих себя, компания сможет заработать максимальную прибыль" {32}.

Буквально каждая подробность усиливает эту "тему людей" в IBM. В статье об IBM, опубликованной в журнале Fortune в 1940 году (тогда оборот этой компании составлял 35 миллионов долларов), говорится о безукоризненно чистых предприятиях этой компании, о загородном клубе, организованном для всех со­трудников компании (членские взносы в котором составляли всего 1 доллар в год), о книге песен IBM ("Мы знаем вас, мы лю­бим вас. Мы знаем, что заботу о нас вы носите в своем сердце"). "Вы" в этой песне, конечно же, относится к Уотсону-старшему.

Что касается самого Уотсона-старшего, то автор статьи в журнале Fortune говорит, что он был "прирожденным проповед­ником, который с самого начала своей деятельности начал выра­батывать альтруистические правила, составившие основу всей его дальнейшей жизни и политики. Он очень много ездил, работал по 16 часов в сутки, проводя почти каждый вечер на всевозможных мероприятиях, празднованиях, чествованиях и т. п. в бесчислен­ных клубах для сотрудников компании… Он получал удовольст­вие от общения с сотрудниками компании не как любопытст­вующий начальник, а как старый приятель" {33}.

Нам почти нечего добавить к историям, относящимся к на­чальному периоду деятельности Уотсона-старшего, за исключе­нием, возможно, лишь того удивительного факта, что с тех пор в IBM практически ничего не изменилось. Политика открытых дверей, клубы, простота, наставления, обучение, а также прие­мы и методы, призванные поднять энтузиазм сотрудников ком­пании, сегодня остаются практически такими же, какими они были пятьдесят–шестьдесят лет тому назад. Один из руководи­телей IBM выразил это в предельно лаконичной форме: "Вы можете допустить практически любую ошибку, и вам предоста­вят шанс ее исправить. Но если вы допустите даже незначитель­ный промах в деле руководства людьми, можете тотчас же пи­сать заявление об уходе. В этом деле можно быть либо подлин­ным мастером, либо никем".

И в завершение рассказа об отношении к людям в IBM, а также в других особо успешных компаниях, следует отметить, что такая политика, возможно, оказалась бы неэффективной, если бы каждый сотрудник организации не гордился тем, что делает его компания. Бак Роджерс, руководитель отдела марке­тинга в IBM, говорит: "Превыше всего мы стремимся создать себе репутацию компании, умеющей достигать совершенства в мелочах" {34}. За что бы ни боролась IBM — за высокое каче­ство продукции, как в Hewlett-Packard или в McDonald's, за уме­лое применение идей, связанных с повышением производи­тельности труда, как в Dana, — гордость ее сотрудников тем, что делает для них компания, в любом случае обусловливается ис­ключительной ориентацией этой компании на людей.