Разрушающиеся системы и институциональные патологии

История DEC – облегченная версия того, как перспективная компания заходит в тупик, не развиваясь, а застревая в пространстве институционной патологии. В последнее время стали известны еще более удручающие примеры компаний, которые пали жертвой вируса корпоративной или институциональной патологии. Компания Enron – одна из таких.

В 1990-е годы ей пели дифирамбы и Уолл-стрит, и деловая пресса, и бизнес-школы, и консалтинговые агентства, и бизнес-гуру. В 2001-м, в год своего краха, компания была седьмой по величине в США.

Кен Лей, президент Enron, воплотил в жизнь представление корпоративной Америки об успехе. Кульминацией стал момент, когда январским днем 2001 года Лей вошел в большой зал отеля Hyatt Regency Country Resort в Сан-Антонио и встал между двумя гигантскими экранами с собственным изображением. Прямо перед ним яркий свет люстр лился на десятки круглых столов, где руководство компании собралось в ожидании речи своего лидера[302].

По словам Курта Эйхенвальда, торжество, на которое съехался руководящий состав Enron, «было поводом шумно и весело отпраздновать год, в течение которого, казалось бы, дела шли хорошо – и не просто хорошо, а замечательно. В ту ночь шампанское и ликеры лились рекой, дорогие сигары раздавались бесплатно направо и налево. Руководители собирались вокруг игровых покерных столов и делали высокие ставки».

«И вот, пока официанты в галстуках-боло[303] сновали между столами, топ-менеджеры жадно прислушивались к речи мистера Лея о достижениях компании в этом году и о том, какие новые успехи ждут Enron в ближайшем будущем. Многомиллиардный монстр, разросшийся далеко за пределы газового бизнеса и прокладывавший новые пути в сфере интернет-коммерции, почти добрался до топа списка Fortune 500. В 2001 году, как заявил Кен Лей, компания вступит на новый путь, подготовка к которому велась на протяжении последних месяцев, – Enron станет величайшей в мире компанией. Эти слова президента появились на одном из экранов вместо его изображения».

Однако пророчеству не суждено было сбыться. «Большинству присутствовавших было невдомек, – продолжает Эйхенвальд, – что компания разваливалась. Пока руководство праздновало, в Хьюстоне бухгалтеры и торговые эксперты в штаб-квартире компании изо всех сил сдерживали финансовую катастрофу, которая угрожала Enron и в итоге уничтожила все ее достижения. Горстка руководителей пыталась бить тревогу, но уверенность в светлом будущем была так велика, что их предупреждения остались без внимания. “Мы были абсолютно уверены в том, что делаем и куда идем, – заявил один из руководителей, принимавших участие в торжестве в Сан-Антонио. – И понятия не имели, что проживаем время, взятое взаймы”».

ПРАКТИКА ИНСТИТУЦИОНАЛЬНОЙ ПАТОЛОГИИ

Беседуя с бывшими участниками оппозиции ГДР 1980-х годов, я поразился параллелям между распадом компании Enron в 2001 году и крахом социалистической системы ГДР двенадцатью годами раньше. Конечно, между этими системами много очевидных различий. Однако интересующий меня аспект касается в первую очередь руководства: лидеры были не в состоянии сменить курс и шли прямиком к краху. Что помешало администрации Enron сменить политику в течение 2001 года? Что удержало Политбюро ГДР от корректировки курса в последнее десятилетие перед распадом системы в 1989–1990 годах?

Мне стало ясно: действия руководителей разных коллапсирующих систем в антипространстве институционной патологии совпадают.

Институциональное невежество: неспособность видеть, что происходит на самом деле

Большинство топ-менеджеров Enron, присутствовавших в Сан-Антонио на торжестве в январе 2001 года, не имели понятия, что на самом деле происходит в их компании. Точно так же в 1980-е годы члены Политбюро ГДР стали заложниками собственной идеологии и системы взглядов, не заметив увеличивающегося разрыва между своими представлениями и реальностью.

Когда Генеральный секретарь коммунистической партии ГДР (СЕПГ) Эрих Хонеккер совершал поездки в сельскую местность страны, его сотрудники и местные чиновники возводили по пути следования красочные фасады, создавая видимость процветания. Эта практика, конечно же, не нова. Когда Екатерина II и ее приближенные направлялись из Петербурга в Крым, по приказу князя Потемкина по пути движения императорского двора также возводились фасады-«пустышки». С тех пор подобный метод называется «потемкинские деревни». Когда я недавно рассказал эту историю менеджерам крупной нефтяной компании, им даже не было смешно. Они признались, что занимались тем же самым. У них были разработаны целые сложные системы предупреждения, которые активировались, когда СЕО решал «неожиданно» посетить территорию компании. Они прикидывали его маршрут, определяли, какие газовые станции в плохом состоянии, и для прикрытия ставили перед ними огромные маслозаправщики, когда автомобиль СЕО проезжал мимо.

Иными словами, восприятием лидеров умело «управляют» их подчиненные. Люди, которые окружают высшее руководство, зачастую считают, что начальник может воспринять только ту информацию, которая вписывается в его образ мыслей, – все остальное просто не услышит. Это искажение объясняет, почему в разваливающихся системах широта восприятия сужается до точки, где все придерживаются существующей модели мышления и системы убеждений. Этот тип управления восприятием руководства очень распространен.

Институционное высокомерие: отсутствие способности к восприятию, рефлексии и диалогу

Система бухгалтерского учета в компании Enron была искажена практикой, которая когда-то именовалась агрессивной бухгалтерией, а сегодня называется мошенничеством. Обратите внимание, как меняется смысл, когда ловко сконструированные фразы подменяют точное значение. Сегодня мы знаем, что несколько человек в компании знали об ошибках, которые привели Enron к саморазрушению. Так почему те, кто пытался предупредить руководство, не были услышаны?

В условиях, когда культура обучения не функционирует, никто не обращает внимания на ранние сигналы предупреждения. Руководство ГДР столкнулось с той же проблемой. Люди, которые знали, что происходит, держали свое мнение при себе, продолжая играть по правилам. В 1980-х годах ГДР вложила значительные средства в строительство завода по производству микропроцессоров в Дрездене, надеясь обойти в этой отрасли японцев и американцев. Первый прототип микропроцессора превозносился Политбюро как оглушительный успех. Достижение было воспринято как потрясающий пример успеха немецкой инженерии, информация о нем появилась в мировой печати. Однако люди за кулисами, осведомленные об истинном положении дел, осознавали, что на самом деле завод выполнял сложную отвлекающую роль на благо Политбюро. В то время как прототип микропроцессора собирал хвалебные отзывы в мировой прессе, члены берлинской элиты функционеров второго уровня четко понимали, что «достижения» эти были иллюзорными. Высшее руководство все еще верило в развитие индустрии микроэлектроники в ГДР, но инсайдеры рассуждали, что «пора собираться в Дрезденскую оперу», ссылаясь на знаменитый музыкальный театр Дрездена. Это квинтэссенция нефункционирующей культуры обучения: до верхушки доходят только хорошие новости, плохие застревают на полпути.

Институциональная гордыня: непонимание подлинного «Я»

Неспособность распознать свою подлинную суть может привести к самообману и ложному возвеличиванию. «Enron станет величайшей в мире компанией» – это громкое заявление было сделано в год, закончившийся ее банкротством. То же касается ГДР. Самовосприятие Политбюро держалось на трех фундаментальных «истинах»: во-первых, что социализм исторически превосходит капитализм; во-вторых, что крах капитализма – это вопрос времени, а мировая победа социализма представляет собой конечную стадию истории; в-третьих, что структура ГДР организована наилучшим образом, это наиболее эффективная социалистическая система всех времен и народов. На фоне такой завышенной самооценки даже самомнение Кена Лея из Enron кажется скромным. Представления правительства страны значительно расходились с реальностью и привели к глубоко укоренившейся неспособности понять, что происходит на самом деле.

Институциональная дезинформация и аномия: отсутствие служения общей цели

Люди с низкими устремлениями не могут служить высшим целям. Подобные руководители эгоцентричны, ставят собственное «я» в центр Вселенной и ожидают, что остальные примут такое положение вещей.

Относительно Enron эта черта выражалась в следующем: компания влияла на курс энергетической политики и законодательства, чтобы хладнокровно продвигать личные интересы (например, фабрикуя энергетический кризис в Калифорнии, который обошелся налогоплательщикам в 30 миллиардов долларов, или используя свое положение монополиста в Индии и других странах)[304]. Ставя свои интересы во главу угла, компания обманывала реальных клиентов, связанных долгосрочными контрактами и вынужденных платить по завышенным ценам. Люди с низкими устремлениями обманывали тех, кому призваны были служить, пользуясь их слабыми сторонами.

В ГДР имели место другая иллюзия и расстройство эго иного типа. И то и другое демонстрирует история, рассказанная Хайдемари – восточногерманским социологом, феминисткой и гражданской активисткой: «Я вспоминаю встречу с группой молодых высокопоставленных функционеров ГДР в начале 1980-х годов. Весь вечер они болтали и пили. Чем дольше они разговаривали, тем заметнее становилось, что система прогнила до основания. В конце концов я возразила им и спросила, почему никто ничего не делает для решения реальных проблем. Все немедленно замолчали. Через некоторое время один высказал то, что думали остальные: “Мы не собираемся жертвовать собой ради этого. Оно того не стоит. Мы просто хотим жить. Мы не мученики”. Хайдемари помолчала, а затем продолжила: “Именно в тот момент я поняла, что система ГДР на автопилоте движется к краху”».

Институциональный склероз: никаких экспериментов

Этот механизм касается нежелания проводить быстрый цикл экспериментов с живым микрокосмом инноваций. В известном исследовании Royal Dutch Shell о долговечности корпораций проанализированы ключевые характеристики компаний, остававшихся успешными более 100 лет[305]. Пожалуй, самой интересной находкой стало определение «терпимости к опытам на грани». Нынешние эксперименты и ошибки готовят почву для успехов в будущем, как утверждают авторы исследования.

Именно этого и не было в ГДР с ее централизованной плановой экономикой. Неспособность создавать прототипы инновационного живого микрокосма была болезненно явной. В случае с Enron, однако, этот недостаток оказался менее очевиден, так как компания была живым воплощением инновационной организации. Однако при более внимательном рассмотрении ее история демонстрирует, что область реальных «местных» экспериментов была слишком узкой, чересчур ограниченной финансами, и проводились они слишком поздно. И в 2001 году, когда разразился скандал, связанный с бухгалтерией, Enron вынуждена была признать банкротство.

Отсутствие инфраструктуры: недостаточная сосредоточенность на производительности

Создание эффективной инфраструктуры обучения можно считать основой устойчивого уровня производительности. Возьмем Federal Express, одну из ведущих компаний курьерской доставки. Однажды нам с Адамом Кехейном представилась возможность посетить (центральный) офис компании в Мемфисе. Каждую ночь между 11 вечера и 2 ночи там приземлялось 150 самолетов, чтобы выгрузить и рассортировать миллион посылок, снова погрузить и развезти в конечные пункты назначения. После того как они отправлялись за новыми заказами, в 3 часа ночи основная команда собиралась на «разбор полетов». В 9 утра проводился еще один разбор, уже с менеджерами компании FedEx, находящимися в офисах по всему миру, а вечером вся команда собиралась вновь, чтобы проанализировать уроки, полученные в предыдущем цикле, и определить, какие могут быть использованы в следующем. Если делать так 25 лет подряд – по три разбора полетов каждую смену, – компания неизбежно станет лидером мировой логистики.

В ГДР и в Enron отсутствовала инфраструктура для обучения подобного рода. Интересно, что обе системы страдали от аналогичного дефекта. СЕО Enron, выпускник Гарварда Джефф Скиллинг, создал культуру, в которой идеи путались с реальностью: ожидаемые будущие доходы регистрировались в бухгалтерии по более-менее иллюзорным ценам. Аналогично плановая экономика ГДР предполагала, что компании смогут воплотить в жизнь тот или иной план, когда центр одобрит и примет его. Но это всего лишь схема деятельности, так же как и предполагаемые доходы. Реальная же экономическая ценность создается за счет коллективных действий, которые, чтобы эволюционировать, нуждаются в напряженной работе и поддержке инфраструктуры. Она требует большего, чем просто быть «самым умным в классе».