Більше того, чого не хочемо

У перекинутому догори дном світі третього драйву часто трапляється таке, що винагороди дають набагато менше, ніж від них очікували. Але й це ще не все. Якщо їх неправильно застосувати, зовнішні мотиватори можуть призвести до появи ще однієї ненавмисної побічної дії: вони можуть дати нам ще більше того, чого ми не хочемо. Знову ж таки, сфера бізнесу ще не повністю осягнула те, що відомо науці. А наука нам відкриває той факт, що метод батога та пряника здатний пропагувати погану поведінку й залежність і сприяє розвитку короткочасного мислення, що згубно діє в подальшому.

Неетична поведінка

Що може бути ціннішим за те, щоб мати мету в житті? З раннього дитинства вчителі, тренери й батьки радять нам встановлювати собі цілі та працювати не покладаючи рук, задля їх досягнення. І цілі діють. Академічні джерела вчать, що, допомагаючи нам упоратися з нашою неуважністю, цілі здатні налаштувати нас бути стараннішими, працювати довше й досягати більшого.

Але нещодавно група науковців із Гарвардської школи бізнесу, школи менеджменту Келлог Північно-Західного університету[66], коледжу менеджменту Еллер Університету Арізони та Вортонскої школи бізнесу Пенсільванського університету поставили під сумнів ефективність такого загального рецепту. «Замість того щоб встановлення цілей продавати як мікстуру для підвищення продуктивності без рецепта, це варто прописувати вибірково, обов’язково з інструкцією, а вживати цей препарат мають під пильним наглядом», – говорили вони[67]. Цілі, які люди самі ставлять, і ті, що ведуть до здобуття майстерності, – зазвичай нешкідливі. Проте цілі, нав’язані нам іншими людьми: планові показники продажу, квартальний прибуток, стандартизовані результати тестів і їм подібні – часом призводять до небезпечних побічних ефектів.

Як і всі зовнішні мотиватори, цілі звужують коло людської уваги. Вони зосереджують ваш розум, і це єдина причина, щоб назвати їх ефективними. Але, як ми вже знаємо, вузькі межі людської уваги мають свої негативні сторони. Під час виконання комплексних чи концептуальних завдань запропонована винагорода може затьмарити широке мислення, наявність якого є передумовою інноваційного вирішення. Так само, коли головною є мета зовнішня – короткострокова й вимірювана, досягнення якої дає величезну нагороду, – її присутність може обмежувати нашу здатність вбачати ширші виміри своєї поведінки. Як стверджує професорський колектив із вищезгаданих шкіл бізнесу: «Наявність істотних доказів указує на те, що, на додачу до своєї здібності мотивувати конструктивні зусилля, встановлення цілей може спровокувати неетичну поведінку».

Яскравих прикладів сила-силенна, писали дослідники. Мережа магазинів роздрібної торгівлі «Сірс»[68] наклала на штат своїх автослюсарів торговельну квоту, і це призвело до того, що працівники почали обдурювати клієнтів, виконуючи абсолютно непотрібні авторемонтні роботи. Корпорація «Енрон»[69] поставила собі за мету досягти надвисоких показників прибутковості, гонитва за якими стала каталізатором краху компанії. Корпорація «Форд» збиралась за такі-то терміни випустити такий-то автомобіль, який би важив скільки-то кілограмів і коштував таку-то суму, і через орієнтування на ці параметри всі взяли й забули про перевірки з безпеки використання і з конвеєра зійшов небезпечний «Форд Пінто».

Проблема встановлення зовнішньої винагороди як єдино важливого кінцевого результату полягає в тому, що люди обиратимуть найшвидший шлях до неї, навіть якщо для цього треба буде піти кривою стежкою.

Справді, переважна більшість скандалів і випадків порушення дисципліни, що вже давно сприймається як хвороба сучасного стилю життя, завжди містили в собі поняття «шлях навпростець». Виконавчі директори підробляють квартальні звіти з прибутковості компаній, аби їм перепав бонус за результативність. Соціальні педагоги середніх шкіл підробляють особові справи учнів старших класів, аби ті могли вступити до університету[70]. Атлети накачуються стероїдами, аби долати дистанції першими та щоб отримати грошовий приз за результат.

Порівняймо такий підхід до справи з поведінкою, яка живиться від внутрішньої мотивації. Коли винагородою є сам процес – поглиблювати знання, приваблювати клієнтів, докладати всіх зусиль, – про жоден шлях навпростець і говорити не варто. Єдиним шляхом до кінцевого результату є правдива стежина. Неетичні дії тут певною мірою навіть неможливі, бо єдиний, кого можна загнати в невигідне становище, – це не ваш конкурент, а ви самі.

Звичайно, не всі цілі є первинно однаковими. І тут дозвольте наголосити – цілі та зовнішні винагороди за своєю природою не є такими, що завдають шкоди. Але цілі є більш шкідливими, аніж такими, яких їх вбачає Мотивація 2.0. Професори бізнес-шкіл вважають, що кожна мета повинна мати власний застережний напис: «Встановлення цілей може призвести до виникнення систематичних проблем для бізнес-організацій, оскільки криють у собі вузький масштаб розгляду проблем, неетичну поведінку, підвищений ризик, занижений рівень зв’язку з внутрішньою мотивацією. Встановлюючи цілі у своїх організаціях, будьте обережними та дбайте про своїх працівників».

Якщо пряники-цілі інколи й заохочують до негідної поведінки, тоді батоги-покарання мали б призупинити її вияви, чи не так? Та все не так просто. Згідно з відкриттям двох ізраїльських економістів, зробленим у дитячому садку, третій драйв є менш механічним та більш несподіваним.

2000 року економісти Урі Ґнізі та Альдо Рустічині впродовж двадцяти тижнів вивчали групи дошкільних дитячих закладів міста Хайфа, що в Ізраїлі[71]. Дитячі садки відчинялись о пів на восьму ранку та зачинялись о четвертій годині після обіду. Батьки мали забирати своїх дітей перед тим, як заклад зачинявся, інакше вихователь був змушений затримуватись на роботі.

У перші чотири тижні експерименту економісти фіксували в письмовому вигляді кожне батьківське запізнення за тиждень. Згодом, перед початком п’ятого тижня дослідження, з дозволу керівництва дитсадків дослідники вивісили ось таке оголошення:

ОГОЛОШЕННЯ

Штраф за запізнення

Як вам відомо, офіційний час щоденного закриття дитячого садка – 16 година. З огляду на те що останнім часом у деяких батьків з’явилася звичка запізнюватись, ми (з ухвали Ізраїльського управління дошкільних дитячих закладів) вирішили штрафувати батьків, які запізнюються забирати своїх дітей.

Починаючи з наступного тижня штраф у розмірі 10 шекелів [72] буде стягуватись щоразу, коли дитину буде забрано після 16 години 10 хвилин. Цей штраф буде підраховуватись кожного місяця, наприкінці якого його буде внесено до загальної щомісячної оплати за послуги дитячого садка.

З повагою,

менеджер дитячого садка

Теорія, на якій базується рішення введення цього штрафу, говорять Ґнізі та Рустічині, була надзвичайно простою: «Коли за певний вид поведінки штрафують через його негативні наслідки, масштаби виявів такої поведінки починають зменшуватись». Інакше кажучи, «шмагоніть» батьків батогом штрафу – і вони перестануть запізнюватись.

Але трапилося зовсім інакше. «Після запровадження штрафу ми спостерігали стабільне зростання кількості батьків, які запізнювались, – пишуть економісти. – Врешті-решт, показники стабілізувалися на рівні вищому й майже вдвічі більшому за початковий»[73]. І дослідники, здивовано чухаючи лоба, писали, що наявні джерела не врахували можливості виникнення такого результату. І справді, «можливість того, що кількість виявів поведінки, за яку карають, зросте, навіть не розглядалась».

От вам і ще один баг Мотивації 2.0. Однією з причин, яка пояснює, чому більшість батьків приходили вчасно до того, як розпочався експеримент, є те, що в них були певні відносини з вихователями. Вони хотіли мати з ними добрі стосунки, бо ті ж, як-не-як, дбали про їхніх любих діточок. У батьків було внутрішнє бажання залишатись порядними та пунктуальними. Проте загроза штрафу, як і обіцянка оплати в експерименті зі здаванням крові, знівелювала третій драйв. Поява штрафу видозмінила батьківське рішення з часткових моральних зобов’язань («треба поводитися добре з вихователями моїх дітей») на звичайнісіньку фінансову транзакцію («я можу купити понаднормовий час вихователів»). Доводилось вибирати щось одне. Покарання не простимулювало гарної поведінки – воно її витіснило.

Залежність

Якщо деякі вчені вважають, що мотиватори типу «якщо-тоді» та інші зовнішні винагороди схожі на ліки, які прописують і які можуть зумовити потенційно небезпечні побічні ефекти, то інші сприймають їх як нелегальні наркотики, які сприяють розвитку ще глибшої та згубнішої залежності. Згідно з твердженнями цих науковців, винагороди готівкою та премії спершу дадуть нам фантастичне, цілковите задоволення, але це відчуття розвіється дуже швидко, і щоб хоч якось його підживлювати, реципієнт вимагатиме ще більших і частіших доз.

Аби проілюструвати дію цього ефекту, російський економіст Антон Суворов створив довершену економетричну модель, що була сконфігурованою навколо явища, яке називається «теорія керівника-агента». Уявімо, що керівник – це той, хто мотивує: роботодавець, викладач, хтось із батьків. Тепер уявімо, що агент – це той, кого мотивують: працівник, студент, дитина. Основна закономірність цієї теорії полягає в тому, що керівник намагається змусити агента зробити те, чого хоче він, коли ж агент намагається балансувати між своїми особистими інтересами та будь-чим, що пропонує керівник. Користуючись цілим арсеналом хитромудрих рівнянь, спрямованих на встановлення розмаїтості варіантів розвитку подій між керівником та агентом, Суворов дійшов висновку, в якому кожен батько та мати, які хоч раз намагалися змусити своє дитя винести сміття, знайдуть глибокий сенс.

Пропонуючи винагороду, керівник сигналізує агенту і вказує, що завдання, яке він дає, не є бажаним. (Якби завдання було бажаним, то агента й не треба було б підганяти.) Проте той первинний сигнал і винагорода, яка його супроводжує, змушує керівника стати на шлях, з якого потім буде важко зійти. Запропонує замалу винагороду – агент просто не підкориться його волі. Але, запропонувавши одного разу винагороду, яка буде достатньо привабливою, аби змусити агента працювати, «керівник стає приреченим до того, аби дати її і вдруге». Шляху назад уже немає. Заплатіть своєму синові за те, щоб він виніс сміття, і вважайте, що ви собі гарантували, що він більше ніколи не зробить цього безплатно. Більш того, щойно початкова ставка здасться агентові замалою, то для того, щоб і надалі користуватись його покірністю, її доведеться підвищити.

Суворов пояснює: «Винагороди одразу викликають залежність, винагорода за попередньою домовленістю змушує агента очікувати на неї щоразу, коли подібне завдання з’являтиметься на горизонті, що, в свою чергу, змушуватиме керівника платити знову та знову». І дуже скоро обсягу наявної винагороди не вистачатиме. Вона вже менше сприйматиметься як бонус і набуде статусу-кво, що згодом змусить керівника пропонувати ще більші винагороди, аби домагатись того самого результату[74].

Ця модель розвитку залежності – не просто теорія, яку можна взяти та стерти. Колишній нейровчений із Національного інституту з питань зловживання алкоголем та алкоголізму Браян Натсон якомога яскравіше продемонстрував це в ході експерименту, у якому використав технологію сканування мозку, відому під назвою «функціональна магнітно-резонансна томографія» (фМРТ). Він поміщав здорових добровольців у величезний сканер і спостерігав за змінами в реакції їхнього мозку під час гри, у якій можна було або виграти, або втратити гроші. Коли учасники знали, що в них був шанс виграти готівку, в ділянці мозку, що називається «прилегле ядро»[75], спостерігалась значна активізація. Це означає, що, коли учасники очікували отримання винагороди (але не тоді, коли вони відчували можливість втратити її), вибух мозкового хімікату допаміну наринав на цю частину мозку. Під час послідовних досліджень, у яких людям також обіцяли винагороди, Натсон, який зараз працює у Стенфордському університеті[76], встановив ідентичні результати. Така реакція мозку цікава для нас, тому що цей базовий фізіологічний процес – викид цього специфічного мозкового хімікату в конкретній частині мозку – те саме, що відбувається з мозком при наркотичній залежності. Схема дії наркотиків, що зумовлюють найбільшу залежність, – це практично обстріл прилеглого ядра цілими залпами допаміну. Таке відчуття спочатку окриляє, потім розвіюється, а згодом вимагає ще однієї дози. Інакше кажучи, якщо порівняти реакцію людського мозку на обіцяну йому грошову винагороду або ж кокаїн, нікотин чи амфетамін, то вона виглядатиме тривожно однаковою[77]. Можливо, це одна з причин, що пояснює, чому рішення заплатити людині за те, аби вона кинула палити, буває, дуже швидко спрацьовує. Це замінює одну (небезпечну) залежність іншою (більш доброякісною).

Ті види винагород, що викликають залежність, також перешкоджають процесу ухвалення рішень. Натсон встановив, що активізація процесів у прилеглому ядрі, можливо, передбачає наявність в індивіда «як ризикованих виборів, так і помилок, що ведуть до пошуків ризику». Розігрійте людей перспективою отримати винагороду, і замість того, щоб ухвалювати розумні, як на те сподівається Мотивація 2.0, рішення, вони, швидше за все, нароблять помилок. Натсон пише: «Це, в принципі, пояснює, чому в усіх казино клієнтів оточують певними видами винагород (недорога їжа, безплатний алкоголь, неочікувані подарунки, потенційні джек-поти) – передчуття винагороди активізує прилегле ядро, що може призвести до зміни в поведінці індивіда – від уникання ризику до його свідомого пошуку»[78].

Одне слово, хоч пряник і буває смачним, проте в деяких своїх формах він діє, немов ціла гора крек-кокаїну, і може спонукати людину поводитись подібно до того, як поводяться під час гри в рулетку чи в кості, а це не зовсім те, чого ми намагаємося досягнути, мотивуючи членів наших команд та співробітників.

Короткострокове мислення

Повернімось до проблеми зі свічкою. Учасники, яким дали стимул, упорались гірше, ніж їхні суперники, бо настільки були зациклені на результаті, що не змогли розгледіти креативного вирішення, яке стояло на периферії мислення. Винагороди, як ми вже знаємо, можуть обмежувати широту нашого мислення. Але зовнішні мотиватори, а особливо матеріальні типу «якщо-тоді», також можуть додати нашому мисленню поверхневості. Вони можуть зосереджувати нашу увагу радше на тому, що в нас під носом, аніж на тому, що майорить удалині.

У багатьох випадках сконцентрована увага є доречною. Якщо в вашій офісній будівлі пожежа, вам радше захочеться одразу знайти вихід, аніж сісти й роздумувати над тим, як би змінити планування приміщення. Одначе в обставинах менш драматичних повна фіксація уваги на негайній винагороді з часом може зашкодити результативності. Справді, в наших попередніх прикладах неетичної поведінки та залежності головне те, що обидва були цілком короткостроковими. Наркомани бажають швидкої дози, не думаючи про негативні наслідки. Шахраї шукають швидкої перемоги, незважаючи на довговічні наслідки.

Усе ж таки, навіть коли чиясь поведінка не зводиться до шляху навпростець чи залежності, короткочасна спокуса отримати винагороду все ще може зашкодити в довготривалій перспективі. Візьмімо за приклад відкриті акціонерні товариства. Багато таких компаній проіснували десятки років і сподіваються проіснувати ще стільки ж. Утім, їхнє керівництво та менеджери середньої ланки здебільшого зайняті тим, що цілими днями в єдиному пориві борються за підвищення показників результативності корпорації на наступний квартал. Люди в таких компаніях просто одержимі квартальним заробітком. Керівництво асигнує значну кількість ресурсів, аби впевнитись, що заробітки компанії будуть такими, як належить. А ще вони витрачають купу часу та ресурсів на фондових аналітиків, аби знати, чого очікувати на ринку, й бути готовими адекватно на це реагувати. Цю сконцентровану зосередженість на вузькому, короткостроковому відрізку корпоративних показників можна зрозуміти. Це раціональна реакція на події на фондових біржах, які винагороджують або карають за крихітні сплески у своїх цифрах, що, у свою чергу, безпосередньо впливає на заробітки виконавчого директора.

Проте компанії платять надмірно високу ціну за те, аби не розширювати свого кругозору за межі наступного кварталу. Кілька дослідників установили, що в компаніях, які більшість свого часу роблять усе можливе задля зростання квартальних заробітків, у кінцевому підсумку довгострокові показники зростання є значно нижчими, ніж у компанії, що не сушать собі голову над цим питанням. (На все це є одна причина: одержимі квартальним заробітком компанії зазвичай інвестують менше ресурсів у дослідження та розвиток[79].) Вони успішно досягають своїх короткострокових цілей, але цим же загрожують своєму добробуту в дворічній чи трирічній перспективі. Науковці попереджали про те, що процес встановлення цілей помалу виходить з-під людського контролю: «Сама вже наявність цілей може призвести до короткозорої зосередженості працівників на короткостроковій вигоді та до втрати з поля зору можливих виявів її руйнівного довготривалого впливу на компанію»[80].

Мабуть, яскравішого прикладу, ніж економічна катастрофа 2008–2009 років, що охопила економіку у світових масштабах, годі й шукати. Тоді кожен гравець у цілій системі був зосереджений лише на короткостроковій винагороді – покупець, який хотів придбати будинок, іпотечний брокер, який хотів одержати відсотки, біржовий маклер із Волл-стрит, який шукав нових цінних паперів на продаж, політик, який прагнув стрімко покращити економіку перед виборами, – але всі вони проігнорували довготривалий вплив їхніх дій на них же самих та на їхнє оточення. Тож «не довго музика лунала» – система мало не зруйнувалась. Ось вона, природа «економічних бульбашок»: те, що здається неймовірним процвітанням компанії, без сумніву, є негативним впливом зовнішньовмотивованої комерційної короткозорості.

Тим часом складники істинної мотивації, які ми відкриємо пізніше, по своїй суті нівелюють короткостроковий кругозір. Візьмемо для прикладу досягнення майстерності. Це завдання вже в своїй основі є довгостроковим, позаяк довершена майстерність, в принципі, є недосяжною. Навіть Роджер Федерер, наприклад, ніколи не стане довершеним майстром гри в теніс. Проте запровадження винагороди типу «якщо-тоді» з метою допомогти в розвитку майстерності зазвичай діє протилежно. Ось чому школярі, яким платять, аби ті розв’язували завдання, зазвичай вибирають легші завдання, а отже, вивчають менше[81]. Короткостроковий приз витісняє довгострокове навчання.

У середовищах, де зовнішні винагороди є найбільш поширеними, більшість людей працює до того моменту, в який отримують винагороду – і ні на секунду більше. Тож, якщо студенти отримують приз за те, що прочитають три книжки, багато з них не візьмуть у руки четвертої і не любитимуть читати книжки протягом усього життя – подібно до виконавчих директорів, які, хоч частенько зазнають невдачі в тому, щоб заробити бодай на копійку більше, зациклені на своїх квартальних заробітках, пускаючи на самоплин питання довгострокового процвітання компаній. Так само результати кількох досліджень указують на те, що платити людям за те, щоб вони займались фізичними вправами, кинули палити або почали приймати ліки, спершу призводить до приголомшливих результатів – проте прагнення здорового способу життя зникає, як тільки припинити стимуляцію. Так чи інакше, коли винагороди за попередньою домовленістю відсутні або коли стимуляція відбувається з відповідною вправністю, результативність покращується, а розуміння поглиблюється. Величність та короткозорість – поняття непоєднувані. Досягнення чогось значущого залежить від того, чи підніме індивід свій погляд вище за звичні межі, а потім і сягне своїм поглядом за горизонт.

Метод батога та пряника: сім смертельних недоліків

1. Може загасити внутрішню мотивацію.

2. Може зменшити результативність.

3. Може зруйнувати креативність.

4. Може витіснити гарну поведінку.

5. Може заохотити до шахрайства, «шляху навпростець» та неетичної поведінки.

6. Спричиняє залежність.

7. Сприяє розвитку короткострокового мислення.