Сила абетки

Без сумніву, слова важливі, але й букви теж. Наочним прикладом тут є Меєр Фрідман. Ви, мабуть, ніколи не чули про нього, проте вам точно відома його наукова спадщина. Фрідман, який помер 2001 року в поважному віці дев’яноста років, був кардіологом, який десятиліттями працював на своїй посаді в Сан-Франциско. Наприкінці 1950-х він та його товариш, терапевт Рей Роузман, почали виявляти певні спільні риси у своїх пацієнтів, котрі були схильними до серцевих нападів. Коли вони проаналізували те, що посприяло розвитку їхньої сприйнятливості до інфаркту, то все зводилось не лише до раціону їхнього харчування та до успадкованих генів, але й до того, який спосіб життя вони вели. Фрідман зазначав, що в таких пацієнтів проглядався «своєрідний набір особистісних якостей, включаючи надмірний драйв до конкуренції, агресивність, дратівливість та квапливість. Індивіди, у яких спостерігалася така модель поведінки, цілком імовірно, були зайняті хронічною, безперервною і найчастіше безплідною боротьбою з собою, з іншими людьми, обставинами, часом, а інколи й самим життям»[93].

Імовірність розвитку в цих людей серцевих захворювань була значно вищою, ніж у інших пацієнтів. Навіть ті, з якими в них були однакові фізичні параметри, дієти, режими фізичних занять і сімейне життя, були менш вразливими. Шукаючи доступний спосіб пояснити свою позицію колегам-медикам і зовнішньому світу, Фрідман та Роузман віднайшли джерело натхнення в абетці. Вони назвали цю модель поведінки «тип А».

Поведінці типу А протиставляли, звісно, поведінку типу Б. На відміну від своїх суперників-панікерів, які завжди нервово тупають ногами та страждають від «хвороби поспіху», людей, які є представниками поведінкової моделі типу Б, життя підганяло доволі рідко, а життєві потреби не дратували їх та не розлючували. У ході свого дослідження, Фрідман та Роузман встановили, що люди типу Б були настільки ж розумними, а часто наскільки ж амбітними, як і представники типу А. Однак свої амбіції вони виявляли по-іншому. Описуючи представника типу Б (і говорячи про нього в чоловічому роді, що тоді було узвичаєною нормою), кардіологи пояснювали: «У нього теж може бути багато драйву, але такого, що замість того, аби напружувати, дратувати та виводити з себе, як це відбувається з типом А, він радше заспокоює, надає впевненості в собі та відчуття захищеності»[94]. Отже, один із ключових чинників, які могли б зменшити показники смертності від серцевих захворювань та покращити загальний стан здоров’я людей, крився в тому, аби допомагати представникам типу А переймати більше рис у представників типу Б.

І ось майже п’ятдесят років по тому ця номенклатура нікуди не поділась. Дві літери допомагають нам розбиратися у заплутаній павутині особливостей видів поведінки й ведуть нас до кращого та більш ефективного способу життя.

Приблизно в той же час, коли Фрідман та Роузман робили своє відкриття, ще один американець також розширював межі свого пізнання. Професор у галузі менеджменту Массачусетського технологічного інституту Дуглас МакҐреґор із приходом у науковий менеджмент приніс із собою цілу низку цікавих життєвих історій. Згодом він здобуде ступінь доктора філософії у Гарварді (зі спеціалізацією не в економіці чи інженерії, а саме в психології). І, на відміну від усіх своїх колег, він і справді керував інститутом. У період із 1948 до 1954 року він був президентом коледжу Антіох[95].

Базуючись на своєму розумінні людської душі, а також на лідерському досвіді, МакҐреґор взявся за переосмислення канонів сучасного менеджменту. Він вважав, що проблема корпоративного лідерства була не ягідкою проблеми, а лише її квіточкою. Починаючи з промови 1957 року, а згодом й у новаторській книзі 1960 року під назвою «Людський бік підприємства» МакҐреґор стверджував, що всі тогочасні компанії працювали на основі хибних припущень про людську поведінку.

Більшість лідерів вважали, що люди в їхніх організаціях принципово ненавиділи роботу й уникали б її за першої ж можливості. Ці безликі «міньйони» боялись брати на себе відповідальність, потребували безпеки і вкрай потребували шефства над собою. У результаті «більшість людей треба було змушувати, контролювати, направляти та лякати покараннями, аби вони докладали відповідних зусиль для досягнення цілей організації». Проте МакҐреґор говорив, що існує й альтернативний погляд на працівників – такий, що уможливлював точнішу оцінку природи людини й показував, з чого найкраще починати, якщо братися за управління компанією. Така точка зору мала на меті розкрити те, що зацікавленість у роботі «є настільки ж природною, як і зацікавленість у грі чи відпочинку», що креативність та винахідливість дуже поширені між людьми і що за належних умов люди братимуть на себе і навіть шукатимуть відповідальності[96].

Щоб пояснити ці контрастні світогляди, МакҐреґор дійшов до кінця абетки. Він назвав перше бачення теорією Х, а друге – теорією Y. Якщо ви починали з теорії Х, говорив він, то ваші менеджерські прийоми неодмінно призвели б до обмежених результатів або навіть були б зовсім невдалими. Якщо ви вірили, як він говорив, в «убогість мас», тоді убогість стала б останнім доступним для вас щаблем успіху. Проте, якщо ви починали з теорії Y, ваші можливості були просто невимірними – не лише стосовно індивідуального потенціалу, а й у плані прибутковості компанії в цілому. Отже, спосіб, як зробити так, щоб підприємства працювали краще, полягав у переході менеджерського мислення з теорії Х на теорію Y.

Знову ж таки, і ця номенклатура також нікуди не зникла – підхід МакҐреґора доволі швидко став принципом освіти в галузі менеджменту[97]. Картину можна описати тисячею слів, та інколи буває, що досить і двох літер.

Тож, ураховуючи науковий прорив Меєра Фрідмана та розробки Дугласа МакҐреґора, я б хотів подати вам власний абетковий спосіб мислення про людську мотивацію.