Неэффективность: очередь в кассу

Рациональные системы, вопреки своим обещаниям, часто оказываются весьма неэффективными. Например, в ресторанах фаст-фуда порой образуются длинные очереди в кассу, а на проездных дорожках выстраиваются вереницы машин. То, что предлагалось как эффективный способ получить еду, оборачивается совершенной неэффективностью.

Интересно, что наиболее полно проблема неэффективности «проездных окошек» в США проявляется именно в «Макдональдсе». Хотя их создали для того, чтобы свести ожидание к минимуму, к 90 секундам, в 2004 г. стояние длилось в среднем 152.4 секунды, а в 2005 — 167.9 секунд[565].

Конечно, в какой-то степени «Макдональдс» стал жертвой своей популярности, а особенно успеха «проездных окошек». Однако образец эффективности не может прятаться за своей славой и должен предъявлять эффективность даже перед лицом столь бурного роста интереса к «проездным окошкам». Кроме того, проблемы с «проездными окошками» в «Макдональдсе» не ограничиваются одними очередями — там и заказы выполняются со многими ошибками. На самом деле, в 2005 г. «Макдональдс» занимал последнее из 25 мест в рейтинге ресторанов фаст-фуда по аккуратности. Как сказал один посетитель: «„Макдональдс“ хуже всех делает то, что правильно… „Макдональдс“ всегда что-то одно делает неправильно»[566]. А чтобы все делать правильно, требуется время, что только увеличивает проблему неэффективности в «Макдональдсе». Кроме того, время — деньги, и увеличение времени, необходимое для правильного выполнения заказа, означает повышение себестоимости и снижение прибыли. На самом деле, один из франшизодержателей «Макдональдса» совершенно точно указал на иррациональные последствия рационального упора на быстроте: «Чем больше упирают на быстроту, тем больше страдает точность»[567].

Хотя в США эффективность — это проблема, в остальном мире она еще серьезней. Гонконгское отделение «Макдональдса» обслуживает примерно 600 000 клиентов (а в США их 400 000). Чтобы хоть как-то бороться с очередями, вдоль них ходят 50 и более сотрудников с карманными компьютерами, и передают по беспроводной связи заказы прямо на кухню[568].

Рестораны фаст-фуда — не единственный элемент макдональдизированного общества, проявляющий неэффективность. Даже у хваленой японской промышленности есть свои пороки. Возьмем для примера систему «точно-в-срок», которую мы обсуждали во второй главе. Так как эта система требует, чтобы некоторые части поступали на фабрику по несколько раз в день, на улицах и шоссе вокруг фабрик грузовики часто перекрывают движение. Из-за пробок люди часто опаздывают на работу и деловые встречи, что приводит к потере продуктивности. Но иррациональность идет дальше пробок и пропущенных встреч. Все эти грузовики используют много горючего, весьма дорогого в Японии, и сильно загрязняют воздух. Ситуация усугубляется, когда японскую систему «точно-в-срок» начинают использовать магазины и супермаркеты, ведь это выводит на улицы еще больше грузовиков[569].

Вот как журналист Ричард Коэн описывает еще один пример неэффективности в макдональдизированном мире:

«Это невероятно, но как только появляется очередное достижение компьютерного века, мне начинают твердить, что оно выгодно лично для меня. Но ради каждой такой „выгоды“ мне приходится еще больше работать. Срабатывает „закон банкомата“… Мне говорили — даже обещали — что я смогу избежать очередей в банк, снимать или класть деньги в любое время дня. Но пожалуйста — к банкоматам тянутся очереди, банк сдирает с меня процент за вклад или снятие, и вдобавок я делаю все то, что раньше делал банковский клерк (помните таких?). Возможно, получив новый вид телефона, я буду должен забираться на телефонную мачту во время каждого снежного бурана»[570].

Коэн указал как минимум на три различных вида иррациональности: 1) рациональные системы не дешевле, 2) они заставляют клиентов делать работу бесплатно и, что наиболее важно, 3) они часто неэффективны.

Точно так же порой гораздо более эффективно приготовить ужин дома, чем сажать всю семью в машину, везти в «Макдональдс», «нагружать» их едой, а потом везти обратно домой. Блюда, приготовленные на кухне с нуля, может быть, и не более эффективны, но «теле-обеды» и «микроволновая еда» — точно. Они даже, возможно, более эффективны, чем обед из трех блюд, купленный в супермаркете или в «Boston Market». Тем не менее, многие продолжают упорно верить, под натиском пропаганды, что есть в ресторанах фаст-фуда гораздо эффективней, чем дома.

Хотя силы макдональдизации трубят о своей великой эффективности, они никогда не говорят нам, для кого эта система эффективней. Для покупателей, которым нужен только батон хлеба и пакет молока, но которые вынуждены обойти тысячи им ненужных товаров в супермаркете? Для тех, кто должен провести сканером по ценнику на каждом товаре, самим задействовать свою кредитную или дебитную карточку и затем загрузить свои покупки в сумку? Или для тех, кто сам заправляет машину на бензоколонке? Может быть, она эффективней для тех, кто вынужден набирать кучу цифр, чтобы услышать в телефоне человеческий голос? Чаще всего, клиенты обнаруживают, что такие системы для них неэффективны. Большая доля выигрыша идет тем, кто и продвигает подобную рационализацию.

Те, кто стоит наверху какой-либо организации, накладывают обязательства эффективности не только на клиентов, но и на тех, кто работает под ними, в самом низу системы: рабочих на конвейере, людей за стойкой, персонал центров поддержки. Владельцы, франшизодержатели и руководство хотят контролировать подчиненных, но они хотят, чтобы их собственный пост был как можно более свободен от всех этих рациональных — и неэффективных — ограничений. Подчиненные слепо следуют правилам и нормам, и прочим структурам рациональной системы, а свобода творчества достается начальству.