Розділ 4. Автономія

Я можу зазирнути в майбутнє, де наша нова операційна система працює. І працює так, що австралійський Сідней цілодобово спалахує вивісками. Працює так, що революційні маркетингові сайд-проекти з Маунтін В’ю, що в Каліфорнії, почали процвітати. І ця система працює всюди, де її радо сприйняли, от хоча б як у Шарлотсвіллі, штат Вірджинія. Таку успішність можна пояснити хіба що самою моделлю її організації. Старомодні принципи менеджменту вичерпують себе й повільно, проте невблаганно поступаються новітньому акцентуванню уваги на самоспрямуванні.

Ось чому в Шарлотсвіллі однієї дощової п’ятниці після полудня генеральний директор Джеф Ґюнтер став свідком того, як лише третина всіх його підлеглих була на роботі. Проте підприємець, менеджер та капіталіст Ґюнтер геть не розхвилювався й не роздратувався. Він був спокійний і зосереджений, як шаолінський монах. Можливо, це тому, що він уже годину не заходив до офісу. Чи, може, тому, що впевнений, що його команда не байдикує. Вони працюють – роблять це так, як їм зручно.

На початку року Ґюнтер у режимі експерименту започаткував практикування автономії в «Медіусі», одній із трьох своїх компаній. Він перетворив компанію, яка займається виготовленням програмного та апаратного забезпечення, що використовується лікарнями для інтегрування їх інформаційних систем, на ОРРС – орієнтоване на результат робоче середовище.

ОРРС – плід праці Калі Ресслера та Джоді Томпсона, двох колишніх інспекторів відділу кадрів американської компанії роздрібної торгівлі «Бест Бай»[101]. Принципи роботи ОРРС поєднали в собі прагматизм здорового глузду Бена Франкліна й нестерпний радикалізм Сола Ейлінскі[102]. На робочому місці типу ОРРС у людей немає жодних розкладів. Вони приходять туди тоді, коли їм заманеться. Їм не треба перебувати в офісі в той чи інший час. Усе, що від них вимагається, – вчасно зробити свою роботу. Як, коли й де її робити – вирішувати їм.

Ґюнтеру, якому зараз трохи за тридцять, це дуже сподобалося. «Сенс менеджменту не полягає в тому, аби тинятися довкола й дивитися, чи сидять люди в офісах», – сказав він мені. Він полягає в тому, аби створити для людей умови, в яких вони б могли показувати найкращий робочий результат. Ось чому він ніколи не тримав своїх підлеглих на короткому повідку. Та, коли «Медіус» розширилися, а Ґюнтер почав добирати нове офісне приміщення, його зацікавила думка, чи потрібен взагалі будь-який повідок обдарованим, дорослим професіоналам, які виконують витончену роботу. Тож на святковому бенкеті компанії у грудні 2008 року він зробив таке оголошення: впродовж перших дев’яноста днів нового року увесь робочий процес, включаючи кожного з двадцяти двох залучених до нього осіб, проводитиметься в режимі експерименту. Експериментом буде ОРРС.

«Спочатку народ не надто й втягнувся», – говорить Ґюнтер. Офіс наповнювався приблизно о дев’ятій ранку й порожнів із настанням вечора, як і колись. Кілька штатників усе ж таки вийшли з-під надмірно контрольованого середовища, але ще не призвичаїлись до такого вільного дрейфування. (На попередній роботі одного з наших працівників персонал мав бути в офісі щодня ще до восьмої ранку. Якщо хтось запізнювався навіть на кілька хвилин, то мусив писати пояснення, адресоване всім колегам офісу.) Але через кілька тижнів більшість працівників віднайшли правильний для себе ритм. Продуктивність зросла.

Стрес спав. І хоча двоє працівників так відчайдушно боролися зі свободою, що наприкінці тестового періоду навіть звільнилися з компанії, проте Ґюнтер вирішив запровадити ОРРС на постійній основі.

«Деякі люди (за межами компанії) думали, що мені бракує клепки, – розповідає він. – Їх дуже цікавило питання: як ви можете знати, чим зайняті ваші працівники, якщо вони не тут?» Проте, на його думку, команда досягала більших результатів, працюючи за власним графіком. Цьому існує одне пояснення: таким чином вони зосереджувалися саме на роботі, а не на страху того, що хтось може назвати їх неробами, бо їм, бачте, закортіло о третій годині дня піти й подивитись, як команда їхньої дитини зіграє сьогоднішній футбольний матч. А позаяк основа його персоналу складається з розробників програмного забезпечення, дизайнерів та інших людей, що виконували висококреативну роботу, то такі зміни для них були просто необхідні. «Все, що для них має значення, то це їхня майстерність. І ще вони потребують багато автономії».

У людей усе ще залишалися своєрідні цілі, яких їм треба було досягнути – наприклад, завершити проект до встановленого дедлайну або обдзвонити певну кількість клієнтів до визначеного часу. І якщо вони потребували в цьому допомоги, Ґюнтер завжди був напоготові. Проте він вирішив не прив’язувати досягнення цих цілей до розміру винагород. «Таке практикування породжує культуру, яка стверджує, що весь сенс у грошах, і нівелює важливість самої роботи». Він вірить, що гроші – це лише «мотиватор початкового рівня». Людям необхідно добре платити, аби вони могли належним чином дбати про свою сім’ю, говорить він. Однак щойно компанія досягає цього базового рівня, долари та центи більше не впливають на якість та мотивацію. І справді, Ґюнтер вважає, що в умовах ОРРС малоймовірно, що працівники вирішать змінити роботу, навіть якщо їм пообіцяють підвищення зарплати на 10 або й на 20 тисяч доларів. Свобода, дана їм для звершення величної праці, є ціннішою і досягнути її важче, ніж підвищеної заробітної плати, а їхня рідня – батьки та сім’ї працівників – і є тими, хто найбільш завзято відстоює ОРРС.

«Коли переважна більшість підприємців буде мого віку, ось тоді компанії й почнуть рухатись у цьому напрямку. Покоління мого батька бачить людей як ресурс. Вони для них лише стандартні дерев’яні колоди, з яких можна збудувати собі будинок, – говорить він. – Для мене ж це партнерство між мною та моїми співробітниками. Вони – не ресурс. Вони – партнери». А партнерам, як і кожному з нас, необхідно самотужки керувати своїм життям.