Розділ 2а …І особливі обставини, за яких він спрацьовує

Метод батога та пряника не такий уже й поганий. Якби це було не так, Мотивація 2.0 ніколи не змогла б так довго процвітати та досягати таких висот. Те, що операційна система, побудована навколо винагород та покарань, вижила зі своєї корисності та вкрай потребує апґрейду, ще не означає, що кожна її складова є зайвою. Адже вчинити так означало б піти всупереч науці. Ученим, що вивчають людську мотивацію, вдалося віднайти не лише масу «глюків» у традиційному підході, а й виявити вузький діапазон обставин, за яких метод батога та пряника добре спрацьовує.

Почнемо з того, що, звичайно, базові винагороди – зарплати, премії тощо – мають бути відповідними та справедливими. Без твердих базових засад мотивація будь-якого виду є важкою, а почасти й неможливою.

Але, щойно фундамент закладено, з’являються обставини, за яких доволі прийнятним буде звернення до зовнішніх мотиваторів. Аби зрозуміти, що це за обставини, давайте повернемося до проблеми зі свічкою. У ході свого дослідження Сем Ґлаксберг встановив, що учасникам, яким запропонували грошову винагороду, на вирішення проблеми було потрібно більше часу, ніж тим, хто працював не за гроші. Це пояснюється тим, що перспектива отримати приз звужувала масштаби мислення учасників та обмежувала їхню здатність бачити креативні, неординарні рішення.

У процесі цього ж експерименту окремій групі учасників Ґлаксберг запропонував вирішити дещо іншу версію проблеми. Знову ж таки, половині з них він сказав, що вимірюватиме час виконання з метою збирання наукових даних, а другій половині – що ті, хто найшвидше впорається з проблемою, мають змогу виграти гроші. Проте учений вніс в експеримент певні зміни. Замість того щоб дати учасникам коробку, повну канцелярських кнопок, він виклав їх на стіл, як показано на малюнку, залишивши коробку порожньою.

Видозмінена проблема зі свічкою

Як ви гадаєте, що трапилось?

Цього разу учасники, які змагалися за винагороду, вирішили проблему швидше, ніж їхні суперники. Чому? Висипавши кнопки та чітко натякаючи на порожню коробку, Ґлаксберг, по суті, відкрив шлях до вирішення проблеми. Він перетворив важке завдання для правої півкулі мозку на рутину для лівої. Оскільки учасникам залишалось тільки пройти очевидний шлях, «пряник», що очікував їх на фініші, заохотив їх рухатися швидше.

Результати експерименту Ґлаксберга порушили питання, яке, з огляду на застосування зовнішніх мотиваторів, необхідно ставити першим: Чи є завдання рутинним? Тобто чи необхідно під час його виконання дотримуватись певного набору правил, що ведуть до відповідного завершення?

Для рутинних завдань, які є не дуже цікавими та не вимагають напруженого креативного мислення, винагороди можуть надати маленький мотиваційний стимул без шкідливих побічних ефектів. Певною мірою це всім зрозуміло. Едвард Деці, Річард Раян та Річард Костнер пояснюють: «Під час виконання нудних завдань винагороди не підривають внутрішньої людської мотивації, оскільки мотивації там або дуже мало, або й узагалі нема»[82]. Так само, коли Ден Еріелі та його колеги провели своє дослідження результативності зі студентами Массачусетського технологічного інституту в індійському місті Мадурай, вони встановили: якщо розв’язок завдання вимагав навіть «примітивних когнітивних здібностей», то дедалі більша винагорода призводила до «ще гіршої результативності». Але, «як тільки завдання містило потребу лише в механічних здібностях, бонуси робили те, що від них і очікувалось: що вища платня, то краще виконувалося завдання»[83].

Це надзвичайно важливо. Попри те що прогресивні економічні системи сучасності дедалі менше послуговуються цими алгоритмічними, основаними на правилах функціями, деякі з яких ми виконуємо щодня, особливо на роботі, але й надалі не знаходимо в них нічого цікавого. У нас є робочі звіти, які нам потрібно заповнювати, та нудні мейли, на які треба відповідати, і решта видів тяжко-нудної роботи, яка зовсім не розпалює завзяття у нашому серці. Більш того, для деяких людей усе, чим вони займаються цілий день, складається з ось таких рутинних, страшенно нецікавих завдань. У таких ситуаціях найкращим виходом буде спробувати знайти позитивний бік ефекту Сойєра, намагаючись перетворити роботу на гру – збільшити розмаїття завдань, зробити їх більш схожими на гру або використати задля того, аби опанувати інші навички. На жаль, але це не завжди можливо. І це означає, що інколи навіть винагороди типу «якщо-тоді» можуть бути непоганим варіантом.

Тепер давайте розглянемо всю цю теоретичну філософію про винагороди та рутину на практиці. Уявіть собі, що ви – менеджер у маленькій некомерційній організації. Ваша команда дизайнерів створила неймовірно крутий постер із рекламою наступного масштабного заходу вашої команди. І тепер вам потрібно розіслати цей постер двадцятьом тисячам членів вашої організації. Оскільки вартість передачі цього завдання професійній компанії, яка займається розсиланням та доставкою листів, є завеликою для вашого бюджету, ви вирішуєте зробити роботу, користуючись ресурсами, що не виходять за межі можливостей компанії. Проблема полягає в тому, що постери вийшли з друку набагато пізніше, ніж ви цього очікували, а надіслати їх необхідно до кінця поточного тижня.

Як найефективніше залучити десять або більше людей із команди до масового розсилання постерів на вихідні? Те, що потрібно зробити, – цілковита рутина: учасники мають скручувати постери, вкладати їх у поштові туби, закривати ці туби, наклеювати на них поштові марки та адреси. Чотири кроки, жоден із яких особливо цікавим не назвеш.

Один із менеджерських варіантів – це змусити людей до роботи. Якщо ви начальник, то можете змусити людей провести свої вихідні – суботу та неділю, беручи участь у цьому марудному проекті. Можливо, вони й погодяться, проте шкода, завдана їхній честі та довгостроковій відданості роботі, може бути істотною. Інший варіант – пошукати на цю справу добровольців. Але визнаймо: в більшості людей з’явиться ціла купа інших варіантів, як краще провести свій вікенд.

Тож у цьому випадку винагорода типу «якщо-тоді» може стати в пригоді. Наприклад, ви можете пообіцяти грандіозну вечірку на весь офіс, якщо всі без винятку погодяться долучитися до проекту. Ви можете запропонувати подарунковий сертифікат кожному, хто зголоситься. Або ж можете зайти ще далі й заплатити людям по маленькій сумі грошей за кожен постер, який вони вставлять, запакують та вишлють.

Хоча такі матеріальні винагороди за попередньою домовленістю й здатні часто підривати внутрішню мотивацію та креативність, але в цій ситуації такий недолік не відіграє жодної ролі. Саме завдання не надихає на великі звершення і не вимагає глибокого мислення. Пряники в цьому випадку не зашкодять, а лише допоможуть. А ще ви підвищите свої шанси на успіх, додавши до винагороди за пакування постерів три важливі дії:

• Наведіть обґрунтування, чому виконання цього завдання є важливим. Робота, по суті, нецікава, може набути більшого значення, а отже, стати більш привабливою, якщо її виконання необхідне для досягнення більшої мети. Поясніть, чому цей постер є настільки важливим і чому для вашої організації вкрай важливо розсилати його саме зараз.

• Визнайте, що завдання є нудним. Зрозуміло, що це лише вияв співчуття. Але це визнання допоможе людям зрозуміти, чому це саме той рідкісний випадок, коли винагороди типу «якщо-тоді» стають невід’ємним елементом опорно-рухової системи вашої організації.

• Дозвольте людям виконати завдання по-своєму. Думайте про автономію, а не про контроль. Оголосіть результат, якого ви чекаєте. Проте замість того, щоб уточнювати способи його досягнення (як скрутити кожен постер і як кожна адреса має бути наклеєна), дайте їм свободу щодо того, як виконувати свою роботу.

Ось це, на мою думку, і є підхід до виконання рутинних завдань. А як щодо інших видів зобов’язань?

Для роботи, яка вимагає поступового просування вгору драбиною інструкцій, винагороди є більш небезпечними. Найкращий спосіб не зазнати семи смертельних недоліків зовнішніх мотиваторів – взагалі їх уникати або значно применшувати їхній вплив, а натомість наголошувати на складниках внутрішньої мотивації: автономії, майстерності та меті (про це ми поговоримо пізніше). Але на робочому місці суворе дотримання такого підходу розбивається об реальне життя: навіть ті люди, які виконують захопливу креативну роботу, розраховану на праву півкулю мозку, все ще хочуть, аби їм за це платили. Тут Тереза Амабіє проливає світло на те, як використовувати винагороди в такий спосіб, що враховував би реалії життя і водночас зменшував би шкоду від використання зовнішніх мотиваторів.

Повернімося до експерименту, в якому Амабіє та двоє її колег порівнювали якість картин, написаних групою художників як на замовлення, так і для себе. Члени експертної комісії, не знаючи, що саме досліджували науковці, один за одним оцінили картини, які були написані для себе, як роботи більш креативні. Однією з причин було твердження кількох художників, що платня за замовлення «поневолювала» їх і вони впіймали себе на тому, що переслідували мету, яка їм не подобалася, але змінити вони нічого не могли. Проте в тому ж таки дослідженні Амабіє вдалося відкрити той факт, що, коли художники вважали платню, яку отримували, «вивільняючою», тобто «такою, що надавала художнику можливість робити щось цікаве чи захопливе»[84], рівень креативності в роботі знову підвищувався. Те саме відбувалося з тією платнею, яка, на думку митців, давала їм цінну інформацію та відгук щодо їхніх навичок.

Це неймовірно важливий дослідницький постулат. Наука показала, що ввести систему винагород у нерутинне, більш креативне середовище, не завдаючи йому цілої низки пошкоджень, хоч і важко, але теоретично можливо.

Тож уявімо, що ми повернулись до нашої некомерційної організації дев’ять місяців по тому. Розсилання постерів не зустріло жодних перепон, а постер став справжнім хітом. Захід відбувся чудово, і ви плануєте ще один такий на кінець цього року. Ви визначилися з датою та знайшли місце. Тепер вам потрібен такий постер, який би надихав, приваблював народ та забезпечив високу відвідуваність.

Як вам варто вчинити?

Чого вам не варто робити, то це пропонувати винагороду типу «якщо-тоді» відділу дизайну. Не залітайте в їхній офіс з оголошенням: «Якщо придумаєте такий постер, що я буду в захваті і який зробить так, що народу буде більше, ніж минулого року, ви отримаєте десятивідсотковий бонус». І хоча такий підхід до мотивації є доволі звичним для організацій по всьому світу, це лише рецепт для приготування страви під назвою «знижена результативність». Створення постера – це не рутинна робота. Вона вимагає концептуального, проривного, креативного мислення. І, як ми вже знаємо, винагороди типу «якщо-тоді» просто ідеально підходять для нівелювання такого типу мислення.

Найкращий підхід – скористатись попередньо встановленими умовами середовища, що мотивує по-справжньому. Базові винагороди мають повністю покривати матеріальні потреби підлеглих. Тобто розмір основної заробітної плати в команді має бути відповідним та справедливим (особливо в порівнянні із зарплатами людей, які виконують ту саму роботу в інших компаніях). Ваша некомерційна організація має бути місцем, сприятливим до роботи. А люди у вашій команді повинні мати автономію та широкі можливості для розвитку майстерності, а їх щоденні обов’язки мають бути пов’язані з вищою метою. Якщо ці складники будуть на своїх місцях, то найкращою стратегією у вашому випадку буде зробити так, щоб працівники відчули всю невідкладність та значущість завдання, а потім просто дати шлях таланту.

Проте навіть після цього ви все ще матимете можливість ще трохи покращити результативність – більше щодо завдань майбутніх, аніж до поточного завдання – через делікатне застосування винагород. Просто будьте обережними. Ваші намагання вилізуть вам боком, якщо винагороди, які ви запропонуєте, не відповідатимуть одній неодмінній вимозі. А ще ви станете на міцніший мотиваційний фундамент, якщо виконаєте два додаткові принципи.

Неодмінна вимога: будь-яка зовнішня винагорода має бути неочікуваною і надаватись лише після того, як завдання буде виконане.

Вимахування призом ще до початку проекту та виставляння його як високої винагороди неминуче сфокусує увагу людей радше на здобутті винагороди, аніж на тому, щоб розв’язувати проблему. А от винагороджувати людей уже після того, як робота зроблена, менш ризиковано.

Інакше кажучи, там, де застосування винагород типу «якщо-тоді» – це помилка, перейдіть на винагороди типу «оскільки»: «Оскільки ти вже закінчив постер і він вийшов дуже гарним, я б хотів відсвяткувати цю подію й запросити тебе на обід».

Деці та його колеги пояснювали: «Якщо матеріальні винагороди надаються людям неочікувано, вже після того, як вони виконали завдання, то існує менша ймовірність того, що їх почнуть сприймати як основну причину для виконання завдання, і відповідно існуватиме менша можливість того, що вони зруйнують внутрішню мотивацію»[85].

Так само в ході деяких досліджень Амабіє встановила, що «найвищий рівень креативності виявляли ті піддослідні, що отримували винагороду як бонус»[86]. Тож, якщо постер вийде класним, ви можете купити команді дизайнерів ящик пива й навіть підкинути трохи грошенят, уникаючи можливості зіпсувати їхню креативність. Команда й не очікувала жодних премій, і те, що вони їх отримали, зовсім не залежало від якогось конкретного результату. Таким чином, ви просто показуєте те, як цінуєте їхню творчу працю. Але завжди пам’ятайте одне важливе застереження: винагороди типу «оскільки», що часто повторюватимуться, можуть дуже швидко перетворитися на очікувані працівником винагороди типу «якщо-тоді», а це, в кінцевому підсумку, просвердлить величезну діру в ефективній результативності.

Тепер уже, обмежуючи види винагород за нерутинну креативну роботу, рухаючись у напрямку до неочікуваних винагород типу «оскільки», ви нарешті починаєте розуміти ситуацію. Проте все у вас буде ще краще, якщо ви прислухаєтесь до двох настанов.

Перша настанова: як варіант розгляньте нематеріальні винагороди. Похвала та позитивний відгук часто бувають важливіші, ніж гроші та подарунки. Фактично, в ході свого оригінального експерименту та під час подальшого аналізу інших досліджень Деці встановив, що «позитивний відгук може посилювати внутрішню мотивацію»[87]. Тож якщо люди з команди дизайнерів зробили для вас карколомний постер, то чому б вам просто не зайти до них та не сказати: «Постер вийшов класний! Ви впоралися з цією роботою просто чудово. Він приведе на наш захід багато народу. Дякую вам». Звучить коротко й просто, проте ефект від цього може бути неймовірним.

Друга настанова: забезпечуйте працівників корисною інформацією. Амабіє встановила, що в той час, як контроль над зовнішніми мотиваторами може дуже знизити креативність, то мотиватори «інформаційні, тобто такі, що дають нові можливості, можуть посприяти її розвитку»[88]. На роботі людям дуже хочеться дізнатися, чи добре вони справляються зі своїм завданням, але тільки в тому випадку, якщо отримана ними інформація не стане таким собі намаганням встановлення контролю над ними. Тож у жодному разі не говоріть команді дизайнерів: «Постер був ідеальним. Ви зробили саме так, як я просив». Замість цього дайте людям значущу інформацію про їхню роботу. Що детальнішим буде відгук (наприклад, добре дібрані кольори) і що більше похвала стосуватиметься саме зусиль та стратегії, а не досягнення конкретного результату, то ефективнішою вона буде.

Коротше кажучи, пропонуючи винагороди типу «якщо-тоді» за виконання креативних та евристичних завдань для правої півкулі мозку, ви стаєте, як то кажуть, на слизьку дорогу. Краще було б використовувати винагороди типу «оскільки». І взагалі, буде найкраще, якщо ваші винагороди типу «оскільки» міститимуть похвалу, матимуть відгук та корисну інформацію. (Для наочного зображення цього підходу дивіться блок-схему, наведену далі.)