3. Якщо ви використовуєте метрику результативності, зробіть її широкою, доцільною й такою, що не обдуриш

Уявіть, що ви менеджер із продукції і ваша зарплата здебільшого залежить від досягнення конкретних цілей продажу на наступний квартал. Якщо ви розумні або якщо у вас є сім’я, яку треба годувати, то ви, швидше за все, палко намагатиметеся досягнути цих показників. З досягненням цієї мети вас, мабуть, уже не цікавитимуть результати продажу на наступний квартал, або добробут компанії, або те, чи достатньо фірма інвестує в дослідження та розвиток. Але якщо ви знервовані, то можете почати йти навпростець, аби досягнути своєї квартальної мети.

Тепер уявіть, що ви менеджер із продукції і що ваша зарплата визначається такими чинниками: продаж за наступний квартал; продаж за поточний фіскальний рік; доходи та прибуток компанії в наступні два роки; рівень задоволення клієнтів; ідеї щодо нових продуктів та оцінювання ваших співробітників. Якщо ви розумні, то ви, швидше за все, будете намагатися продати свій продукт, грамотно обслужити клієнтів, допомогти членам вашої команди, ну і, зрештою, виконати свою роботу належним чином. Коли метрика варіюється, її важче обвести круг пальця.

Більш того, винагорода за досягнення необхідних показників також не має виходити за межі розумного. Коли платня за досягнення цілей є радше скромною, ніж солідною, то менш імовірно, що вона звузить коло зосередженості індивіда чи підштовхне його піти в досягненні мети незвичним шляхом.

Будьте певні, що знайти правильний рецепт метрики – важке завдання, що значно відрізняється в різних організаціях. І все ж знайдуться ті, хто неодмінно відшукає шлях обійти її навіть за умов найбільш скрупульозно продуманої системи. Але з використанням великої кількості показників, що разом відображають суцільну картину якості виконаної роботи, часто контрпродуктивні винагороди типу «якщо-тоді» можна легко перетворити на більш безпечні винагороди типу «оскільки».