Что «Старбакс» прибавил, а что убавил из модели «Макдональдса»?

Главным достижением «Старбакса» был отход от среднего качества продуктов, присущего «Макдональдсу», и макдональдизация высококачественных продуктов, особенно кофе. Однако в этом компания была не одинока — другие, среднего уровня [«Red Lobster», «Olive Garden»] и даже высокого [«Morton’s»] сделали тоже самое (см. Главу 1). Нет никаких сомнений в том, что до «Старбакса» кофе в Америке был скверный. Да, «Старбакс» вызвал ныне широко распространенный в США тренд потреблять высоко качественный кофе. То же самое он проделал и в других странах — наиболее заметно в Великобритании (более 500 «Старбаксов») — где прежде подавали кофе даже хуже, чем в США. «Старбакс» имел грандиозный успех там, где не было культуры потребления этого напитка (лучший пример — Япония), но гораздо труднее ему дастся победа там, где кофе и так хороший, а, может быть, даже лучший, чем тот, который предлагает «Старбакс» (например, в Италии, Франции или Турции). На лето 2007 г. в Италии по-прежнему нет ни одной торговой точки, однако уже 30 существует во Франции, из них 28 в Париже, и несколько — в Турции.

Также на счет «Старбакса» мы можем отнести пробуждение интереса в США и в других странах к кофе и к времяпровождению в кофейнях, как особому образу жизни. Многие мелкие кофейни, хотя «Старбакс» им угрожает (а порой и вытесняет из бизнеса), обязаны своим существованием огромному рынку кофе и кофеен, созданному «Старбаксом».

Сглаживание острых углов «Макдональдса».

Во многих отношениях, самое важное изменение, предложенное «Старбаксом» — это сглаживание всех шероховатостей и жесткости «Макдональдса» в подходах и имидже. Например, вместо жестких и неудобных сидений «Макдональдса» «Старбакс» предложил то, что можно определить, хотя бы частично, как мягкие кресла, диваны, а также комфортные стулья и столы. На самом деле, Говард Шульц открыто стремился дистанцироваться от образа ресторана в стиле «Макдональдс», а приблизиться к более домашнему, тому, что Рэй Ольденбург называл «местом третьего типа»[822] (см. Главу 7): «Мы заняты в бизнесе, который связан с человеческими отношениями и человеческими чувствами, мы создаем общину в месте третьего типа, между домом и работой»[823]. Шульц постарался придать «Старбаксу» несколько черт, которые для него ассоциируются с этим понятием «места третьего типа»:

• «романтический привкус» кофе из отдаленного уголка планеты посреди во всем остальном совершенно рутинного дня;

• «позволительная роскошь» (кофе дорог, но многие могут себя им порадовать, хотя бы время от времени);

• «оазис» — маленькое убежище посреди безумного мира (хотя «Старбакс» со своими «проездными окошками» и услугой «кофе на вынос», не говоря уже о холодных напитках с добавлением кофеина, которые изначально призваны стимулировать потребителей, все больше становится интегральной частью этого безумного, высоко макдональдизированного мира); и

• «нечаянное общение» — в «Старбаксе» возможна социальная жизнь (хотя не для большинства клиентов, стоящих в очереди к стойке или проездному окошку).

Ощущение, что «Старбакс» — это «место третьего типа» усилилось в последние годы, когда посетителей стали поощрять являться с ноутбуками и выходить в Интернет через беспроводное соединение (за плату). Они также могут пролистывать не только продаваемые здесь газеты (особенно «New York Times»), но и книги, а также слушать CD-диски, купленные здесь же, и оставаться, сколько они пожелают. Однако даже Шульц признает, что «Старбакс» «пока еще не идеальное место третьего типа», при недостатке соответствующих сидений и при том, что даже те, относительно немногочисленные посетители, которые решили (или просто смогли) остаться подольше, друг с другом не знакомятся[824].

«Макдональдс», напротив, сфокусировался на опасностях задержек клиентов, ссылаясь на опыт ныне исчезнувших сетей, наподобие кафетериев «Automat», которые погубил постоянный приток уличных бродяг, занимавших сиденья, но покупавших мало или вообще ничего (см. Главу 6). Настоящим клиентам в «Automat» приходилось потрудиться, чтобы отыскать себе место, а когда им это удавалось, их аппетит не сильно улучшался при виде непривлекательных соседей. Чтобы уберечься от этого, в «Макдональдсе» создали те самые «острые углы» — кричащие краски, некомфортные сиденья и другие удобства (или, скорее, их отсутствие) — заставляющие посетителей ощутить, что им здесь не очень рады. Однако, в последние годы «Макдональдс» сменил дизайн ресторанов, чтобы сгладить или вовсе убрать некоторые из таких жестких черт. Это — часть проявляющегося слияния «Макдональдса» и «Старбакса», которое будет обсуждаться в конце данной главы.

На самом деле, основное послание «Макдональдса» клиентам и состояло в том, что им здесь не рады. Да, клиенты могут прийти, купить еды, но главное — они должны съесть все очень быстро и удалиться. А еще лучше вообще не заходить в ресторан! Когда это возможно, от клиентов ожидают использования «проездных окошек» — купил еду и немедленно убрался, с едой и мусором. Идеальный посетитель «Макдональдса» — это тот, который даже не суется в ресторан.

«Старбакс» сильно старался, чтобы создать противоположный, или, по крайней мере, другой образ: что посетителям рады, настолько рады, что они могут оставаться здесь на много часов, хоть на целый день. Конечно, это послание — больше образ, чем реальность. Хотя беспроводное соединение и предлагается как дополнение «к комфорту вашего любимого кресла», оно может стоить 6 долларов в час[825]. Как сформулировал это один журналист, «насколько уютно себя чувствует человек, который постоянно слышит такой метроном»?[826] («Panera Bread» — одна из сетей [а другая — это «Schlotzky’s Deli»], где предлагается бесплатное соединение для того, чтобы клиенты, ощущая подобное гостеприимство, оставались подольше. Но у них пустует гораздо больше мест, чем в «Старбаксе», особенно днем, после ланча, так что бесплатный wi-fi вводится только в самую расслабленную часть дня). Кроме того, если больше обычной горстки посетителей всерьез воспримет «приглашение» остаться на несколько часов, кофейня очень скоро заполнится. Для громадного количества клиентов, который забегают в «Старбакс» на протяжении дня, там явно не хватит диванов, кресел, стульев и столов. Большинство просто подхватывает картонную чашку кофе и уходят, или даже пользуются «проездным окошком». На самом деле, согласно Говарду Шульцу, так поступает 80 % клиентов: они — клиенты «на вынос»[827]. Таким образом, почти все посетители «Старбакса» ведут себя так же, как и многие посетители «Макдональдса» — забирают свою еду и питье и уходят. (На самом деле, большинство клиентов «Макдональдса» остаются в этом ресторане даже дольше, чем большинство клиентов «Старбакса»), Разница между двумя сетями — скорее видимая, чем реальная.

Это шоу.

Можно сказать, что главное нововведение «Старбакса» проходит по театральному ведомству. Это касается не только фирменного напитка, но и всего «отличного времяпровождения за чашечкой кофе»[828]. «Старбаксу» удалось создать в современном кафе своего рода театральные декорации, в которых несколько бесплатных актеров (те самые посетители, которые платят и остаются надолго) создают иллюзию старомодной кофейни. Хотя им может и нравится это шоу, большинство посетителей не хотят или не могут по недостатку времени, сами в нем участвовать, а, возможно, им бы это и не удалось (из-за дефицита сидячих мест). Однако они нередко могут порадоваться представлению (если только не пользуются «проездными окошками»), став на стоящими благодарными зрителями, пока стоят в очереди за своей чашкой кофе «на вынос». Они даже могут пофантазировать, как однажды сами станут частью шоу и понежатся в удобном кресле. «Старбакс» создал театр[829] и, тем самым, придумал новый способ делать то, что уже изобрел «Макдональдс» — использовать клиентов как бесплатных работников. Клиенты «Макдональдса» (по крайней мере, те, что еще едят внутри ресторана) стоят за едой, несут ее на столики, а затем прибирают за собой. Клиенты «Старбакса» тоже все это делают, но и еще кое-что — например, добавляют себе в чашку молока или сахара. А некоторые из них делают то, что крайне важно для «Старбакса» — они остаются и пьют кофе внутри, и тем самым трудятся бесплатными актерами в представлении, которое постоянно идет в их местной кофейне.

В число этих «актеров» входят не только расслабившиеся любители кофе, но и те, кто использует «Старбакс» как место для деловых встреч или (получив доступ в Интернет) как дополнительный офис. Некоторые даже назначают здесь регулярные встречи. Руководство «Старбакса» утверждает, что оно подобное одобряет, однако умалчивает, что это возможно лишь потому, что очень небольшое количество людей хочет работать в кофейне, а могут еще меньше. К тому же, на всех потенциальных желающих мест не хватит. Большинство посетителей (даже бизнесменов) просто не могут остаться, даже если бы захотели[830].

О драматургии.

Стоит здесь сделать паузу и обсудить, насколько ко всему вышеописанному применимы социологические теории представления, особенно новаторская работа Ирвина Гоффмана о том, что он называл «социальной драматургией»[831]. Гоффмана в основном интересовало, как индивиды представляют себя в социальных ситуациях, но меня больше занимает «сцена», которую выстраивает «Старбакс» в каждой из своих торговых точек. Гоффман об этом тоже говорит, и выделяет «передний план», или ту часть представления, которая функционирует в неизменном и предсказуемом виде, чтобы определить ситуацию с точки зрения тех, кто наблюдает за спектаклем извне. Таким образом, когда люди входят в физическое пространство «Старбакса» («обстановку» по терминологии Гоффмана), то те, кто внутри, и посетители, и работники, уже являются «передним планом» для новоприбывших. На самом деле, работники и другие посетители просто «играют» для новоприбывших (и для самих себя). Конечно, есть большая разница между двумя этими типами исполнителей, даже если забыть о том факте, что служащим платят, а посетителям нет. Особенно важно, что работников тщательно инструктируют, что им играть, а кое-что из того, что они говорят, может быть даже предписано и запротоколировано. Они могут носить костюмы (например, зеленые фартуки), для улучшения своей игры. Посетителей, которые сидят в «Старбаксе», конечно, никто не наставляет, что им играть (или какую одежду носить), но они сами выучивают некоторые схемы поведения, по крайней мере, в широком смысле, наблюдая за остальными, особенно завсегдатаями. Им надо узнать ответы на многие вопросы, среди прочего:

• Здесь действительно можно сидеть часами?

• Каковы правила насчет занятых (или незанятых) столиков?

• Как можно забронировать столики или стулья?

• Когда можно пересаживаться со стула на диван или на мягкое кресло?

• Нужно покупать газеты или можно взять те, что остались от прежних посетителей?

• Здесь действительно можно выбирать книги и CD-диски, и как их нести за свой столик?

• Сколько времени можно читать книгу, не покупая?

Со временем регулярный посетитель узнает ответы на все эти вопросы и сам становится исполнителем.

Посетителям надо также узнать, в чем заключается их личный передний план, т. е. как они должны выражать себя, когда находятся на «сцене» «Старбакса». Например, здесь от клиентов ожидается, что они будут спокойными и серьезными, в то время как, скажем, в «Макдональдсе» дозволяется более шумное поведение. Конечно, служащие тоже выучивают свой личный передний план, но это происходит более формальным образом, когда их наставляют, как вести себя на работе. Тех, кто выражает себя неподобающе, исправляют, предостерегают, и, может быть, даже увольняют, если они упорно не соответствуют ожиданиям.

Хотя в представлениях «Старбакса» допустимы индивидуальные различия, и они могут варьироваться от одного посещения до другого, Гоффман предположил, что исполнение и передний план, связанный с ним, с течением времени имеют тенденцию институализироваться. Это определенно верно в отношении работников, чей передний план и исполнение институализированы компанией, которая их наняла, но это также правда и для клиентов, чей передний план и исполнение институализируются неформально. Суть в том, что люди обычно выбирают, а не создают свой передний план и исполнение. Они выходят на уже выстроенный передний план и выбирают предустановленное, приемлемое в данной ситуации исполнение. Это абсолютно точно для работников «Старбакс», но такое случается и с посетителями, хотя для них это происходит менее формальным образом, и они меньше осознают предустановленный характер переднего плана и исполнения. На самом деле, они могут даже воображать, что сами спонтанно изобретают себе передний план и исполнение, хотя в определении и структурировании и того, и другого главную роль играет компания.

Таким образом, хотя представления в разных «Старбаксах» кажутся различными, по сути, они одинаковы. Большинство посетителей покорно становятся в очередь и спокойно уходят. Те, кто решает остаться, обычно бывают крайне смирными, они робко попивают свой кофе, тихо болтают, застенчиво читают, мечтательно слушают музыку или разговоры соседей (но весьма скрытно), и т. п. Джон Симмонс зашел даже дальше и заявил, что «большинство посетителей „Старбакса“ не разговаривают и не общаются в кофейне. Заходи, заказывай, уноси свой заказ или садись; никто не вынуждает тебя общаться»[832].

Еще один аспект драматургии касается того, как «Старбакс» представляет себя доброй, нежной, заботливой корпорацией. Это делается разными способами. Во-первых, ее руководители твердят нам (через заявления о том, в чем состоит их миссия; через многочисленные рекламы, или через книгу самого Говарда Шульца «Влей в это сердце, или как „Старбакс“ построил компанию с одной чашкой за раз»)[833] о том, как они заботятся о своих 135 000 (по состоянию на конец 2006 г.) сотрудников. (В своих крикливых пресс-релизах они называют их «парт-нёрами»[834]; но если они таковыми являются, то уж точно не равными партнерами миллиардера Шульца и его директоров). Компания демонстрирует свою заботу например, тем, что обеспечивает их щедрым социальным пакетом (медицинская страховка, пенсия, право покупки акций). Шульц заявляет, что это помогает «Старбаксу» поддерживать низкий уровень ротации кадров, по сравнению с компаниями конкурентов[835]. Подобная практика ярко контрастирует с той, которая принята в «Макдональдсе», часто порицаемого за то, что он нанимает молодых, с частичной занятостью и минимальным, если вообще каким-либо, социальным пакетом. Затем, «Старбакс» уделяет заботу и тем, кто выращивает кофе, что демонстрирует интерес компании к кофе по стандартам «честной торговли». И это опять в противоположность «Макдональдсу», которого нередко обвиняют в эксплуатации земли и тех, кто обеспечивает его говядиной, курятиной, картофелем и т. п.

Тем не менее, в последнее время появляется все больше доказательств того, что эта забота скорее миф, чем реальность; это еще один театр, или даже просто лучшая работа PR-отдела компании. Касаясь приведенных выше примеров: «Старбакс» не обращается со своими работниками так, как мы могли бы подумать, и ее преданность «честной торговле» минимальна. По одному источнику, менее чем 4 % кофе «Старбакса» покупается по стандартам «честной торговли»; разновидности такого кофе редко предлагают в кофейнях в качестве напитка дня, и, мало того, не выполняется обещание варить такой кофе по требованию покупателя[836]. Ориентация «Старбакса» на мелкие кофейные фермы тоже не более чем легенда, и существуют другие сети («Costa» и «Caffe Nero», крупные сети Великобритании), которые идут в этом направлении гораздо дальше. «Старбакс» часто обвиняют в том, что он использует молоко, полученное от коров, которым впрыскивали гормон роста, и, следовательно, здоровье и благополучие клиентов не является главным приоритетом компании. Недавно «Старбакс» объявил, что собирается отказаться от молока с содержанием подобных гормонов, однако, то же самое обещалось и в 2001 г., а с тех пор ничего не изменилось. Почти все другие индустриализованные страны уже запретили гормоны, которые по-прежнему используются в «Старбаксе»[837].

Заинтересованность «Старбакса» в своих прибылях, а не в кофейных фермерах и работниках недавно вышла на поверхность в связи с делом об эфиопском кофе[838]. «Старбакс» продает, и по высокой цене, различные сорта кофе из Эфиопии, такие как «Сидамо» и «Харар» (это названия областей Эфиопии, где они выращиваются). «Старбакс» продает их по цене в $13 за полфунта, кооперативы, которые выращивают зерна, получают по 75 центов за фунт зерен, а эфиопский обработчик продает их «Старбаксу» за $1,45 за фунт. Некоторые эфиопские фермеры, которым надоели подобные низкие цены, стали выкорчевывать кофейные деревья и сажать вместо них кат, слабый стимулятор, который продается в три раза дороже кофе, а приносит урожай три раза в год (кофе — только раз в год). Эфиопы считают несправедливой гигантскую разницу между деньгами, которые платят им и которые зарабатывает «Старбакс», и пытаются увеличить доходы, присвоив эфиопскому кофе товарный знак (этот продукт составляет треть экспорта страны и приносит в год около миллиарда долларов). Пока «Старбакс» не собирается подписывать соглашение о товарном знаке, даже хотя никто не заставляет компанию платить жителям Эфиопии роялти за его использование. «Старбакс» утверждал, что подобное соглашение слишком обременительно с юридической точки зрения, и что компания продаст больше эфиопского кофе без подобных ограничений. В результате «Старбакс» обвинили в «кофейном колониализме»[839]. Группы правозащитников говорят, что в случае с эфиопской торговой маркой «Старбакс» озабочен тем, как бы не создать прецедент, который может привести к увеличению закупочных цен на кофе из других стран. Подобная позиция, с точки зрения этих групп, является несовместимой с желанием «Старбакса» считаться социально ответственной компанией. Один из представителей компании ответил, что «мы не чувствуем вины за размер наших прибылей»[840]. «Старбакс» утверждает, что прибыли идут на открытие новых кофеен и, следовательно, на расширение рынка для производителей кофе. Но эфиопские фермеры предпочли бы большую (и честную) долю пирога в виде возможности продавать свой кофе по более высоким ценам.

Крошечный профсоюз работников «Старбакс» IWW пытается организовать сотрудников. Его основные цели следующие:

• Повышение зарплаты и надбавок (зарплата выше минимальной, но, по мнению профсоюза, прожить на нее невозможно).

• Хотя «Старбакс» предлагает медицинский страховой полис и пенсионный план 401 (к) для сотрудников, профсоюз утверждает, что лишь немногие зарабатывают достаточно, чтобы купить первый или отчислять деньги во второй. Нужно повысить зарплату, чтобы эти льготы стали доступными.

• Гарантированное количество рабочих часов с возможностью перехода на полную ставку.

• Прекращение практики недобора персонала.

• Более здоровое и безопасное рабочее место[841].

Профсоюз заявляет, что компания ведет себя враждебно к нему (а она явно сопротивляется увеличению числа членов профсоюза среди сотрудников) и увольняет тех, кто активно участвует в его деятельности.

Кроме того, многие критики видят сходство между «Старбаксом» и «Макдональдсом» и связывают обоих с «уол-мартизацией» (Wal-Martization) общества[842]. Приверженцы мелких местных кофеен часто выступают против «Старбакса», и в основном, по тем же причинам, что и борцы с «Макдональдсом» и «Уол-Мартом». Для многих, все они — часть одного общего процесса. (Существует веб-сайт, http://www.ihatestarbucks.com, для тех, кто особенно недоволен этой компанией).

Интересно заметить, что Шульц возражает против подобных сравнений, особенно с «Уол-Мартом». По этому поводу он сказал:

«Обвинения неточны и несправедливы. Во-первых, мы не изменяем экономику городов. Мы не сбиваем цены, установленные другими магазинами, в большинстве случаев наши цены выше, а не ниже. Мы не вытягиваем дорожный трафик за город… мы, наоборот, улучшаем уличное движение в центре, что идет на пользу соседним магазинам»[843].

Какова бы ни была точность этих сравнений, и те вопросы, что почему-то остались за скобками (например, уничтожение мелких, независимых кофеен), оборонительное поведение Шульца просто очаровательно. Кажется, он чересчур протестует!

Говоря о расширении рынка, я должен вернуться к продаже «Старбаксом» чужих продуктов, таких как музыкальные CD-диски (услуга «Starbucks Hear Music») и книги (например, Митча Олбома, «Еще один день»)[844]. Некоторые считают, что это может оказать глубокое влияние на музыкальный и литературный вкус, равно как и на культуру в целом[845]. Подобное мнение основано на аналогии с такими явлениями, как книжный клуб Опры Уинфри, и его воздействие на книгопродажи и на то, что читает большинство людей. Хотя выход «Старбакса» на музыкальный рынок действительно может иметь подобные последствия, в нем нет ничего особенно нового. Большая часть фаст-фудных сетей торгует дополнительными продуктами, и здесь можно вспомнить продажу DVD-дисков, а ранее видеокассет в «Макдональдсе». (Конечно, «Макдональдс» изначально продавал эти товары детям, поэтому и влияние на культуру было, по крайней мере, в этой области, минимальным). Действительно инновационным является недавнее проникновение «Старбакса» в киноиндустрию, связанное с фильмом «Акила и пчела» (Akeelah and the Bee)[846]. Однако, с более широкой точки зрения, здесь тоже нет ничего нового, учитывая длительную историю поисков различными корпорациями способов повысить свои продажи и прибыли через увеличение продаваемого ассортимента.

Стоит прибавить, что, как уже намекалось выше, звуки музыки, особенно музыки среднего класса, предпочитаемой «Старбаксом», как и продажа CD-дисков и книг (равно как и газеты «New York Times») усугубляют театральность, которую эта компания пытается создать. Все это замечательно сочетается с бесплатными актерами за столиками, которые в креслах или на стульях работают, читают и разговаривают.