Принципы прототипирования

Эффективная интеграция этих трех интеллектов требует связи как с источником, так и с целым, через быструю обратную связь и инфраструктуру, приспособленную для анализа произошедшего и пробуждения.

ПОДКЛЮЧЕНИЕ К ВДОХНОВЕНИЮ И НАМЕРЕНИЮ

Первостепенная вещь в прототипировании – оставаться на связи с искрой вдохновения будущего, «нуждающегося в тебе» (М. Бубер).

«Как этого добиться?» – спросил я Джозефа Яворски, мастера в установлении такого рода прямой связи.

«Прежде всего, – ответил он, – нужно выполнять это ежедневно. Вообще-то это первое, что вы должны делать, проснувшись утром». У Джозефа есть целый набор личных практик, которые он выполняет, просыпаясь до рассвета. «Итак, первое – это практика, практика и еще раз практика. Нужно создавать для себя пространство тишины каждый день».

Слушая Джозефа, я думал о родителях. К пяти утра, когда отец начинал доить коров, они с матерью уже вместе прочитали утренний медитационный текст. Также я вспомнил о нескольких собеседниках на интервью, которые часто рассказывали о регулярной практике покоя в предрассветные часы.

«Второе, на чем нужно сосредоточиться, – продолжал Джозеф, – это постоянно оставаться верным своему глубинному намерению и быть на связи с ним в течение всего дня, или недели, или года и даже дольше».

Что же требуется для этой верности? Симон Амбер из Schlumberger[231], новатор в области корпоративной социальной ответственности, однажды сказала: «Мне потребовалось много лет, чтобы совершить шаг от идеи к действию. Но важно, чтобы вы не корили себя за это. Главное – оставаться верным своей цели. Когда я сделала этот шаг, двери открылись; отовсюду стали протягиваться руки помощи. Создавалось впечатление, что меня поместили в правильную колею».

«Третья практика, – продолжил Джозеф, – чувствовать возможности по мере возникновения и хвататься за них. Когда появляются реальные шансы, обычно они не совсем там, где вы ожидали их увидеть. Нужно быть по-настоящему внимательным. Важно следить, где может появиться возможность, которая совпадет с тем, что призывает делать ваша глубинная воля. Когда это происходит, действовать нужно мгновенно. Тогда я функционирую из своего наивысшего «я», которое позволяет рисковать так, как обычно не стал бы.

Например, во время семинара я почувствовал, что следует инициировать некий более широкий проект. Я хватаю СЕО крупной мультинациональной корпорации, которого почти не знаю, и произношу: “Подождите минутку, нам надо поговорить”. Затем прохожу по городу и хватаю еще троих: главу фонда, высокопоставленного сотрудника Национальной парковой службы США и активиста из негосударственной организации. Я привожу их к СЕО, ставлю пять стульев в кружок и начинаю собрание. Этот момент был началом рождения инициативы, которая известна под названием Synergos Multistakeholder Partnership Program (совместная программа партнерства “Синергос”)»[232].

Этот маленький эпизод демонстрирует несколько ключевых аспектов действия из будущего. Прежде всего новое проявляется как ощущение, затем – как смутное чувство, что вас куда-то тянет. Это чувство более по поводу что, а не зачем. Хочется что-то сделать, но вы точно не знаете зачем. И только потом, после применения разума рук и сердца, голова начинает соображать, для чего все это.

Делать так, как получилось у Джозефа, «из будущего» – ощутить, почувствовать тягу, двинуться в том направлении из настоящего момента; кристаллизировать то, что оттуда рождается; создать прототип нового, внедрить его в жизнь – все это может занять многие годы. Социальные и бизнес-новаторы, подобные Симон Амбер, заявляют, что им потребовалось 5–7 лет на движение от ощущения (когда тянет что-то сделать) до перехода через порог и начала пути открытий и творчества. Но вам также нужно быть готовым действовать быстро, как Джозеф. Если дело пойдет медленнее, важно не судить себя строго только за то, что вы много лет сидите на своей идее. На самом деле имеет значение только одно: то, что вы делаете прямо сейчас, в этот момент. Все другие точки решений, оставшиеся позади, – все это «надо было раньше» и «вот тогда бы я мог» – на самом деле уже не имеют какого-либо значения.

Действуя из прошлого, мы знаем результат еще до того, как все началось. Мозг требует следовать заведенному порядку, и мы оказываемся один на один в лучшем случае с чувством пустоты, а то и фрустрации.

В ДИАЛОГЕ СО ВСЕЛЕННОЙ

Похожую историю рассказывает Алан Уэббер, соучредитель Fast Company. Он оставил свою должность редактора в Harvard Business Review, чтобы попробовать совместно с другими создать новый журнал, в результате чего родилась Fast Company. Он начал с подключения к истинному намерению (или интуиции, или искре будущего), которое, как ему казалось, хочет возникнуть. Он соединил это с попыткой научиться слушать «обратную связь от Вселенной», как сам называет.

«Вселенная, – объяснил Уэббер, – на самом деле может помочь. Это значит: какой бы ответ вы ни получили, смотрите на него с позиции, что она хочет вас как-то выручить. Если вы открыты по поводу своей идеи, – продолжал он, – Вселенная подскажет. Она хочет предложить массу способов усовершенствовать вашу задумку.

Часть вашего приключения – выслушивать все идеи и предложения и пытаться самостоятельно вычислить, какие из них полезны, а какие – вредны», – объяснил Уэббер. Он назвал это «слушание честными ушами». Нужно беспристрастно смотреть в глаза тому, что вы делаете, сказал он, но в то же время не терять убеждения, что первоначальный замысел был чист и хорош. «Вы должны искренне слушать и оставаться верным внутреннему чувству и знанию».

Именно это делали доктор Шмидт с коллегами, рассказывая о своей концепции разным игрокам и заинтересованным лицам. Они принимали и перерабатывали обратную связь, которая помогала им подгонять, развивать и переделывать концепцию новой системы неотложной помощи. В то же время они не позволили запутать себя, слушая поначалу отрицательную обратную связь от людей, которые были заинтересованы лишь в поддержании статус-кво.

То же самое сделал Джозеф Яворски, когда стал одним из создателей партнерства заинтересованных лиц (Synergos). Он принял обратную связь, помогавшую продвигать концепцию, но проигнорировал все остальное. Такая «помощь» должна влетать в одно ухо и почти тут же вылетать из другого[233].

В предисловии к этому изданию я также делюсь еще одним более свежим примером – о Дениз Чер, молодой бразильской предпринимательнице, которая участвовала в недельной программе фонда Теории U в Сан-Паулу. Она сказала: «За эту неделю идея того, что я раньше чувствовала, но не могла сформулировать, начала принимать четкие очертания». Ее видение заключалось в том, чтобы с помощью Теории U изменить модели потребления и социальные отношения в городах Бразилии. Сегодня Дениз возглавляет кросс-секторальную лабораторию инноваций под названием Novos Urbanos, которая сосредоточена на одном аспекте потребительского поведения – питании из возобновляемых источников, – в Сан-Паулу, Рио-де-Жанейро и других частях страны. Дениз и ее команда в 2014 году выбрали это направление после прототипирования в лаборатории, получив обратную связь о том, что Novos Urbanos стоит сфокусироваться на более конкретной теме, нежели просто потребление. Теперь лаборатория инноваций объединяет 40 организаций и отдельных граждан из всех отраслей продовольственной системы, включая крупные мультинациональные корпорации, ученых, низовых активистов и представителей городских и национальных органов управления. Вместе они создают прототипы новых инициатив для решения этой сложной системной проблемы.

ПРИНЦИП 0.8: ПОТЕРПИ ПОРАЖЕНИЕ РАНЬШЕ – НАУЧИСЬ БЫСТРЕЕ

В Cisco Systems, компании по производству сетевого оборудования, принцип 0.8 гласит: каким бы долгосрочным ни был ваш проект, вы должны представить первый прототип в течение трех-четырех месяцев. Необязательно, чтобы он работал. Это не прототип 1.0. Но поскольку это 0.8, нужно показать хоть что-нибудь – то, что еще не готово, но позволит получить обратную связь, которая подвинет вас и проект к следующей, улучшенной версии.

В случае с организацией здравоохранения первым прототипом были сами встречи, которые не дали больших результатов, но привели к следующему шагу – созданию идей для общих платформ. Касательно партнерства разных заинтересованных сторон прототипом был первый проект интервью по всему миру, за ним последовал семинар, собравший микрокосм будущих ключевых игроков, которые помогли перенастроить фокус и уточнить цель и подход всего проекта.

Для Fast Company Алана Уэббера создание первоначального прототипа журнала помогло сформировать атмосферу энтузиазма и преданность со стороны ключевых игроков, а также позволило лучше понять концепцию и подход издания.

ПОДДЕРЖИВАЮЩЕЕ ПРОСТРАНСТВО: МЯГКАЯ ПОСАДКА ДЛЯ ВОЗНИКАЮЩИХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ

Все прототипы нуждаются в защите, поддержке, питании и помощи. Из биологии мы знаем, что происходит, когда новое встречается с недружественной средой: иммунная система включается и делает то, что ей положено, – убивает. Почему? Потому что новое – другое. Потому что оно угрожает статус-кво. Потому что «не вписывается». Вот почему плоду нужна матка, кокон, который обеспечит благоприятные условия для роста зародыша.

Вы не ходите по полю и не выдергиваете росток каждый день, чтобы проверить, как он там. Вместо этого поливаете его и даете время вырасти. Семена не ищут прозрачности или публичности. То же самое касается и организаций. Последнее, что нужно, – это чтобы кто-то вас постоянно проверял. Новую идею не запускают посредством официальной речи директора. Нет, начинать надо с малого, тихо и без претензий. С того, чтобы практики разбирались с реальными вопросами.

Организация врачей запустила свою стратегию построения новых платформ сотрудничества без заявления для общественности. Урсула Ферстеген, коуч нескольких проектов организации здравоохранения, сказала: «Эта инициатива ‹…› начиналась как маленький, полностью лежащий на плечах врачей проект, а затем развилась в сеть кросс-институциональных платформ, объединяющих ключевых практиков региона». И она породила «целую палитру новых отношений сотрудничества, которые теперь мы принимаем как должное».

Поддерживающее пространство для прототипов, которое может защитить хрупкие живые «зародыши», можно создать с нуля, а можно встроить в существующую инфраструктуру. Сформированные прототипы роятся вокруг проектов по запуску инноваций. Подумайте о новом центре координации неотложной помощи, который был создан, чтобы инкорпорировать в себе и предоставлять новые типы услуг. А встроенные прототипы помещаются в текущую практику и вращаются вокруг нее.

Мы попросили группу врачей и пациентов дать примеры новых «встроенных» взаимоотношений в системе здравоохранения. Они направили нас к негосударственной организации, которая помогает пациентам заполнять бумаги, общаться с врачами и ориентироваться в системе. Это прекрасный пример инновации, зарождающейся в контексте старой структуры, в этом случае – заполнения бумаг. Вот что рассказала одна медсестра: «Сегодня с утра пришла пожилая пациентка и попросила оформить документ о пожеланиях на случай угрозы смерти, но я объяснила, что эти формы мы просто так не раздаем, потому что речь идет об очень серьезном решении. Старушка закатила глаза и произнесла: “Я просто хочу поставить подпись и забыть об этом”. Мне удалось убедить ее, что этот документ нужно хорошенько обдумать. На форме можно написать: “Не хочу, чтобы ко мне применялись меры продления жизни, если моя болезнь неизлечима”, – что может быть истолковано как: “Я не хочу, чтобы мне делали капельницы”, – а это может значить, что вы умрете в мучениях от жажды. Или вас не будут искусственно кормить, что для умирающего человека вполне понятно.

Вот такие примеры я привожу, и, когда получается привлечь внимание пациентов, они начинают внимательно слушать. Тогда и понимают всю важность того, что подписывают. Работая медсестрой, я много раз видела, как люди умирают, заранее не проходя через подобное обдумывание. Но только когда умерла моя мать, поняла, что на самом деле значит, когда у вас на руках последняя воля пациента. Мне пришлось исполнять роль ее опекуна. У мамы был инсульт, и она была подключена к аппарату искусственного дыхания. Я помню трех докторов у ее постели. Мать просто лежала там. Она потом ничего не помнила, хотя все еще отдавала себе отчет в происходящем. Она была как лепечущее дитя, все время задавала одни и те же вопросы. Вначале невролог и старший терапевт стояли у кровати и разговаривали о ней друг с другом. Для них она была как некий предмет. Затем, когда я показала им указание матери о последних часах жизни, в принятых ею решениях они увидели ее личность. Мама перестала быть объектом. Хотя у нее по-прежнему было смутное представление о том, что происходит, ее стали уважать, поскольку она заранее тщательно продумала ситуацию. Ее дальновидность дала им возможность действовать на индивидуальном уровне. Внезапно она начала присутствовать там как личность, и к ней отнеслись с большим вниманием. А я почувствовала глубокое облегчение у докторов»[234].

Даже бюрократическое требование о заполнении формы можно превратить в механизм запуска встроенного прототипа. В этом случае цель – включить процесс рефлексии, который будет очень важен для отношений между врачом и пациентом. Человек берет на себя ответственность за свою жизнь и смерть. Другие медицинские работники обнаружили, что прием хронических и острых пациентов в разные часы помогает лучше сосредоточиться на их состоянии и в результате предоставить более индивидуализированную консультацию и обучение[235].

Лаборатория экологического продовольствия, образованная в июне 2004 года, также может быть примером кросс-институционального прототипа. Это совместный проект государственных, коммерческих и гражданских организаций Европы, Северной и Южной Америки. После нескольких семинаров, обучающего путешествия и вылазки на дикую природу Аризоны группа создала команды прототипирования. Семь прототипов родилось из использования Теории U для создания инноваций, которые сделали бы пищу более экономичной, экологичной и общественно устойчивой. Один прообраз увязал ответственное производство продовольствия на семейной ферме в Латинской Америке с мировым рынком, тем самым обеспечив школы и больницы (среди прочего) качественным питанием от региональных производителей. Еще один сконцентрировался на пропаганде экологичного продовольственного потребления среди жителей, закупщиков и законодателей.

На стадии создания прототипа команда пищевой лаборатории выросла втрое и теперь включает в себя более 60 организаций. Шери Флайз из Costco, которая присоединилась к инициативе в этот период, говорит, что для сдвига продовольственной системы в сторону устойчивости нужно принимать во внимание три основных элемента. «Первый – критическая масса благосклонного спроса со стороны потребителей. Второй – полная экономическая, социальная и экологическая прозрачность по всей цепи поставок. И третий – следует показать некое лицо производителям, фермерам; персонализировать их связь с потребителями, что, в свою очередь, укрепит благосклонный спрос на высококачественные продукты и процессы»[236].