Чотири основи

2002 року Скот Фаркуар та Майк Кеннон-Брукс – двоє ще зелених австралійських випускників вишу за допомогою своїх кредитних карток позичили в банку 10 тисяч доларів, щоб започаткувати компанію-розробника програмного забезпечення. Своє підприємство вони гучно назвали «Атлассіан» на честь грецького титана Атланта, який тримав на своїх плечах цілий світ. І взялися вони до створення компанії, яка могла б конкурувати з відомими велетнями в цій сфері бізнесу. Тоді їхня оборудка здавалась трохи безглуздою. Сьогодні ж вона надихає інших. Завдяки поєднанню неймовірних комп’ютерних кодів та розумних бізнес-рішень «Атлассіан» одержує приблизно 35 млн доларів щорічно, ставши роботодавцем для майже двохсот працівників, що працюють в офісах цієї компанії в Сіднеї, Амстердамі та Сан-Франциско.

Проте, як і кожен хороший підприємець, Кеннон-Брукс крокує життєвим шляхом із вічним пошуком покращень. Він бачив, як успішні компанії заходять у фазу стагнації, і палко бажав, щоб такого не сталось і з його компанією. Тож для того, аби розпалити ще більшу креативність у членів своєї команди й упевнитись у тому, що програмістам «Атлассіан» добре на роботі, він вирішив заохотити їх провести один день, працюючи над будь-якою проблемою на їхній розсуд, навіть якщо вона не входила до переліку питань регулярного робочого процесу.

Такий неординарний відгул породив декілька ідей для створення нових продуктів та силу-силенну способів, як налагодити чи доопрацювати ті, що вже були в наявності. Тож Кеннон-Брукс вирішив увести такий звичай у корпоративну культуру «Атлассіан». Тепер раз на квартал компанія виділяє цілий день для того, щоб її інженери могли працювати над будь-якою проблемою з програмним забезпеченням, яка їм заманеться, але тепер уже, «щоб із цього дня вони взяли для себе максимально багато користі», проблема мала полягати в чомусь такому, що не стосувалося б їхньої постійної роботи.

Цей день розпочинається о другій годині дня в четвер, інженери, включно з Кеннон-Бруксом, створюють нові коди, марудяться над ними й ламають їх, як хочуть. Багато хто працює до світанку. Потім о четвертій годині дня в п’ятницю, під час вільних неофіційних зустрічей, за кухлем холодного пива та шоколадними тістечками, всі показують результати своїх напрацювань решті колег. В «Атлассіан» ці двадцятичотиригодинні вибухи свободи та креативності називаються «дні ФедЕкс»[110] – бо на ранок кожен має хоч щось доставити. Й «аталассіанці» таки доставляли. Крізь роки ця незначна дивакувата вправа призвела до виникнення безлічі корисних поправок до системного забезпечення, що без неї могли ніколи й не з’явитись. Один з інженерів каже: «Найкрутіші штуки, які зараз є в нашому асортименті, – це продукти діяльності „днів ФедЕкс“».

Це далеко не план для виплати за виробітком, що базується на механістичних аксіомах Мотивації 2.0. Це автономний план, добре налаштований на альтернативні характеристики Мотивації 3.0. «Ми завжди стояли на позиції, за якою гроші – це лише те, на чому можна втратити, – розповідає мені Кеннон-Брукс. – Якщо ви не платите достатньо, то можете втратити людей. Та, крім цього, гроші зовсім не є мотиватором. Що насправді важливо, то це інші риси». І зараз декілька підприємств, що дивляться в майбутнє, відкривають для себе автономію, зокрема автономію в чотирьох аспектах роботи: що, коли, як і з ким люди роблять. Як показує досвід компанії «Атлассіан», поведінка типу І виринає тоді, коли в людей з’являється свобода в чотирьох вимірах: завдання, час, техніка та команда.

Завдання

Кеннон-Брукс усе ще не був задоволеним до кінця. «Дні ФедЕкс» давали хороший результат, проте в них була й певна слабкість. «Люди створюють щось за двадцять чотири години, проте часу для розвитку цієї ідеї у них більше немає», – говорить він. Тож він та співзасновник Фаркуар вирішили подвоїти ставки на автономію підлеглих. Навесні 2008 року вони оголосили, що впродовж наступних шести місяців розробники «Атлассіан» матимуть змогу присвячувати 20 % всього робочого часу, а не один насичений день роботі над тими проектами, які їм до душі. Згодом у своєму блозі Кеннон-Брукс пояснював своїм підлеглим: «Кожен стартап-інженер має бути всім: він (чи вона) є штатним розробником програмного забезпечення / менеджером з продукції за сумісництвом / майстром роботи з клієнтами / фахівцем з питань внутрішньої організації праці. Оскільки компанія розростається, інженер не може присвячувати багато часу тому, щоб розробляти ті якості продуктів, які б йому хотілося в них бачити. Ми сподіваємося, що ці 20 % робочого часу дадуть інженерам час, який вони зможуть присвятити роботі в самостійно обраному напрямку – напрямку створення інновацій, характеристик, плагінів, покращень та додатків до своїх продуктів, які, на їхню думку, є найбільш важливими»[111].

Така бізнес-практика сягає корінням у давнину й сьогодні вже чітко простежується серед компаній. Її першопрохідцем була американська компанія «3М». У 1930-х та 1940-х роках президентом та головою правління «3М» був Вільям МакНайт, чоловік із дуже простими й невибагливими манерами та водночас із гострим чуттям провидіння. МакНайт вірив у просте й водночас провокативне кредо: «Найміть хороших людей та дайте їм спокій». Ще задовго до того, як балачки про «розширення можливостей» стали менеджерською модою, він відвів мотивації ще більш рішучу роль. «Ті чоловіки та жінки, яким передають владу та відповідальність, якщо вони є хорошими людьми, вони точно забажають виконувати свою роботу по-своєму», – писав він 1948 року[112]. МакНайт навіть заохочував підлеглих брати участь у тому, що він називав «експериментальним вигадуванням».

З такими сміливими ідеями, що просочувалися в його розум, цей неординарний корпоративний «єретик» встановив нову політику: технічний персонал компанії «3М» міг проводити до 15 % свого робочого часу, працюючи над самостійно обраними проектами. Така ініціатива настільки суперечила звичаям Мотивації 2.0 та виглядала незаконною, що в кулуарах компанії її називали не інакше як «політикою халяви». І все ж вона запрацювала. Добре оброблений ґрунт автономії дуже швидко став родючим полем і дав добрий урожай інновацій – включно зі стікерами для запису. Учений Арт Фрай висунув ідею створення цих тепер всюдисущих липучок не в ході виконання одного зі своїх регулярних завдань, а саме під час тих 15 %. Сьогодні ж виробництво стікерів є просто колосальним бізнесом: «3М» пропонують своїм клієнтам із більш ніж ста країн світу понад шістсот видів своїх продуктів типу «стікер». (А їхній культурологічний вплив, можливо, сягає й більших висот. Висновок напрошується сам: якби МакНайт не підштовхнув компанію до автономії, ми б жили у світі, де не було б жодних маленьких жовтих квадратиків, приклеєних до моніторів наших комп’ютерів. Уже сама ця думка просто жахає.) За словами колишнього голови департаменту досліджень та розвитку компанії «3М», більшість винаходів, які годують компанію до сьогодні, вийшли саме з тих «періодів халяви» та експериментального вигадування[113].

«Як підприємець, я віддаю стовідсоткову перевагу автономії над завданням, часом, технікою та командою. Ось у чому річ: якщо я встановлюватиму межі цій автономії, то провалюсь. Провалюсь у постачанні. Провалюсь у перевершенні конкурента. Провалюсь у зосередженості. Я неминуче опинюсь без продукту або ж із продуктом, який буде відкинутий ринком. Мистецтвом із мистецтв є встановлення власних лімітів. Ось вона – автономія, яку я ціную найбільше. Свобода обирати власні кордони».

Сет Годін, автор книг «Племена», «Пурпурова корова», найбільш популярний маркетинговий блогер світу

Інновація МакНайта нікуди не поділася з «3М». Проте несподівано маленька кількість компаній пішла в тому ж напрямку, навіть попри покращені результати «3М». Найбільш відомою компанією, що взяла такий курс, є «Ґуґл», яка вже доволі довгий час заохочує своїх інженерів проводити один день на тиждень, працюючи над сайд-проектами. Деякі «ґуґлери» використовують свої 20 % часу, щоб покращити наявний продукт, але більшість із них присвячують їх створенню чогось абсолютно новітнього. Звичайно, «Ґуґл» не підписує документи, що передають авторські права на продукт тому, хто придумав його в ході тих 20 % часу, що доволі розумно. За звичайний бізнес-рік більш ніж половина нових пропозицій від «Ґуґл» народжується саме під час цього періоду чистої автономії. Наприклад, науковець Крішна Барат, розчарований складною системою пошуку онлайн-новин, створив «Ґуґл Ньюз» під час своїх 20 відсотків. Сьогодні на сайті щоденно зависають мільйони нових відвідувачів. Колишній інженер «Ґуґл» Пол Бучейт за свої 20 % часу створив «ДжіМейл» – одну з найпопулярніших сьогодні програм для електронного листування. Багато інших продуктів «Ґуґл» мають спільну історію створення – серед них і «Оркут» (програмне забезпечення для соціальних мереж від «Ґуґл»), «Ґуґл Ток» (додаток для написання та отримання миттєвих повідомлень), «Ґуґл Скай» (дозволяє зацікавленим в астрономії користувачам шукати й дивитись фотознімки космосу), ну і «Ґуґл Транслейт» (перекладацьке програмне забезпечення). В одному зі своїх телевізійних інтерв’ю інженер «Ґуґл» Алек Прудфут, чиї 20 % часу завжди були спрямовані на підвищення ефективності машин-гібридів, сказав: «Абсолютно всі круті ідеї, що виникали тут, у „Ґуґл“, народжувались саме з тих 20 % часу»[114].

Повернімось до «Атлассіан», де експеримент із 20 % часу, здавалося, спрацював. У ході випробування тривалістю один рік розробники запустили сорок вісім нових проектів. Так само й 2009 року Кеннон-Брукс вирішив перетворити таку дозу автономії над завданнями на постійну складову робочого процесу в «Атлассіан». Таке рішення не всіх влаштувало. За підрахунками Кеннон-Брукса, які він провів на основі інформації, отриманої зі свого блогу, сімдесят інженерів, що практикували свої 20 % автономного часу, всього лише за півроку досягнули збільшення інвестицій у компанію на один мільйон доларів. Фінансовий директор компанії був шокований. Попри прогресивні моделі мислення «Атлассіан», деякі менеджери проектів (оскільки компанія досі ще користувалася цим словом на літеру «м») були незадоволеними, бо для них це віщувало не що інше, як часткове здавання контролю над своїми підлеглими. Коли деяким із них закортіло виміряти час, аби впевнитись, що деякі працівники не зловживатимуть своїм привілеєм, Кеннон-Брукс сказав «ні». «Це було занадто „по-контрольному“, я хотів підтримати наших інженерів та віддати геть усе довірі, що вони будуть зайняті тим, чим належить». Окрім того, говорить він, «люди працюють набагато ефективніше під час 20-відсоткового часу, ніж під час регулярного робочого процесу. Вони ж пояснюють: „Я ж не збираюся займатись казна-чим, як-от читання стрічки новин у Фейсбуці“.»

Сьогодні, коли той фінансист, стікаючи потом, намагається висловлювати своє невдоволення ціновою політикою, у Кеннона-Брукса вже є готова відповідь: «Я просто показую йому довжелезний список того, що ми вже принесли. Вказую на те, що в нас нульові затрати на інжиніринг. І засвідчую те, що в нас є високомотивовані інженери, які постійно намагаються покращити та вдосконалити наші продукти».

Панування автономії над завданням є одним із неодмінних аспектів підходу до роботи за принципами Мотивації 3.0. І воно не притаманне лише для технологічних компаній. Наприклад, у госпіталі університету Джорджтаун (Вашингтон, округ Колумбія) значна кількість медсестер наділена свободою проводити власні дослідницькі проекти, результати яких, у свою чергу, вже змінили певні програми та методики роботи госпіталю[115]. Заходи автономії можуть спрацьовувати в різних галузях, збагачуючи їх багатим джерелом інновацій та інституційних реформ.

Щоденно перебуваючи у вирі обслуговування клієнтів, постачання товарів та вирішення проблем, ініціативам на кшталт «днів ФедЕкс» та організованим сайд-проектам буває важко народитись. Проте вони стають просто необхідними в умовах економіки, що вимагає не рутинних, а креативних та концептуальних умінь. Із цим погодиться кожен митець чи дизайнер, адже перевага автономії над завданням дуже довгий час була життєво необхідною для їхньої здатності творити. І хороші лідери (на відміну від компетентних менеджерів) глибоко це розуміють.

Ось цікавий приклад: Джордж Нельсон упродовж кількох десятиліть був директором департаменту дизайну в компанії «Герман Міллер», американського виробника меблів. Одного разу він запропонував п’ять простих догматів, які, на його глибоке переконання, зумовлювали створення відмінного дизайну. Один із цих догматів міг би служити бойовим кличем для переваги автономії над завданням як норми поведінки типу І: «Тобі вирішувати, що ти робитимеш».

Час

Чи цікавились ви коли-небудь, чому юристи як професійна група такі нещасні? Деякі соціологи поцікавились – і дали цьому три пояснення. Перше – песимізм: бути песимістом – майже завжди надійний рецепт, як досягнути найглибших низів у тому, що психологи називають «суб’єктивним добробутом». Тут додається ще й чинник шкідливості песимізму для більшості професій. Однак, як писав Мартін Селіґман, «існує один кричущий виняток: песимісти значно кращі знавці права». Інакше кажучи, ставлення до життя, яке робить когось менш щасливим як людину, взагалі-то, робить його більш успішним як юриста[116]. Друга причина: більшість підприємств підтримують модель позитивних ігор: якщо я продаю вам щось, чого ви хочете і що вам подобається, то ми обидва у вигідному становищі. Юриспруденція ж натомість доволі часто (але не завжди) є грою з нульовим результатом: оскільки хтось виграє, то, отже, хтось має програти.

Але третя причина, мабуть, надасть найкраще пояснення та допоможе нам зрозуміти, чому так мало адвокатів та прокурорів служать прикладом поведінки типу І. Юристи доволі часто зіштовхуються з інтенсивними професійними вимогами, проте володіють відносно обмеженими «повноваженнями в ухваленні рішення». Учені-біхевіористи використовують цей термін для опису спектра виборів, особливо виборів, які має людина. Певною мірою це ще один спосіб опису автономії, тож юристи понурі та нещасні, бо в них немає того спектра виборів. Позбавлення автономії в них починається рано: дослідження 2007 року, проведене двома американськими школами юриспруденції, встановило, що за трирічний період навчання рівень загального добробуту студентів-юристів пішов на спад – здебільшого через те, що їхня потреба автономії була зірваною. Одначе в студентів, що мали більше автономії в плані вибору предметів, завдань та своїх відносин із професорами, виявлялись набагато менші показники спаду, до того ж вони вчилися краще та досягали кращих результатів іспитів[117].

Немає нічого важливішого для мого успіху, ніж контролювати свій розклад. Я найбільш креативний із п’ятої до дев’ятої ранку. Якби в мене був начальник чи співробітники, вони б так чи інакше зіпсували мої найкращі години.

Скот Адамс, автор коміксів «Ділберт»

На жаль, в основі приватної юридичної практики лежить, мабуть, найбільш автономієзгубний механізм, який тільки можна уявити: погодинна оплата праці. Більшість юристів (в принципі, майже всі юристи великих, престижних фірм) мають вести скрупульозний облік свого робочого часу, рахуючи кожні шість хвилин перепрацювання за ще одну годину. І якщо вони не в змозі набрати достатню кількість годин, то їхня робота у небезпеці. Як результат, уся зосередженість змінює напрямок руху від віддачі своїй роботі (вирішення клієнтських проблем) до вкладання в неї (нагромадження якомога більшої кількості робочих годин). Якщо винагороди залежать від часу, тоді час – це саме те, що й отримають фірми-клієнти. Такі види важливих вимірюваних цілей можуть осушити внутрішню мотивацію, виснажити особисту винахідливість і навіть заохочувати до неетичної поведінки. Колишній голова Верховного суду США Вільям Ренквіст одного разу сказав: «Якщо від юристів вимагають назбирати у своєму звіті більш ніж дві тисячі годин на рік, то має існувати й межа їхній спокусі перебільшувати їх кількість»[118].

Погодинна оплата – це теж пережиток Мотивації 2.0. Для рутинних завдань це не так уже й погано; наприклад, причепити дверцята до корпусу в «Форді Таурус» чи додати відрахування в простий бланк для заповнення сплати податків – тут існує тісний зв’язок між тим, скільки роботи зроблено за певний період часу. І якщо вашим початковим припущенням буде те, що в працівників налаштування «за замовчуванням» націлені на байдикування, то моніторинг їхнього часу точно врятує їх від неробства.

Проте погодинній оплаті відведено маленьке місце й у Мотивації 3.0. Для нерутинних завдань, включно із завданнями в галузі юриспруденції, зв’язок між тим, скільки часу людина витрачає і яким є її виробіток, є неправильним та непередбачуваним. Уявіть, що винахідник Дін Кеймен чи актриса Гелен Міррен вимагали б, аби їм платили за час, а не за результат. Якщо ж ми почнемо з альтернативного та більш точного припущення – що люди хочуть робити свою роботу якісно, – то нам треба дозволити їм зосередитись на роботі, а не на часових відрізках, необхідних для її виконання. Уже зараз декілька юридичних колегій рухаються в напрямку, більш схожому до типу І, встановлюючи за свої послуги радше єдину ставку, ніж погодинну оплату. Крім того, один із чільних партнерів однієї з нью-йоркських юридичних фірм-лідерів нещодавно заявив: «Настав час позбутися практики погодинної оплати»[119].

Якщо погодинна оплата і має антитезу, то це орієнтоване на результат робоче середовище такого виду, яке Джеф Ґюнтер запровадив у своїх компаніях. Першою з великих компаній, що стала на шлях ОРРС, була «Бест Бай» – не її магазини, а корпоративні офіси. Як і 15 % часу в компанії «3М», експеримент з ОРРС у «Бест Бай» розпочався наче якийсь дивакуватий проект, започаткований Ресслером та Томсоном, яких я вже згадував і які, поширюючи принципи автономії по всьому світу, відтоді стали справжніми гуру ОРРС. Штаб-квартира «Бест Бай» у місті Річфілд (штат Міннесота) містилася в гарній сучасній будівлі, де було повно консьєржів і кафе, проте сама компанія через практикування годин-покарань і наявність надокучливих начальників мала недобру репутацію, за що розплачувалася втраченими талановитими працівниками. Тодішній генеральний директор «Бест Бай» Бред Андерсон потай прийняв дивакувату пропозицію Ресслера й Томсона, оскільки вона заохочувала «людей робити внесок, а не просто з’являтись на роботі та вимучувати з себе результат»[120].

Сьогодні в штаб-квартирі «Бест Бай» кількість людей, які працюють за вільним графіком ОРРС, значно переважає над тими, що працюють за фіксованим графіком. І навіть попри те, що роздрібна торгівля електроприладами є надзвичайно конкурентною індустрією, «Бест Бай» встояв і на ринкових позиціях, і в галузі рекрутингу талановитих працівників. Звітуючи про результати компанії за умов праці в режимі ОРРС, Тамара Еріксон написала в «Гарвард Бізнес Рев’ю»: «Люди, які отримують сталу заробітну плату, присвячують виконанню роботи стільки часу, скільки необхідно для її повноцінного завершення. Погодинні працівники відпрацьовують конкретну кількість годин за програмою, яка необхідна їм, аби відповідати федеральним нормативам праці, але й у них є право обирати, коли їм працювати. У таких працівників спостерігаються кращі відносини з сім’єю та друзями, більш лояльне ставлення компанії до них та більша зосередженість й ентузіазм. При добровільній явці на робоче місце, яка на 320 пунктів менша, ніж у командах, що нічого не змінили, продуктивність компаній зросла на 35 %. Працівники говорять, що вони не знають, чи напрацювали вони достатню кількість годин, бо вже перестали їх рахувати»[121].

Без панування суверенітету над нашим часом встановлення автономії над нашим життям видається неможливим завданням. Деякі організації типу І уже почали усвідомлювати цю правду людської природи й узялися за переформатування своїх звичок. Ще більше компаній, без сумніву, також почнуть. «У минулому роботу в основному оцінювали за вкладеним у неї часом, і лише тоді – за результатом. Нам треба змінити цю модель, – сказав мені Ресслер. – Не важливо, яким бізнесом ви займаєтесь, настав час викинути геть запізнілі помилки, секундоміри та застаріле мислення індустріальної ери».

Техніка

Коли ви телефонуєте на лінію клієнтської підтримки, аби поскаржитись на вашу квитанцію за кабельне телебачення або дізнатися, де зараз перебуваає той блендер, що ви замовили, то та конторка, у якій зазвичай лунає телефонний дзвінок, називається кол-центром. В особи, що відповідає на дзвінок, представника відділу з обслуговування клієнтів, робота не з легких. Зазвичай він годинами сидить у нагромадженні тісних кабінок, при ньому робоча гарнітура й пляшка води неподалік. Зарплати – як кіт наплакав. А люди, з якими він стикається, зазвичай не телефонують, аби похвалити його чи запитати, які в нього плани на вихідні. У них лише невдоволеність, розгубленість та проблеми, які потребують вирішення. І то зараз, негайно.

Якби все лихо було тільки в тому, що вони недостатньо стараються, але представники кол-центрів доволі обмежені у своїх повноваженнях з ухвалення рішень, а весь сенс їхньої роботи часто-густо нагадує живе втілення рутини. Коли надходить дзвінок, вони слухають абонента, а потім у більшості випадків тиснуть на кілька кнопок на своєму комп’ютері, аби знайти необхідний сценарій розмови. Потім вони йдуть за цим сценарієм, інколи слово до слова виконуючи все, аби якомога швидше скинути абонента з лінії. Від такої роботи можна сконати, а пришвидшить цей процес той факт, що в багатьох кол-центрах менеджери, намагаючись збільшити продуктивність, підслуховують розмови представників із клієнтами, аби моніторити, скільки триває кожен дзвінок. Цікаво, що в кол-центрах Сполучених Штатів та Великої Британії річна плинність кадрів становить 35 % – удвічі більше, ніж на інших вакансіях. У деяких кол-центрах річна плинність кадрів перевищує межу 100 %, а це означає, що в середньому жодного з тих, хто працює там сьогодні, уже не буде там через рік.

Тоні Шей, засновник онлайн-магазину взуття «Zappos.com» (що зараз є частиною «Амазон»), вважав, що існує кращий шлях набирати, готувати та завантажувати таких працівників завданнями. Тож у «Заппос» новачки проходять через тижневий курс підготовки. Потім, наприкінці підготовчих семи днів, Шей робить їм пропозицію. Якщо вони відчувають, що «Заппос» – це компанія не для них і вони хочуть піти, він заплатить їм по 2000 баксів – так, щоб не ображалися. Шей зламує операційну систему Мотивація 2.0, ніби блискучий комп’ютерний геній-підліток, який має хороші наміри. Він використовує «якщо-тоді» винагороду не для того, щоб мотивувати людей працювати краще, а для того, щоб відсіяти тих, хто не підходить для робочого місця у стилі Мотивації 3.0. Ті, що залишаються, отримують гідну платню, і, як ще один обов’язковий пункт, автономія в них переважає над технікою. У «Заппос» не моніторять свій персонал з обслуговування клієнтів і не вимагають від них, аби ті застосовували сценарії розмов. Ці оператори дають собі раду з дзвінками так, як їм заманеться. Їхня робота – добре обслуговувати клієнтів, а як це робити – вирішувати їм.

Ви запитаєте, який результат від акценту на автономії замість техніки? Оборот кадрів у «Заппос» мінімальний. І навіть попри те, що компанія ще молода, «Заппос» систематично визнається однією з найкращих компаній США в галузі обслуговування клієнтів, випередивши такі відомі імена, як «Кадилак», «БМВ», «Епл», і стоїть майже на одному рівні з такими брендами, як «Ягуар» та «Рітц-Карлтон»[122]. Непогано, як для взуттєвої компанії, що розташована в пустелі Невада.

Те, що роблять у «Заппос», є лише частинкою малого, але активно зростаючого руху в напрямку відновлення особистісної свободи в професіях, які зазвичай погано славляться її відсутністю. Наприклад, поки багато підприємств віддають роботу заокеанській дешевій робочій силі, деякі компанії обертають усе навпаки й беруться за те, що називається «гоумшоринг»[123]. Замість того щоб вимагати від операторів клієнтської підтримки співпрацювати з величезними кол-центрами, вони спрямовують дзвінки на домашні адреси своїх працівників. Це скорочує затрати часу на поїздки, звільняє від фізичного моніторингу та надає значно більше відчуття автономії щодо того, як виконувати свою роботу.

Американська компанія-авіаперевізник «ДжетБлу» була однією з перших, хто випробував цей підхід. З початку свого існування 2000 року «ДжетБлу» повністю покладалась на своїх телефонних операторів обслуговування клієнтів, що працювали вдома. А отже, вже від самого моменту свого заснування «ДжетБлу» досягла рейтингів з обслуговування клієнтів, що були значно вищими за конкурентські. Продуктивність та задоволення від роботи зазвичай є набагато більшими в умовах гоумшорингу, ніж за звичайного робочого порядку – частково тому, що вдома за працівниками менше наглядають і там їм більш комфортно. Але це ще й тому, що такий орієнтований на автономію підхід залучає глибоке джерело талантів. Багато фрилансерів – це батьки, студенти, пенсіонери та люди з особливими потребами, тобто ті, хто хоче працювати, але змушений робити це по-своєму. Згідно з однією доповіддю, у 70–80 % агентів з обслуговування клієнтів, які працюють удома, є вища освіта (це вдвічі більший показник, аніж у тих, хто працює у звичайних кол-центрах). Такі підприємства, як «Елпайн Ексес», «Пі. Ейч. Ейч Арвал», та «ЛайвОпс», що служать департаментами з обслуговування клієнтів для цілої низки інших компаній, звітують, що, взявши на озброєння цей метод, затрати на рекрутинг сягнули практично нульових показників, бо охочі працювати самі до них приходять. А зараз ці оператори обслуговування клієнтів, які приймають дзвінки й відповідають на них удома, працюють на цілу низку компаній у Сполучених Штатах (включно з «1-800-Флауверз», «Джей. Крю», «Офіс Депо» й навіть «Інтернал Ревенью Сервіс»), виконуючи клієнтські запити так, як їм заманеться[124]. Як і на будь-якому іншому робочому місці, де діє Мотивація 3.0, – це їхній дзвінок.

Команда

Якою б за порядком дитиною ви не були, уявіть собі, як це бути третьою дитиною в сім’ї. Немає жодного права вибору людей, які навколо вас. Вони вже з вами, як тільки ви народились. Та гірше те, що один або двоє з них можуть бути не дуже радими бачити вас. А позбутись бодай одного з них – неможливо.

Отримати нову роботу або втриматися на наявній – практично ідентичні завдання. Офісні люди, можливо, й можуть виклянчити трішки автономії для завдання, часу та техніки, але автономія над командою – важча місія. Це одна з причини, чому люди вдаються до підприємництва – здобути шанс створити власну команду. Проте навіть у більш традиційних середовищах, які хоча б трохи відійшли від стереотипів, небагато організацій можуть запропонувати людям свободу вибору щодо тих, із ким вони мають працювати.

«Перевага автономії над тим, що ми робимо, – максимально важлива. Найбільшою різницею між роботою на інші студії та володінням власною було те, що я міг обирати, за що ми беремось і який продукт, послугу чи організацію розкручуватимемо. Ось що для мене є важливим питанням: коли матеріал мені близький, то й вивчати його легше, а зустрічатися з людьми стає цікавіше (люди, що випускають цікаву продукцію чи надають неординарні послуги, зазвичай є цікавими самі по собі), і мені не доведеться у своїй рекламі вішати людям локшину на вуха».

Стефан Сегмейстер, дизайнер

Наприклад, у мережі магазинів органічних продуктів «Хол Фудз» люди, які номінально обіймають керівні посади департаментів, не проводять набору на роботу. Ця місія лягає на плечі працівників кожного з департаментів. Після того як стажист пропрацює тридцятиденний випробувальний термін із командою, то саме команда, частиною якої він, можливо, стане, голосує, чи брати його на повну ставку чи ні. У компанії «Ві. Ел. Ґор енд Ессоушіейтс», яка є виробником мембранної тканини «Ґортекс» і становить ще один приклад застосування Мотивації 3.0, кожен, хто хоче забратись на щабель вище та керувати командою, має зібрати навколо себе людей, які захочуть працювати з ним чи з нею[125].

Здатність зібрати, наприклад, аматорську баскетбольну команду з талантів компанії – це ще один привабливий бік практикування 20-відсоткового часу. Такі ініціативи зазвичай перекреслюють штатний графік, поєднуючи людей, яких єднає між собою споріднена ідея, якщо не цілий департамент. У своєму інтерв’ю для «Нью-Йорк Таймз» інженер «Ґуґл» Барат Медіратта сказав: «Якщо ваша ідея придумана за 20-відсотковий час – це новий проект, то зазвичай буде дуже просто знайти кількох однодумців і розпочати кооперуватись». А якщо прагнути й до більш систематичних змін в організації, говорить Медіратта, то панування автономії над командою є ще важливішим моментом. «Такі спроби вимагають створення того, що він називає „міні-групою“ – маленька, самоорганізована команда, у якої мало бюджету та ще менше повноважень, але яка намагається змінити щось у компанії. Наприклад, Медіратта сформував тестову міні-групу, щоб заохотити інженерів з цілої компанії застосовувати більш ефективні методики тестування комп’ютерних кодів. Ця неформальна група кодерів, сформована в автономному режимі, без будь-яких підказок згори „помалу скерувала діяльність організації у правильне русло“[126].»

Все ж прагнення автономії доволі часто може зустрічати на своєму шляху й необхідність виконувати інші обов’язки. Сюрпризом стало те, як в «Атлассіан», провівши статистичні підрахунки за своїм експериментом з автономією, виявили, що більшість працівників долучились до проектів, що зародились у 20-відсотковий час. Головна причина полягала в тому, що вони не хотіли покидати вже розпочаті проекти й підводити учасників своїх команд.

Хоча автономія над командою є найменш розвиненим із чотирьох її компонентів, дедалі більша сила соціальних мереж і злет популярності мобільних додатків уже сьогодні роблять і цей бренд автономії легкодоступним, і певною мірою така практика вже виходить за межі однієї організації. Гарним прикладом є проекти типу «опен сорс», про які згадувалося в першому розділі та в яких спонтанні команди самі добираються для того, щоб створити новий браузер чи розробити краще програмне забезпечення. І знову ж таки, наука підтверджує значущість певних методів, які підприємства важко приймають. Дослідження показало, що станом на сьогодні люди, які працюють у самоорганізованих командах, є більш задоволеними, ніж ті, які є членами штучно зібраних збіговиськ[127]. Так само дослідження Деці та інших вказують на те, що люди з високим рівнем внутрішньої мотивації є значно кращими співробітниками[128]. І це робить можливості для розвитку цього фронту безмежними. Якщо ви хочете працювати з більшою кількістю представників типу І, то найкращою стратегією буде й самому стати таким. Автономія, як виявляється, може бути заразною.