Мотив мети

Наявність перших двох ніжок у штативі типу І – автономії та майстерності – є істотно важливою. Але для того, аби підтримувати правильний баланс, їм потрібна й третя ніжка – мета, яка надає сенсу двом своїм подругам. Люди, у яких є автономія і які працюють у напрямку майстерності, є неймовірно результативними. Але ті, хто робить це в ім’я величнішої мети, можуть досягнути навіть більшого. Найбільш мотивовані люди – не кажучи про тих, що найбільш продуктивні та задоволені, – це ті, хто протягує нитку свого бажання у вушко ідеї, вищої за них самих.

Я щиро вірю в те, що зараз з’являється нова форма капіталізму. Дедалі більше зацікавлених сторін (клієнти, службовці, акціонери та широкий загал суспільства) хочуть, аби їхні підприємства мали… мету, вищу за їхній продукт.

Метс Ледергоузен, інвестор та колишній генеральний директор «МакДоналдз»

І все ж Мотивація 2.0 не визнає мети як мотиватора. Оперативна система типу Х не цілком відмовляється від цієї концепції, а лише понижує його до рангу орнаменту – красивого аксесуара, якщо вам так подобається, і не знімає його, аж поки він не стає на заваді важливим справам. Тим часом, пристаючи на цю точку зору, Мотивація 2.0 нехтує надмірно важливою складовою людської сутності. Відколи люди вперше побачили небо й почали шукати своє місце у світі, відколи вони вперше спробували змінити цей світ на краще, створивши щось таке, що закарбувалося б у пам’яті наступних поколінь, відтоді ми й стали шукачами мети. «Мета надає життю активної енергії, – сказав мені психолог Михай Чиксентмихайі під час нашого з ним інтерв’ю. – Я вважаю, що еволюція доклала свою руку до відбору людей, які бачитимуть сенс у творінні поза межами свого его».

Мотивація 3.0 намагається навернути людей до цього аспекту людської природи. Бейбі-бумери зі всього світу, замислившись над цифрами на своїх ювілейних тортах, підштовхують мету чимраз ближче до центру свого кругозору. У результаті у світі бізнесу почали інакше розглядати місце, яке мета посідає в тому, що вони роблять. «Як емоційному каталізаторові, стимулу капіталопримножування бракує сил мобілізувати людську енергію повною мірою», – говорить майстерний стратег (і бейбі-бумер) Гарі Геймел[165]. Вражаючі показники браку завзяття у працівників, що я описав у попередньому розділі, супроводжуються іншим явищем, яке компанії лише починають розпізнавати, – стрімкий злет у рейтингах діяльності на добровільних засадах, особливо в Сполучених Штатах. Такі відхилення від загальної норми – рейтинги оплачуваної праці падають, а рейтинги праці на добровільних засадах розквітають – демонструють, що добровільна робота живить людей такою їжею, якої оплачувана праця не вміє готувати.

Цікаво, як старість буває набагато простішою за молодість, бо варіантів пропонує значно менше.

Стенлі Куніц, колишній американський поет-лауреат

До нас поступово доходить, що мотив прибутку, попри всю свою вагомість, може виявитись імпульсом, що буде недостатнім як для індивідів, так і для організацій. Рівносильним джерелом енергії, яким ми часто нехтували або просто не користувались, бо вважали нереалістичним, є те, що можна назвати «мотивом мети». Це остання суттєва відмінність між двома операційними системами. Мотивація 2.0 сконцентрована на примноженні капіталу. Мотивація 3.0 не відхиляє необхідності в прибутковості, але й рівноцінно наголошує на максимізації мети. Сьогодні ми вже бачимо перші коливання цього нового мотиву мети у трьох аспектах життя організацій: цілях, словах та їхній політиці.

Цілі

У своєму хорі мети бейбі-бумери – не єдині солісти. Їхню пісню підспівують, користуючись тим же пісенником, їхні сини та дочки, відомі як «покоління Y», міленіали, або ехо-бумери. Ця молодь, що й сама тільки нещодавно увійшла до лав трудових ресурсів, зміщує центр корпоративної гравітації в організаціях самою лише присутністю в них. Як встановила під час свого дослідження письменниця Сільвія Г’юлет, обидва основоположні покоління «вже зараз переосмислюють поняття успіху й готові приймати радикально змінений набір винагород». Жодне з цих поколінь не сприймає гроші як найважливішу форму компенсації. Натомість вони надають перевагу цілому ряду негрошових чинників – від «чудової команди» до «можливості стати в пригоді суспільству»[166]. І якщо вони не знайдуть тих винагород, що б відповідали їхнім вимогам, то вони відкриють власну справу.

Розглянемо приклад представника «покоління Y», американця Блейка Майкоскі, та заснованої ним 2006 року компанії «ТОМЗ Шуз». «ТОМЗ» точно не та компанія, що вписується у затишні канони традиційного бізнесу. Асортимент у них величезний: полотняні кеди, взуття на рівній підошві, черевики з високими халявами та багато чого іншого. Але щоразу, коли ви, я чи ваш сусід купуєте пару черевиків у «ТОМЗ», ми заразом купуємо й нову пару взуття для однієї дитини з країни, що розвивається. Можливо, «ТОМЗ» – благодійна організація, що фінансує свої благодійні акції із заробітку на продажу взуття? Чи, можливо, це підприємство, що жертвує своїми заробітками задля того, аби творити добро? Кожен із варіантів є водночас правильним і неправильним. Правду кажучи, відповідь настільки заплутує, що компанії «ТОМЗ Шуз» і самій довелося поставити це запитання прямо на своєму сайті – одразу ж під інформацією про те, як ви можете повернути пару взуття, яка вам не підійшла. «ТОМЗ», як пояснюється на сайті, є «комерційною організацією, основоположним принципом діяльності якої є давати, а не брати».

Зрозуміло? Ні? Ну добре, давайте так: бізнес-модель компанії «перетворює наших клієнтів на благодійників». Так зрозуміліше? Можливо. Кумедніше? Ще б пак. Такі підприємства, як «ТОМЗ», викривлюють, а може, і знищують наявні принципи категоризації підприємств. Їхні цілі й те, як такі компанії їх досягають, є настільки незв’язними з Мотивацією 2.0, що якщо компанії «ТОМЗ» довелося б довіритися цій операційній системі ХХ століття, то всі старання її працівників просто забуксували б і зазнали краху, як підприємницький еквівалент «блакитного екрана смерті».

Мотивація 3.0, на відміну від Мотивації 2.0, чітко сконструйована для максимізації мети. Насправді, поява максимізаторів мети є лише однією з багатьох причин, чому перш за все нам варто замінити стару операційну систему новою. Як я вже пояснював у розділі 1, ті бізнес-операції, що практикуються в компанії «ТОМЗ», стоять в авангарді ширшого переосмислення способів організовувати те, чим займаються люди. Прибуткові організації, що працюють на благо суспільства, корпорації типу B та малоприбуткові корпорації з обмеженою відповідальністю – всі вони змінюють природу цілей традиційного бізнес-підприємства. І всі вони починають виводити новий вид підприємців, які шукають мети, сміючись із того, як традиційна економічна теорія стверджує, ніби вони шукають прибутку. Навіть кооперативи – старіша модель підприємництва з мотивами, що відрізняються від примноження прибутків, – уже зараз відроджуються. Письменниця Марджорі Келлі стверджує, що за останні тридцять років світове членство в кооперативах збільшилось вдвічі, сягаючи 800 мільйонів людей. У тих же Сполучених Штатах більше людей належить до учасників кооперативів, аніж до тих, хто володіє власними акціями на біржі. І ця ідея розширює свої масштаби. У Колумбії Келлі пише: «Компанія „СалудКуп“ надає послуги в галузі охорони здоров’я четвертій частині всього населення. В Іспанії „Мондрагон Корпорасіон Кооператіва“ – сьомий за масштабами промисловий концерн країни»[167].

Ці «не просто комерційні» підприємства дуже далеко стоять від підприємств «суспільно відповідальних», що перебували на хвилі підйому впродовж останніх п’ятнадцяти років, але так і не дали людям того, чого обіцяли. Метою компаній, що користуються Мотивацією 3.0, не є законослухняна й морально обґрунтована гонитва за прибутком. Їхнє спрямування – переслідувати мету, вбачаючи в прибутку каталізатор самого процесу, а не те, чого варто прагнути.

Слова

Навесні 2009 року, коли світова економіка ще не оговталась належним чином від такої кризи, що буває один раз на покоління, та від фінансових махінацій, що підкидали дров у її піч, кілька студентів із бізнес-школи Гарвардського університету, дивлячись на себе в дзеркалі, замислились, чи то, бува, не в них і полягала вся проблема? Ті, ким вони прагнули стати – фінансисти й корпоративні дилери, як з’ясувалось, були не героями пригодницьких історій, а лиходіями з лячних оповідок. Значна кількість цих висококласних бізнесменів, власне, й були тими, хто підштовхнув фінансову систему до прірви. Тим часом ці молодики дивились на своїх одногрупників і бачили, що в них уже проростали перші паростки ідентичної поведінки. В одному з опитувань студентів курсу МБА, яке проводилося за кілька років до цього, вражаючі 56 % опитаних зізнались у тому, що постійно списували[168].

Тож жменька другокурсників Гарварду, побоюючись, що колись почесна емблема стане трьома багряними літерами А[169], зробили те, на що студенти бізнес-школи і вчаться. Вони розробили план. Спільними зусиллями вони склали те, що згодом назвали «Присягою МБА» – варіант клятви Гіппократа для випускників бізнес-шкіл, у якій вони присягали на правильне служіння як важливим, так і незначним аспектам своєї професії. Це не офіційний документ – це кодекс корпоративної етики. І поведінка, рекомендована ним, як і слова, що слід промовляти, закликають радше до максимізації мети, ніж примноження прибутку.

Уже з першого речення присяга дзвенить звуками Мотивації 3.0.

«Моєю метою як менеджера є служіння вищому благу шляхом возз’єднання людей та ресурсів у спільному пориві до створення такої користі суспільству, якої жодна особа не здатна створити самотужки», – починається присяга. І містить вона текст із п’яти сотень слів. «Я відстоюватиму інтереси моїх акціонерів, співробітників, клієнтів та суспільства, у якому ми працюємо, – клянуться ті, що складають присягу. – Не покладаючи рук, я боротимусь за встановлення самодостатнього економічного, соціального та екологічного добробуту у всьому світі».

Ці слова – «мета», «вище благо», «самодостатній» – у словнику типу Х не знайдеш. Рідко трапляється, що їх чути в бізнес-школах, бо, як не крути, але бізнес-школи не створювали для пропагування таких принципів. Однак студенти найпотужнішої в світі фабрики кадрів МБА (про що нині ще можна посперечатись) вважали інакше. І вже за кілька тижнів майже чверть студентів-випускників склали присягу й підписали маніфест. Розпочинаючи проект, Макс Андерсон, один зі студентів-засновників, сказав: «Я сподіваюсь, що через 25 років, коли в нас буде зустріч випускників, наш клас буде відомим не через те, хто скільки грошей заробив чи хто скільки інвестував у розвиток нашої бізнес-школи, а через те, що, ставши лідерами, ми змогли змінити світ на краще»[170].

Слова – це важливо. І якщо прислухаєтесь, то, можливо, й почуєте дещо інший, більш орієнтований на мету голос. Гарі Геймел, про якого я вже згадував, говорить: «Цілі менеджменту зазвичай можна описати такими словами, як „ефективність“, „перевага“, „значущість“, „першість“, „зосередженість“ та „диференціація“. Всі вони важливі як завдання, але їм не вистачає снаги пробудити людські серця.» «Бізнес-лідерам, – говорить він, – слід віднайти шляхи поєднання буденних бізнес-процедур із глибинними, зворушливими ідеалами – такими, як честь, правда, любов, правосуддя та краса»[171].Гуманізуйте те, що люди кажуть, і цілком можливо, що вдасться гуманізувати й те, що вони роблять.

Це спосіб мислення, що лежить в основі простого й ефективного методу, за допомогою якого колишній міністр праці США Роберт Б. Райх вимірює загальні показники добробуту організації. Він називає це «тестом на займенник». Коли б він не завітав у гості до якогось роботодавця, він не проґавить можливості поставити людям, котрі там працюють, кілька запитань про компанію. Звичайно, він слухає їхні відповіді від початку й до кінця. Проте перш за все він намагається розчути займенники, які вони вживають. Працівники посилаються на компанію, використовуючи займенник «вони»? Чи розповідають про неї за допомогою займенника «ми»? «Вони»-компанії та «ми»-компанії, стверджує Райх, є абсолютно різними місцями[172]. І за умов Мотивації 3.0. «ми»-компанії перемагають.

Політика

Поміж словами, які підприємства використовують, та цілями, які вони переслідують, посідає місце політика, яку вони провадять, аби перетворити сказані слова на досягнуті цілі. У рамках такого способу організації праці можна виявити й ранні вияви іншого підходу до справи. Наприклад, упродовж минулого десятиліття велика кількість компаній витратила багато часу й масу зусиль на те, аби встановити принципи корпоративної етики. Однак прояви неетичної поведінки, як ми бачимо, нікуди не поділись. Утім, і такі директиви можуть «прислужитися»: як політика компанії вони здатні ненароком перемістити сповнену мети поведінку зі схеми типу І до схеми типу Х. Професор Гарвардської бізнес-школи Макс Базерман пояснював: «Скажімо, берете ви на роботу людей, сповнених мотивації поводитись чемно, аж раптом починаєте вимагати від них, аби вони дотримувалися набору не дуже високих етичних стандартів компанії. Тобто замість того, аби сказати їм дотримуватись цих правил тому, що „так має бути“, ви, по суті, забезпечили їх альтернативним набором стандартів, якого необхідно дотримуватись, так би мовити, „для галочки“».

«Цінність життя можна виміряти здатністю особи впливати на долю тих, кому менш поталанило. Й оскільки від смерті ніхто ще не втікав, важливою змінною є особливість, чим людина займалась у період між моментами народження та смерті».

Білл Стрікленд, засновник Манчестерської гільдії майстрів та лауреат «Премії генія» МакАртура

Уявімо організацію, яка, наприклад, дотримується політики рівних можливостей – тобто таку організацію, яка прагне покращити світ шляхом створення більш різноманітного трудового резерву. Але, зробивши з етики простий перелік пунктів, політика рівних можливостей раптово перетворилась на список вимог, яким організація має відповідати, аби показати, що вона нікого не дискримінує.

От вам і результат: організація вже не зосереджується, власне, на запровадженні політики рівних можливостей, а радше на контролюванні того, аби в кожній клітинці вищезгаданого переліку пунктів стояла необхідна галочка, яка служитиме доказом того, що те, що відбувалося в організації, – це НОРМА (ну, і що на неї не подадуть до суду). До цього моменту в працівників цієї організації була внутрішня мотивація творити правильні речі, але вони зовнішньо мотивовані працювати так, аби компанію не засудили та не оштрафували[173].

Інакше кажучи, люди здатні дотримуватись мінімальних етичних стандартів, аби уникнути покарання, але вищезгадані принципи ніяк не подіяли, аби додати цілеспрямованості до корпоративної діяльності. Кращим підходом до вирішення проблеми може бути мобілізація автономії на службу в лавах максимізації мети. Те, що я маю на увазі, чітко видно у двох цікавих прикладах.

Перший приклад. Велика кількість психологів та економістів встановили, що співвідношення між грошима та щастям слабке: сягнувши певного (навіть доволі скромного) рівня оплати праці, індивід не стає щасливішим від товщих пачок готівки, які йому пропонують. Проте кілька вчених-соціологів додали ще більше нюансів до результатів цього спостереження. За словами Лари Екнін та Елізабет Данн, соціологів з університету Британської Колумбії, та Майкла Нортона, психолога з Гарвардської бізнес-школи, те, на що люди витрачають гроші, щонайменше може бути настільки ж важливим, як і те, скільки вони заробляють. Зокрема, витрачати гроші на інших людей (купити квіти другій половинці, замість того щоб купити собі MP3-плеєр) чи на добру справу (зробити пожертву релігійній організації, замість того щоб постригтись у дорогому салоні краси) – такі речі, взагалі-то, здатні підвищувати рівень нашого особистого добробуту[174]. Насправді, Данн та Нортон пропонують перетворити їхні відкриття на те, що вони називають «просоціальними» витратами на благо корпоративної політики. Згідно з газетою «Бостон Ґлоуб», вони вважають, що, перенаправивши певну частку свого бюджету на благодійні виплати, забезпечуючи працівників надбавками на благодійництво, компанії можуть покращити емоційний добробут своїх працівників, роблячи їх щасливішими вже від того, що вони самі вирішуватимуть, куди зробити пожертву[175]. Інакше кажучи, якщо замислитись над шляхами підвищення загального рівня задоволення працівників, то рішення надати індивідам важелі контролю над тим, як організації слід допомагати суспільству, може виявитись більш ефективним, аніж черговий фінансовий стимул типу «якщо-тоді».

Інше дослідження пропонує другий імовірний спосіб визначити організації політику, орієнтовану на мету. Лікарі у висококласних закладах, як, наприклад, клініка Мейо[176], зазнають тиску та професійних вимог, що часом здатні довести людину до стану цілковитого виснаження. Але галузеві дослідження, проведені в престижному медичному закладі, встановили, що надання дозволу лікарям проводити один день на тиждень, зосереджуючись на тому аспекті роботи, що для них є найбільш значущим (чи то турбота про пацієнта, чи дослідження, чи громадська робота), здатне зменшити рівень фізичного та емоційного виснаження, що є неодмінною складовою їхньої професії. У лікарів, які взяли участь у випробовуванні цієї політики, спостерігався рівень виснаження удвічі менший, ніж у тих лікарів, що не погодилися спробувати[177]. Сприйміть це як 20-відсотковий час у поєднанні з метою.