Работа менеджера

По сути, единственная «работа», порученная нам как менеджерам, – мобилизовать действия и достигать результатов. Для этого нужно интегрировать цели, стратегии, личности и процессы. За последние несколько десятилетий мы видели два основных сдвига в подходе к управлению. Во-первых, перенесли свое внимание со «что» на «как». Во-вторых, переместились от «как» к «откуда»: от процесса (как) к внутреннему пространству, из которого руководители и системы функционируют и действуют (откуда).

Впервые я заметил этот сдвиг фокуса в 1996 году, когда в Пало-Альто спросил Ричарда Левитта из Hewlett-Packard (HP), где он тогда был директором по качеству, о том, с какими проблемами в его сфере сталкивается компания. «Сначала мы в основном сосредоточивались на конечной продукции и конкретных результатах, например надежности продукта, – Левитт сделал паузу. – И хотя это до сих пор немаловажно, осознали, что можем добиться гораздо большего, переместив внимание “вверх по цепочке” и думая о тех процессах, которые производят полученные результаты. Этот этап обеспечения качества стал сутью движения TQM (комплексного управления качеством) 80-х годов XX века. Но когда мы наладили процессы, спросили себя – а что теперь? Что будет следующей основой нашего конкурентного преимущества?»

Затем Левитт описал то, что виделось ему как новый порог эффективности: «Для нас один из критических моментов – вопрос, как менеджеры могут повысить качество своего мышления и углубить восприятие потребителей и того пользовательского опыта, который им следует переживать в общении с нами».